完善資金管理模式，促進集團公司穩(wěn)健發(fā)展
近年來，不少企業(yè)、集團為了由傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉犀F(xiàn)代企業(yè)制度要求的節(jié)約型管理模式，不遺余力地對集團公司的財務(wù)管理方式進行了改革，我國企業(yè)集團有總分公司制、母子公司制和多級法人制度等多種組織形式。如何有效地監(jiān)控集團公司的資金運作，提高企業(yè)集團各單位的資金使用效率、降低資金成本、規(guī)避資金風(fēng)險，是我國集團公司提升管理水平的重要前提。
筆者認為，在這種情況下，集團公司就要對企業(yè)的資金進行集中管理，建立以企業(yè)集團資金管理為核心的新型財務(wù)管理模式。
一、集團公司的主要特征
在市場經(jīng)濟條件下，“集團公司”是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，在我國企業(yè)集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。
(一)法律特征
首先，集團公司是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。其次，集團公司是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經(jīng)營活動，在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規(guī)定。再次，母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。最后，母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業(yè)集團的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務(wù)負責(zé)(如母公司承諾了擔(dān)保)。
此外，集團公司與子公司以外的集團成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團章程而確定。
(二)本質(zhì)特征
集團公司的本質(zhì)特征是一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責(zé)任能力。
集團公司通常由一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè);關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)。總之，母公司只能有一個，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。
集團公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。另一方面，集團公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰，因此，母子公司之間的“血緣關(guān)系”也比較穩(wěn)固、組合也比較緊密。
二、集團公司資金管理的基礎(chǔ)及內(nèi)涵分析
(一)嚴謹、高效的財務(wù)管理機制是集團公司資金管理的重要基礎(chǔ)
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標是企業(yè)價值最大化，因此，就需要建立一套嚴謹、高效的財務(wù)管理機制。
1.實行“制度統(tǒng)一”，理順集團公司資金管理體系
所謂“制度統(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團公司制度可制訂本企業(yè)實施細則，但需要上報審批后方可實施。尤其要注意的是，集團公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查。
2.實行“資金統(tǒng)一”，切實提高集團公司資金管理效率
所謂“資金統(tǒng)一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
3.實行“分級管理”，優(yōu)化集團公司資金管理流程
所謂“分級管理”，就是集團公司對各全資、控股企業(yè)進行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機構(gòu)按照“制度統(tǒng)一”和“資金統(tǒng)一”的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。大量實證研究表明，一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進行成本控制。
(二)建立和完善全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制，是集團公司資金管理的獨特內(nèi)涵
1.優(yōu)化資金約束機制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金(項目資金)和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環(huán)機制，狠抓資金流程管理
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實行有償制，嚴格監(jiān)控，專款專用。比如：在營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款(工程款)回籠及賬面存款;在采購環(huán)節(jié)中，集團公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統(tǒng)一實行招投標制。各企業(yè)應(yīng)按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。
三、對集團公司資金管理主要模式的比較性分析
根據(jù)資金管理集權(quán)與分權(quán)的程度，可劃分為以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在集團財務(wù)部門，各分公司或子公司均不單獨在外部商業(yè)銀行設(shè)立賬號。資金的使用權(quán)、決策權(quán)和融資權(quán)均掌握在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權(quán)代表的手中，資金的“三權(quán)”高度集中。
這種模式一般適用于集團公司對下屬分公司或工廠對下屬車間的資金管理，一些產(chǎn)品種類比較單一的企業(yè)、一些資金流量比較有規(guī)律的企業(yè)采用這種資金管理模式，還適用于集團管理在同城或地理上距離不遠、規(guī)模較小的下屬公司。當(dāng)集團公司把下屬公司看成本中心時，多數(shù)采用該種資金管理模式。它屬于一種絕對集權(quán)的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動資金時，不必每筆上報給集團公司財務(wù)部門和經(jīng)營者批準，下屬公司在流動資金使用上有一定的自主權(quán)。每年初下屬公司向集團公司報流動資金使用計劃，集團公司應(yīng)根據(jù)集團資金狀況和該下屬公司上年度流動資金的使用情況調(diào)整計劃，合理控制下屬公司的流動資金量。在計劃年度中，集團公司依據(jù)資金計劃調(diào)撥流動資金給下屬公司。同時，下屬公司定期向集團公司報告流動資金使用狀況。
這是集團公司對下屬子公司和事業(yè)部采用的資金管理模式。它適用于生產(chǎn)不同產(chǎn)品的下屬公司，還適用于資金流量較大、但流動規(guī)律性較差的下屬公司。它屬于一種資金有限集權(quán)管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團公司對其下屬公司采取在一定的時期內(nèi)控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團每年初審批下屬公司的資金預(yù)算計劃，包括流動資金、流動總量和購買固定資產(chǎn)的支出總量，集團公司控制下屬公司流動資金支出和流入總量，超出預(yù)算的流動資金支出須上報集團公司審批，超出預(yù)算的流動資金收入，須上交集團公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對集權(quán)的資金管理模式，但是，集權(quán)程度比資金定額管理模式的集權(quán)程度低，適合于大型集團公司管理下屬不同產(chǎn)業(yè)的子公司。由于子公司屬于不同的產(chǎn)業(yè)，集團很難掌握各產(chǎn)業(yè)的市場情況。所以，集團在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權(quán)，以求更好地應(yīng)對市場的變化。
(四)資金借貸規(guī)模管理模式
集團公司對下屬公司的資金管理不干預(yù)，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權(quán)，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經(jīng)營有關(guān)的固定資產(chǎn)。然而，集團公司對下屬公司的資金借貸規(guī)模和負債比率要嚴格控制，主要是為了控制下屬公司的負債風(fēng)險，控制企業(yè)的金融風(fēng)險。
這屬于一種相對分權(quán)的資金管理模式。資金管理的集權(quán)程度比資金總量管理的集權(quán)程度還低。當(dāng)集團公司將下屬公司看成利潤中心時，一般采用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規(guī)模管理模式。通過相互匹配的資金控制程度，達到集團公司和下屬公司的資金合理利用，達到整個集團公司的資金高效利用、動態(tài)收支均衡的目標。
(五)無控制資金管理模式
上級公司對下屬公司的資金不進行任何控制，下屬公司自主從不同的商業(yè)銀行進行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，決定資金投出的方向。集團公司只在下屬公司的董事會中對下屬公司的資金使用方向和總量進行控制。
這屬于一種完全分權(quán)的資金管理模式。一般大型企業(yè)把下屬被控股公司看成一個投資中心時，多數(shù)采用這種資金管理模式。這種模式充分調(diào)動下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，大大提高公司的資金使用效率。
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