領導力的基本模式有哪些

時間：2024-10-11 09:15:03 松濤領導力培訓

領導力的基本模式有哪些

　　盡管偉人情結仍時常出現在領導力的研究中，但是大部分領導力學者已經認識到成功的組織是一個分散、合作和互補的領導力產物。下面是小編分享的領導力的基本模式，歡迎大家閱讀！

領導力的基本模式有哪些

　　我曾受邀去一家大型化學企業的分公司，介入到他們領導團隊做主持幫助小組成員學習調解能力。凱特（分公司負責人，化名）從總部調任到這個分公司大約有一年的時間。在總部，人們總認為她在人員任命方面非常有洞察力。鑒于她在人事管理方面的才能，她被認為是梳理這個分公司混亂局面的極佳候選人。因此盡管在職業發展上是很大的跨越，凱特仍然得到了這個機會。

　　不幸地是，我很快意識到她的這一任命可以說是個災難。她可能是個不錯的導師，但是并沒有建立戰略重點和扭虧為盈所需要的能力。大量的金錢花費在咨詢和團隊培訓上，但是人們一年以后仍然對他們所做的事情以及為什么而做沒有清晰的認識。凱特的指導和溝通能力曾經在總部讓人印象深刻。然而，在總體上，她仍然還是個執行層面的角色。

　　如何才能夠防止類似凱特這樣的情況發生？與指導能力培訓中被濫用的九型人格或適應力測試不同，領導力研究方面已經有很多行之有效的調查問卷。其中一些是揭示對領導力多少有些影響的固定行為模式。我們也有多種測試方式，不論領導者是以人為本還是以任務為導向，無論是專制還是民主，無論是專于細節還是把握大方向，或是以上各種的綜合類型。這些多種多樣的問卷也許有點簡單化，但它們確實能夠幫助人們在職場或公司內部找到正確的方向。

　　我自己開發的領導力評估方式是基于對真實領導者的觀察性研究，他們大多是企業中的戰略性領導崗位。我的目標是幫助他們觀察和了解到，他們對人的態度和交流過程是他們內在世界（包括與一生中有影響力的人物的關系）、人生重要經歷、其他領導者的先例以及正式的領導力培訓等等一系列復雜而綜合的結果。

　　隨著這些影響要素在不斷發揮作用，一個人會看到一系列固定行為模式在影響著個人在組織中的效率。我認為這些行為模式就是領導力“基本模式”，它們反映了領導者在組織中所能勝任的不同角色。當他或她工作中出現組織混亂或者領導失敗時，就表明領導者的基本模式與他/她所工作的環境是不匹配的。以下就是我歸納的八種最顯著的基本模式：

　　戰略家：領導如棋局。這些人擅于在組織的現有環境中發展。他們有遠見、戰略方向和創新性思考能力去創建新的組織結構從而推動未來增長。

　　變革引領者：領導是一場逆襲。這些領導者鐘愛混亂局面。他們是重整旗鼓和創建新的組織“藍圖”的大師。

　　交易員：領導就是成交。這些領導者擅于搞定交易。在發現和抓住新機遇方面非常有能力，擅長談判。

　　建設者：領導就是一場創業。這些領導者夢想創造新事物，也擁有實現這些夢想的才能和決心。

　　創新者：領導就是提供好的創意。這些人非常關注于新生事物。他們非常有能力解決非常棘手的問題。

　　執行者：領導就是有效執行。這些人致力于使組織保持流暢運轉，像潤滑良好的機器一樣。在設立架構完成目標方面，他們非常有效率。

　　教練員：領導就是員工發展。這些人知道如何讓人發揮最大能力，從而建立一種業績至上的文化。

　　溝通者：領導就是舞臺總監。這些人具有很高的影響力，對周邊環境有很大的影響。

　　通過了解團隊成員都是何種類型的領導者，可以讓團隊更有效地工作在一起不斷創造奇跡。它也能幫助你認識到你和你的同事怎樣才能更好地做出個人貢獻。作為結果，它也將創造默契支持和信任的文化，減少團隊壓力和沖突，從而更有創新地解決問題。這也將幫助你為團隊找到新的合適成員：例如你和團隊還缺少什么樣的個性和技能？

