柳傳志：聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和教訓(xùn)
1966年，畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院;1970～1983年，任職于國防科工委十院四所和中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所從事科學(xué)研究工作;1984年，創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)前身北京計算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司;1988年創(chuàng)建香港聯(lián)想;1994年，香港聯(lián)想上市;1997年，北京聯(lián)想整合香港聯(lián)想，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席;2000 年，聯(lián)想集團(tuán)分拆出神州數(shù)碼;2001年，神州數(shù)碼上市，先后設(shè)立聯(lián)想投資和融科智地;2003年，設(shè)立弘毅投資;2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC 業(yè)務(wù)，辭去聯(lián)想集團(tuán)董事長職務(wù);2009年，重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事長職務(wù);2011年，卸任董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長。
柳傳志是一個創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機(jī)公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。這個傳奇讓每一個創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣地成功。”柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實(shí)并不多。以下是柳傳志分享聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與教訓(xùn)。
企業(yè)上市不代表創(chuàng)業(yè)成功
今天在座的主要是創(chuàng)業(yè)者，特別是海歸創(chuàng)業(yè)者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創(chuàng)業(yè)的話，是不是真想清楚了。因為創(chuàng)業(yè)這條路確實(shí)不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務(wù)員或者到企業(yè)里繼續(xù)打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創(chuàng)業(yè)者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。
創(chuàng)業(yè)成功不僅僅意味著你的企業(yè)上市了，更重要的是你真的能把企業(yè)做大做強(qiáng)。每個人在創(chuàng)業(yè)之前，并不知道自己是不是適合創(chuàng)業(yè)，我今天要講的，就是創(chuàng)業(yè)者要想成功應(yīng)該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。
要經(jīng)受住困難與誘惑
我以前說過一句話，“困難無其數(shù)，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯(lián)想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環(huán)境困難。
1980年代，中國還處在計劃經(jīng)濟(jì)時代，剛開始向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)，由于種種不規(guī)范的商業(yè)行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進(jìn)出口公司騙走了300萬元。當(dāng)時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。
當(dāng)時海淀區(qū)的一些領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)辦高科技企業(yè)既不理解也不支持，我們推出了第一代產(chǎn)品聯(lián)想式漢字系統(tǒng)，物價部門找上來認(rèn)為超利潤要罰款，我?guī)е粋�女同事周日等在他家門口。我當(dāng)時已經(jīng)40歲了，在科學(xué)院里是有一定地位的技術(shù)人員，遇到這些困難就要很快進(jìn)行心理調(diào)整。
再舉一個例子，聯(lián)想當(dāng)初走的是“貿(mào)工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯(lián)想，用做代理業(yè)務(wù)掙的錢開了一個小作坊，生產(chǎn)電腦主機(jī)板并到外國去參加展覽。有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志去參觀展覽會時發(fā)現(xiàn)竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。
后來香港房地產(chǎn)漲價，我們把工廠搬到了深圳，當(dāng)時的海關(guān)人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯(lián)想送貨的車一到，海關(guān)人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當(dāng)時的困難和諸位今天創(chuàng)業(yè)完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關(guān)。
另外也要經(jīng)受住誘惑，比如當(dāng)時我們組裝電腦要進(jìn)口元器件，進(jìn)口就需要有批文，我們發(fā)現(xiàn)倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。
企業(yè)家要能“寫菜譜”
作為企業(yè)家，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。蒙牛創(chuàng)始人牛根生有句話，改造環(huán)境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點(diǎn)就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業(yè)。企業(yè)家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實(shí)是學(xué)習(xí)能力。
我想強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學(xué)習(xí)了以后，再結(jié)合自己要做的事情，反復(fù)去考慮，去復(fù)盤。聯(lián)想很喜歡說“復(fù)盤”，其實(shí)我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當(dāng)時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經(jīng)常思考、反省的人進(jìn)步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據(jù)自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規(guī)律，寫出菜譜來。
