績效管理中的人事管理

時間：2024-06-30 04:00:14 績效管理

績效管理中的人事管理

　　導語：有觀點這樣定義工作效率：“工作效率就是合適的人做合適的事”。因此，績效管理與人、與事都密切相關。下面讓我們了解一下績效管理中的人和事吧！

績效管理中的人事管理

　　這句話值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時候，工作才會有好的結果，工作效率才會更高；反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來說不合適的事的時候，你就是選擇了失敗。

　　績效管理就是如此。它特別強調管理者的職責分工，比如績效管理的推動責任在高層，而一般企業都把這個責任下放到人力資源部，由人力資源部去推動，這顯然就違反了合適的人做合適的事的原則，顯然，人力資源部一個部門的力量不足以推動績效管理，實踐也表明，這樣操作的企業，在推行績效管理的時候都遭遇了困難和失敗。所以，我們在設計績效管理方案和宣傳績效管理理念的時候，一定要分清楚各級管理者的責任，給各級管理者賦予恰當的工作職責，并使他們能認識和理解自己的職責，知道該做什么，知道該怎么做，讓合適的人做合適的事，大家齊心合力共同推動績效管理向深入開展。

　　本文就來談談績效管理中怎么選擇合適的人做合適的事。先來看一段工作場景中的對話。

　　A說：“王總，我最近設計了一套新的績效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

　　B說：“嗯，劉經理，你這套方案整體上感覺不錯，只是這么做是不是太浪費經理們的時間了？他們平時的工作那么忙，哪有時間去做設定績效目標、建立員工業績檔案這些工作？這樣推行下去，他們會不會嫌麻煩？再者說，離公司要求的考核時間只有不到一個月了，這樣做恐怕完不成任務了。我覺得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改進一下，直接發給部門經理，部門經理只要在上面填空打分就可以了，越簡單越好，別搞太復雜了。我想，這樣做保證能很快完成。你說呢？”

　　A說：“王總，可是，我覺得那樣的考核沒有什么實際效果，考核的內容和員工的工作沒有什么直接的關系，我怕又流于形式了。”

　　B說：“劉經理，時間真的很緊張，又是年底，大家都很忙。我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案咱們再討論討論，好不好？”

　　A說：“好吧，我去發考核通知，……”

　　這是某企業績效管理工作的一個場景，也可以算是企業績效管理工作的一個縮影。

　　這個場景一共三個人物，分別是王總、劉經理、部門經理，而這三個人在績效管理中都沒有做好他們應該做的工作。王總作為總經理，擔負的職責是支持和推動績效管理向深入開展，卻在劉經理推出新方案的時候潑了冷水，使績效管理工作再度回到老路上，繼續重復先前那種“難度系數”比較低的工作方式（填表、打分、分等）；而劉經理，作為人力資源經理，一定意義上的績效管理專家，卻在做著背離績效管理思想的制表工作，按王總的說法，為不耽誤部門經理的“寶貴時間”，還得把表格設計得盡量簡單，只給部門經理留出打分和簽字的空格；最后一個沒有具體姓名的人物就是直線經理，他們又在做什么呢？不用說你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡單！問一句，這樣做能行嗎？這就是績效管理嗎？顯然不是。如果直線經理只做些填表、打分之類的工作的話，那企業的績效管理就只剩下一個形式的空殼，不會有好的結果。

　　下面就來談談績效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企業的績效管理更好地發揮作用。

　　一、績效管理中人

　　績效管理是整個企業的事情，所以績效管理中的人應該包括企業全體員工，上至總經理下到普通員工，概莫能外。

　　通常，我們可以把他們分成四個層次：

　　1、總經理

　　2、人力資源經理

　　3、直線經理

　　4、員工

　　當然，每個企業的實際情況都有所不同，有的企業層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等，但這并不影響我們分析問題，因為這些等級在這里都可以找到自己的位置。

　　二、績效管理中的事

　　與績效管理中的人相比，績效管理中的事就相對復雜一些，畢竟績效管理是一個比較系統的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言兩語能夠說得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日蛋糕那樣，所不同的是，績效管理這塊蛋糕沒有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很難！

　　這里，根據績效管理的思想，我們把它分成以下三個階段：

　　1、績效管理的導入。

　　2、制定適合企業現狀的績效管理方案。

　　3、執行績效管理的流程。包括：設定績效目標；績效溝通與輔導；記錄績效，建立員工業績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。

　　三、績效管理中的人和事

　　績效管理中的人界定清楚了，績效管理中的事也概括出來了，下面就來談談如何使這些人和這些事更好地匹配，以使績效管理被正確地執行，更好地發揮作用。

　　1、誰來導入績效管理？

　　這項工作的提議因企業而異，有的企業由總經理提，總經理通過各種渠道了解到績效管理是個很好的管理工具，能幫助企業提高管理水平，于是責成人力資源經理研究實施方案；而有的企業則是由人力資源經理提出的，人力資源經理在工作的過程中經常或主動或被動地接觸績效管理，逐漸對其產生了興趣，萌生了實踐的沖動，于是向總經理建議，獲得總經理的首肯之后就開始導入。

　　其實，誰提議并不重要，因為無論由誰提議，只要績效管理這項工作被批準在企業實施，導入的責任就最終落在總經理的身上。

　　為什么這么說？也許你會說，總經理那么忙？又是忙著抓訂單，又是忙著組織生產，哪有時間親自管這個事？是的，總經理都很忙，但我們必須明確的一點是績效管理并不是給總經理來添亂的，相反，成功操作績效管理，反而能夠最大程度地解放總經理，使他們從繁忙的事務性工作中脫身，不必深入到每個工作的具體細節去進行過細管理。另外，績效管理是一項涉及企業整體的工作，總經理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來，對之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項工作得以順利開展，并不斷向更好的方向發展。

