電子商務價值鏈與盈利模式解析
電子商務是一種比較新的事物，必然會受到人們習慣思維和經驗的束縛。因此要想企業在運作模式上做出重大突破，那么首先要從管理理念和企業文化上做好準備。那么下面是小編為大家電子商務價值鏈與盈利模式解析，歡迎大家參考學習。
電子商務的運作模式
我們發現真正在電子商務上獲得成功的企業，無論是網絡公司，還是傳統企業，其成功的根木原因在于，將電子商務的全新模式創造性地與企業的核心競爭力結合起來，創造自己獨特的價值鏈。
電子商務的作用是對價值鏈進行了重組，使得信息、資源流動更快捷順暢，并且強化和發展了它們的核心競爭力，提高了他們在價值鏈中的作用。仔細分析這些在電子商務上取得成功的企業，發現他們基本有下面幾種運行模式：
1)以產品為重點的經營模式。
這些企業一般都是制造企業，庫存、制造就是他們的關鍵價值過程，因此他們的電子商務模式就是在企業內部運行諸如ERP等管理軟件平臺，從而優化企業的各種資源，降低運作成本，提高企業生產的效率。
2)以客戶為重點的經營模式。
這類企業，其關鍵價值一般都在價值鏈的前端，主要是在銷售或者服務環節。為顧客提供快速、及時、適當的服務是他們的價值所在。比如電信、金融、零售行業，他們具有大批而集中的客戶，他們的電子商務模式就是進行客戶關系管理，利用CRM(客戶關系管理)等信息平臺獲得客戶知識，增加客戶價值。
3)信息服務。
這類公司的產品就是信息，從價值鏈分析，他們沒有完整的價值鏈形態，處于價值鏈的某一個節點。比如他們在這個節點上具有專而強的優勢。因此他們通過自己的產品服務于整個價值鏈。
目前，企業之間新的一輪競爭主要集中在誰能最快反應客戶需求和商務運作速度上。這樣，實現電子商務將成為企業參與競爭的必備條件之一。但是，無論企業選擇何種方式進入電子商務領域直接構建電子商務平臺、與同業合作構建電子商務平臺、收購COm 公司、利用ASP(活動服務器網頁)現成的平臺，更關鍵的戰略決策卻是在電子商務領域之外。
能否將信息技術融合到企業的整體戰略中，找準在價值鏈中的位置，打造自己獨特的價值鏈，獲得競爭優勢，才是電子商務的根本。
電子商務的盈利模式
人們對商務活動電子化的動機來自于網絡化給我們創造了新的利潤源泉，前面我們分析了電子商務在價值鏈上的不用運行模式，相應的，根據利潤在價值鏈上來源環節，我們可以把電子商務的盈利模式分為以下幾類：
1)生產成本的降低。
企業通過開展內部電子商務，提高企業的素質和管理水平，從而壓縮庫存，減少制造成本，提高生產效率，最終降低總的運營成本而獲利。這種電子商務的盈利模式應該成為我們國家企業和國民經濟發展的主要方向。如美國生產重型機械的Caterpillar公司，實行電子商務之后，庫存從40億減到10億，從而降低了成本，增加利潤。
2)第三方利潤。
企業通過電子商務，實現業務伙伴之間的供應鏈集成管理，繞過中間商，精簡中間環節，縮短采購周期，從而減少采購成本和銷售費用，降低運營成本，為企業創造新的利潤來源，我們稱之為第三方利潤。
美國通用電器公司的照明部自從將大部分手工采購轉向國際互聯網上進行電子采購后，產生了積極的效應，既改善了服務，又節省了勞動力和原材料成本。據該公司宣稱，實施電子商務采購方式使采購人工成本節省30%。60%的采購人員被重新安排了工作，原材料采購成本平均降低了20%。
3)創造顧客價值。
企業在電子商務下，通過整個的價值鏈整合，建立更快速的市場反映體系，實現真正的以客戶為中心的“有效客戶反應”戰略，從而準確獲得消費者的需求并滿足其需求，提供個性化的產品和服務，從而獲得額外利潤。
4)提供信息服務。
作為第四大傳播媒體的lnternet，上面散布了各個領域和層面的信息，涉及政治、經濟、科技、法律、文化及人類社會的各個方面，成為人們獲取知識的主要渠道。
因此企業可以利用電子商務的平臺，開展網上信息服務，例如美國一個青年建立了一個全美汽車批號數據管理系統，用于汽車的二手交易，任何人支付1O美元的信息費，就 可以獲得汽車從出廠后幾年的運行狀況和修理狀況，對于幾百美元的汽車來說，10美元顯然微不足道。
互聯網的商機是無限的，隨著我國工業化進程的發展，需要互聯網提供更多的信息服務，同時也創造更多的機會。
傳統企業發展電子商務的一般戰略
我們已經目睹20世紀網站的爆炸式增長和網站經濟泡沫的資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)系統，實現信息集成，為其提供必要的后臺支持，以求動態查詢、快速響應、及時服務，從而實現真正意義上的企業內外部資源優化配置。
1)實施企業信息化工程。