我們所處的PC行業(yè)，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術(shù)發(fā)展太快，當(dāng)新的存儲器芯片一出現(xiàn)，老產(chǎn)品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內(nèi)，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。那年有些IT相關(guān)的媒體就報道說“聯(lián)想要跳樓了”等等，實(shí)際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據(jù)具體情況研究透了這個問題。
技術(shù)問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎(chǔ)研發(fā)，就從電視行業(yè)里受到了很大的啟發(fā)。那時中國電網(wǎng)的電壓還不太穩(wěn)定，如果電視廠商用好一點(diǎn)的元器件，設(shè)計得也好一點(diǎn)，電視機(jī)性能就會提高很多。所以我們就發(fā)展所謂的產(chǎn)品技術(shù)，就是把技術(shù)跟市場的實(shí)際需求相結(jié)合，可以提高產(chǎn)品的毛利率。 1998～1999年時，互聯(lián)網(wǎng)開始普及，但普通消費(fèi)者上網(wǎng)還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記才能上網(wǎng)，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網(wǎng)”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實(shí)際問題，就是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。
再往下要研究管理。你要想長期發(fā)展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。做企業(yè)有點(diǎn)像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實(shí)質(zhì)是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩(wěn)定的說法。聯(lián)想系的企業(yè)就堅決按照管理三要素去做。
聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PC業(yè)務(wù)以后，取得了很豐碩的成果，營收規(guī)模上增長了幾倍，但金融危機(jī)一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調(diào)整，之前我已經(jīng)不做聯(lián)想集團(tuán)的董事長了，現(xiàn)在我又重新回來，楊元慶擔(dān)任CEO，我們還宣稱，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)從懸崖邊上到了一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，馬上要進(jìn)入勝利的高速列車的軌道。
我相信事實(shí)一定如此，為什么呢?我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風(fēng)險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業(yè)務(wù)不往一塊擱，而我們并購時是準(zhǔn)備進(jìn)行化學(xué)整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔(dān)任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調(diào)動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結(jié)，然后根據(jù)具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。
創(chuàng)業(yè)者情商不可或缺
企業(yè)家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經(jīng)濟(jì)利益，還有名譽(yù)等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統(tǒng)帥的能力。我們最近投資類型的業(yè)務(wù)做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關(guān)系。
情商跟建立企業(yè)文化也有關(guān)系，一家企業(yè)最后能不能真的站穩(wěn)腳跟，企業(yè)文化是最難的，而且是最重要的一環(huán)。
聯(lián)想在 1998年要上ERP，這本身對企業(yè)是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業(yè)務(wù)。但當(dāng)時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業(yè)還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業(yè)務(wù)流程重組，一定要各部門一把手連續(xù)開會才能定得下來，當(dāng)時正是業(yè)務(wù)比較忙的季節(jié)，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結(jié)果跟大家說明白，我記得當(dāng)時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結(jié)果ERP按時高質(zhì)量完成任務(wù)，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀(jì)念這個偉大的日子，當(dāng)時確實(shí)有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。
其實(shí)文化就是一個軍隊的魂，一個團(tuán)打得只剩幾個人，重新組織起來的團(tuán)打起來還一樣，這就是文化。企業(yè)的核心價值觀就是所有員工都承認(rèn)的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統(tǒng)一認(rèn)識。企業(yè)利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實(shí)進(jìn)取、以人為本等等。
核心價值觀是怎么形成的呢?我現(xiàn)在做聯(lián)想集團(tuán)的董事長，就是制片人，負(fù)責(zé)整個公司文化的形成，大家統(tǒng)一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標(biāo)語——“以身作則，不是勸導(dǎo)他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。
聯(lián)想為什么能做到?跟我們創(chuàng)始人以身作則有很大的關(guān)系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕;我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創(chuàng)始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現(xiàn)在的好煙一根也沒抽過。聯(lián)想前前后后有10個人被送到司法機(jī)關(guān)，這說明盡管制定了嚴(yán)格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創(chuàng)業(yè)時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。
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