　　凱特的故事最終有一個不錯的結局。小組指導環節的結果表明，問題不在于凱特缺少能力，而在于團隊具體的領導量化指標。如果團隊引入一位具有戰略遠見和扭虧為盈經驗能力的領導者，而凱特作為溝通者和指導者則能更好地發揮，從而最終解決分公司的危機。通過與總部人事管理部門的交流，我們成功找到非常符合的人選來建立更符合需求的團隊，并且幫助凱特完成她的使命。

　　轉變思維模式是提升領導力的關鍵

　　盡管思維模式極其重要，但人們常常越過它直接行動，并希望能通過意志力堅持下去。然而，如果不能轉變固有行為背后的思維模式，堅持無從談起。更糟糕的是，人們的行為會影響他人的思維模式，進而影響他們的行為。

　　領導者若未能覺察自己并有意識的轉變其思維模式，則可能阻礙整個組織的改變。因為領導者的思維模式能夠推動整個組織作出積極轉變，領導者需要從“我”做起，從“心”出發，成為更優秀的領導者。

　　在工作中，人們花了大量的時間及精力提升短板上——即績效與完美之間的差距。很多高管習慣于把工作重點放在“找差距補短板”上，這就導致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認可、接受并欣賞不同觀點。如果能看到并發揮每個人的優勢，組織又會是怎樣一番景象呢?

　　先來了解自己的優點。最看重自己哪一點?假設有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功?這些就是你的優點。

　　當然，關于優勢的自己反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學會將優點融入日常工作中——這是個挑戰，因為許多高管相信，在做績效考核談話的時候，優點通常被上級蜻蜓點水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉變思維模式是個艱巨的任務。人們信奉具有運動精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發揮優點”的思維模式不現實似的，但是人們卻忽視了這樣一個事實——將自己的優點發揮到極致才是專業運動員的立足之處。

　　有些高管會利用更深的自己認識來催化工作中的變化——潤心細無聲。大多數人發現，僅僅是通過優勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認，了解自己的優點——同情心及熱愛學習而且這個優點受到同事的認可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談論十分鐘他的優點加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

　　誠然，每個人都有需要改進的缺點。但是，有意地將注意力轉移到優點上能更鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創新及變革能量。如果領導團隊抱有同樣態度，就能創造一種每個人都竭盡全力的文化……尤為需要挖掘公司每一個人的優點——便可以創造奇跡。

　　工作中會面臨許多挑戰：工期延誤、預算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當這些經歷帶來的沮喪威脅到人們所重視的事情時，就可能遭受“杏仁核綁架”，大腦會向全身釋放皮質醇及腎上腺素來保護自己。可能在憤怒中抨擊他人，或者，無法繼續手中的工作。除了“戰斗、逃跑或驚呆”的反應外，是否也可以暫停一下，反思并有創造性且高效地管理你的情緒?這里有個方法：回想一件最近發生的且仍然讓自己情緒波動的令人沮喪的事情。當時，并非處于最佳狀態，現在回想一下當時的情景。同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。讓人驚訝的是，也許正是自己造成了懼怕的后果。

　　停下來，問問自己：“此時我需要什么?需要自己怎么做?”當意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，并將其轉移到希望創造的感受上時，我們就能發現更多的行為方式可以選擇。認識到這一點后，就可以開始改變。一旦再感覺到有同樣的緊張狀況出現，就暫停，然后有建設性地表達顧慮或提出問題。

　　通過學會如何暫停并重啟“思維”大腦，就可以將“避免威脅(害怕失去)”的思維模式轉變為“開放學習以及充分把握當下”的思維模式。

　　領導者需要一群支持者才能實現遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領導者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進對彼此的了解。

　　事實上，只需要通過認識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦了解自己及他人的觀點，就會下意識地調整自己的行為。如果有意識地調整自己的行為，結果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，行為更能建立起與他人之間的信任。

　　促使領導者制定并踐行偉大愿景的是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責任感?答案:是希望。令人崇拜的領導者通常將恐懼作為行動的驅動力，其實他們更偏好希望。恐懼有它的價值，因為它讓人們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。

　　綜合上述，要使改變成為常態，需要從內部開始解構，再重構。從自己意識開始：將自己視為這部“電影”的觀眾。一旦發現了自己思維模式的規律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權，意味著坐擁巨大的自由。當善用這種自由來改變自己的思維模式并培養新行為時，便樹立起了變革的榜樣，這才是領導者的應該做的。

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