第三方物流的戰略方向
按照國際上比較流行的市場營銷理論，企業主要的競爭戰略選擇有三種：一是成本領先戰略;二是集中化戰略;三是差異化戰略。這個理論基本可以覆蓋或解釋其他競爭理論，物流行業的競爭戰略也可以用這個理論框架來解釋。
一、成本領先戰略適合有實力的企業
當企業與其競爭者提供相同的産品和服務時，只有想辦法做到産品和服務的成本長期低於競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝，這就是成本領先戰略。在生産制造行業，往往通過推行標準化生産，擴大生産規模來攤薄管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優勢。而在第三方物流領域，則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和資訊系統成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。那麼，怎樣才能建成高效的物流操作平臺呢?
物流操作平臺由以下幾部分構成：相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量，穩定實用的物流資訊系統，廣泛覆蓋業務區域的網路。
穩定實用的資訊系統是第三方物流企業發展的基石，物流資訊系統不但需要較高的一次性投資，還要求企業具有針對客戶特殊需求的後續開發能力。企業可以根據自身的需求選擇不同的物流系統，但任何第三方物流企業都不可能避開這方面的投入。
對於一個新的第三方物流企業，除非先天具有來自其關聯企業的強大支援，一般不大可能直接擁有廣泛的業務網路和相當規模的客戶群體，萬事開頭難，能否在一定時間內跨越這道門檻是企業成功與否的關鍵。對於一個第三方物流企業來講，這是企業發展的一個必經階段。如果能夠在兩到三年中完成業務量的積累和網路的鋪設，企業將迎來收獲的季節;如果不能達成，往往意味著資金的浪費和企業經營的寒冬。
對於一個全新的企業，主要有三個途徑能夠完成這一任務。第一個途徑是在嚴密規劃的基礎上，采用較爲激進的方式，先鋪設業務網路和資訊系統，再爭取客戶。這種方式較爲冒險，只有資金實力非常強的企業才可能這樣做。一些外資公司就聲稱要在很短的時間內在全國成立幾十家分公司或辦事處。第二個途徑是與某些大公司結成聯盟關系，或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業務。在國內家電行業和汽車行業都有這類案例。這種方式較爲穩妥，使企業在短期內獲得大量業務，但這種聯盟或合資物流由於與單一大企業的緊密聯系，會在一定程度上影響其拓展外部業務的能力。最後一種途徑是建立平臺，它是更爲緩慢的方式，邊開發客戶，邊鋪設網路。走這條道路的企業，必須認真考慮企業競爭的第二種戰略，集中化戰略。
二、集中化戰略適合有一定自身優勢的企業
集中化戰略就是把企業的注意力和資源集中在一個有限的領域，這主要是基於不同的領域在物流需求上會有所不同，如IT企業更多采用空運和零擔快運，而快速消費品更多采用公路或鐵路運輸。每一個企業的資源都是有限的，任何企業都不可能在所有領域取得成功。第三方物流企業應該認真分析自身的優勢所在及所處的外部環境，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。在物流行業中，我們不難發現，BAX Global、EXEL等公司在高科技産品物流方面比較強，而馬士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)則集中於出口物流，國內的中遠物流則集中在家電、汽車及專案物流等方面。集中化戰略也告訴我們，在國內企業對第三方物流普遍認可以前，第三方物流企業必須集中於那些較爲現實的市場。應該強調的是，這種集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中，更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資質的取得等方面都要集中，否則，簡單的集中只會造成市場機遇的錯過和資源的浪費。
三、起步較晚的新企業最可取的是差異化戰略
差異化戰略是指企業針對客戶的特殊需求，把自己同競爭者或替代産品區分開來，向客戶提供不同於競爭對手的産品或服務，而這種不同是競爭對手短時間內難於拷貝的。企業集中於某個領域後，就應該考慮怎樣把自己的服務和該領域的競爭對手區別開來，打造自己的核心競爭力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場容量，差異化戰略就是一種可取的戰略。在實際市場拓展中，醫藥行業對物流環節GMP標準的要求，化工行業危險品物流的特殊需求，VMI管理帶來的生産配送物流需求，都給物流企業提供差異化服務提供了空間。其實，對於一個起步較晚的新企業，差異化戰略是最爲可取的戰略。
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