面對我國企業只有10%的信息化普及率，我們必須加速企業信息化的進程，在企業內部建立一個功能強大的信息系統，如ERP(企業生改變。目前我國電子商務處于對傳統商業模式和海外先進經營模式的抄襲、模仿的水平上，很少有結合我國國情的創新模式。必須在發揮企業核心能力的基礎上，探索適合本企業的電子商務模式。
2)商業模式的創新。
為適應新型商務模式，企業生產組織與經營方式必須發破滅，網絡公司為了創造所謂的“品牌”效應付出了沉重的代價。
在深刻的教訓面前，網絡公司重新考慮自身定位，最終回歸到“以經濟效益為中心”的軌道上。對于我們這樣一個還沒有完成工業化的國家來，電子商務是機遇，也有很大的風險。
在國民經濟中處于核心地位的是制造業，列于還沒有完成工業化過程的我們來說，優化國民經濟結構，提高產業素質，提高經濟效益，特別是制造業企業的素質，是實現工業化和保證國民經濟持續健康發展的重要環節。
因此，我們可以借助于電子商務的模式，大力推進企業的信息化，全面提高企業的素質和管理水平。如果沒有堅實的企業做基礎，電子商務就是空中閣樓。
我們國家已經制定了信息化推動工業化的電子商務戰略，那么在電子商務的具體實施中，作為傳統企業，如何應對?結合價值鏈分析和我國企業的現狀，本文提出了傳統企業發展電子商務的一般戰略。
3)突破組織界限。
在電子商務模式下，組織之間的界限變得模糊，組織已經進化為價值鏈中一個節點，整個市場競爭將迅速擴大至全國乃至全球，市場概念、價值觀念、營銷策略、行業分工、中間機構和競爭方式也都隨之發生了巨大的更新和深刻的變化，極大的促進了全球供應鏈體系和新經濟基礎的建立和完善，真正意義上的經濟全球化和全球信息化的特征已經展現在我們的面前。
4)實施電子商務人才戰略。
企業的競爭，最終都歸結到人才的競爭。企業要想在未來的網絡經濟的競爭中取勝，就必須造就一批高素質的電子商務管理和技術隊伍。
移動電子商務價值鏈分析
目前國內的移動電子商務參與者在價值鏈上主要呈現的結構為：內容提供商將自己的信息流向服務提供商，通過服務商的選擇和加工發布在不同的平臺應用，借助移動運營商提供通信的網絡環境，與用戶進行信息交流；涉及到交易時，通過支付服務商完成資金流和信息流的交換。這種價值鏈模式比較簡單，但各個參與者之間在利潤分成上也容易產生矛盾，進而制約整個價值鏈的增值。隨著移動電子商務價值鏈的不斷變化，各種新角色紛紛進入移動市場，使得產業鏈不斷裂變細分，需要創新共贏的商業模式。
移動電子商務商業模式分析
發達國家移動電子商務的發展迅速的原因在于其商業模式明確，如日本的移動電子商務模式是以移動運營商為中心，其他參與者輔助；在韓國，移動電子商務的商業模式是參與者間通力合作，共同促進移動商務發展；而歐美地區移動電子商務則呈現出三種主要模式，一是運營商成立合資公司，二是運營商自發結成聯盟，三是運營商與其他參與者合作。由于國內移動電子商務的商業模式比較混亂，價值實現路徑變得冗長，導致利潤分配的矛盾層出不窮，制約了價值鏈發揮更大的商業價值。目前國內存在的幾種商業模式如下：
內容/服務提供商占據產業鏈重要位置的模式
內容/服務提供商是產品和信息的源頭，能夠敏銳的分析市場需求，在傳統的商業活動中控制著整個價值鏈，但是由于移動互聯網的開放性和個性化服務，使得內容/服務提供商在移動電子商務價值鏈上的地位受到了用戶互動、個性化需求以及其他參與者的挑戰。
傳統互聯網巨頭進行移動互聯網新布局
隨著智能終端的普及和各種移動應用層出不窮，如手機地圖、手機游戲和即時通訊等應用，各互聯網巨頭紛紛將各自原有的資源整合到移動互聯網平臺上并在移動商務領域進行全力的探索研究。這類模式有一定的健壯性和發展前景，但是會受到運營商和終端制造商等的制約，需要互聯網巨頭整合相應的渠道資源。
終端制造商強勢進入移動互聯網
一些生產規模龐大的終端制造商嘗試改變傳統游戲規則，不再僅僅依靠制造移動設備終端來獲取固定利潤，而是通過整合前后向資源，實施“終端+服務”的模式在產業鏈上占據更穩定的位置。這種模式沒有很好的普適性，只適合實力雄厚的終端制造商，而對于中小型制造商來說，就缺乏足夠的實力與運營商抗衡。
以單一移動運營商為核心的商業模式
移動運營商也由最初的封閉模式轉為開放模式，不僅為產品交易和信息交流提供網絡基礎，還通過建立各種計費手段管理、控制各個合作伙伴的移動業務。目前移動運營商積極與中小內容/服務提供商合作，既為其發展提供了優越的環境，也加大了對它們的掌控能力。這類模式中，移動運營商雖然有一定的控制能力，但若只憑借該能力，依然難以保證其在移動產業鏈上的核心地位，需要進行業務模式創新。
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