　　實踐也表明，總經理參與的越多，績效管理工作開展得就越順利，直線經理執行得就越好。

　　所以，總經理應該當仁不讓地擔負績效管理導入的責任，不但要導入，更要在導入之后做更多的督導工作，以保證其在執行過程中不流于形式。

　　2、誰來制定適合企業現狀的績效管理方案？

　　自從有了績效管理的概念以來，它就被列為人力資源經理的職位內容之一，而且占據重要位置，被置于核心。

　　也就是說，績效管理是人力資源經理的重點工作之一。這里，有一個問題必須要界定清楚，績效管理是人力資源經理工作的核心，但不表明所有的績效管理工作都由人力資源經理來做，比如設定員工的績效目標，建立員工的業績檔案，績效溝通與輔導，包括績效考核，這些具體的工作并不是人力資源經理的工作范圍內。

　　對人力資源經理來說，他們的角色更多地被定位在技術方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過程中有關問題的咨詢支持等，這些技術性比較強的工作一般由人力資源經理擔當。

　　所以，作為績效管理技術方面的專家，人力資源經理承擔企業績效管理方案的制定的責任，在方案制定的過程中，他們還應該恰當地將績效管理的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工，使他們認識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，這樣做將更有利于績效管理方案被理解和執行，并在實施的過程中不斷得到修正和提高。

　　另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執行，畢竟績效管理是個復雜的系統，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經理應在方案執行的過程中不斷地深入到每個部門，與直線經理成為績效合作伙伴，與他們保持持續不斷的溝通，了解他們的績效管理工作的進展情況，為他們釋疑解惑，使績效管理成為他們更加高效工作的工具，不斷朝好的方向發展。

　　3、誰來執行績效管理的流程？

　　當導入了績效管理并制定了方案之后，接力棒就傳遞到了直線經理的手中，直線經理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執行績效管理流程了。

　　直線經理是績效管理的中堅，向上對企業的績效管理制度負責，幫助企業提升業績水平，向下對部屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力。所以說，直線經理的執行力尤為關鍵。

　　那么，直線經理的執行力是否足夠強在哪里體現呢？就是體現他們對績效管理流程的執行力度上。

　　一個完善的績效管理系統，有五個大的工作程序，分別是：績效計劃——設定績效目標；績效溝通與輔導；記錄績效，建立員工業績檔案；績效考核與反饋；績效診斷與提高。

　　在這五個工作程序當中，直線經理都是和員工一起，作為員工的績效合作伙伴，與員工時刻保持績效溝通，幫助和輔導員工提高績效能力，對員工進行公平公正的考核，把考核結果通過面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認識自己的優點與不足，在幫助員工提高能力的同時也不斷提升自己的管理水平，和員工共謀發展，共同進步。

　　當直線經理完全地履行了績效管理的責任，嚴格地執行了績效管理的程序，企業的績效管理就真正地落到了實處，相信，企業也一定因此獲得更好的發展。

　　同時，績效管理程序的另外一個重要角色——員工的作用不可忽視。

　　在績效管理程序中，員工不是被動的接受者，而是他們自己績效的主人，擁有并產生績效，他們不但接受經理的指令，更向經理反饋績效信息，與經理一起制定目標，與經理一起溝通績效問題，向經理尋求支持和幫助，在經理的指導下，不斷提高自我績效管理能力。

　　所以，績效管理流程不是經理對員工的單向行為，而是由經理和員工共同執行的。

　　績效管理說到底就是一個合適的人做合適的事的過程，當企業真正把這二者恰當匹配起來的時候，績效管理的成功就有了可能！

　　核心提示：

　　績效管理中，職責的劃分永遠是個值得關注的事情，這與績效管理的前身——績效考核有關，在沒有績效管理之前，績效考核一直都是由人力資源部主持和操作的，考核制度由人力資源部制定，考核表格和考核內容由人力資源部設計，甚至有的企業打分也是由人力資源部進行的，所以，在實施績效管理的時候，很多管理者仍舊認為這是人力資源部的事情，認為原來這個工作一直都是人力資源部在做，怎么現在改由各個部門來做，他們想不通，于是，認為做績效管理就是為了完成人力資源部交辦的工作任務，就是為人力資源部打工，做績效管理是額外增加的工作負擔。

　　如果這種觀念得到有效的轉變，那么企業的績效政策不可能得到有效的執行，作為績效管理的中堅力量的直線管理者永遠可能地主動地承擔責任，那樣的話，企業的績效管理就只有一個歸宿——流于形式。所以，企業在實施績效管理之前，必須把職責劃分清楚，讓管理者認識到自己的職責并真正承擔起來，把績效管理的接力棒傳遞下去，使績效管理流程得到有效的運轉。

　　績效管理是企業的一把手工程，作為一把手的企業老總應在其中承擔相應的職責，這個職責就是兩個詞——支持和推動，我們并不要求企業老總在績效管理的每個環節都全程參與，畢竟，老總還有更多更重要的事情要處理，不可能把全部的時間和精力都花在績效管理上，但我們也不能允許企業老總置身事外，只是聽聽匯報，做做指示。我們要求企業老總要擔負起支持和推動的職責，就是說在實施之前，要做動員講話，在實施過程中，要主持專題會，推動績效管理向深入開展，在后期，要主持總結會，對前期的實施效果進行總結，以使績效管理體系在下一個周期運行得更好。我想，只要老總在這三個時間能夠抽出時間，績效管理工作就能得到推動，就能在推動的過程中不斷地改善，就能為企業的戰略落實發揮作用！

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