2016年物流師考試總復習內容
【生產物流管理】
第一單元 生產物流概述
一、生產物流與供應、銷售物流的聯系與差異：生產物流一般是在企業的范圍內完成，空間距離的變化不大，其主要目的是保障企業的生產活動順利開展，它的關注點是生產本身，更多的服從于生產方式對它的制約與生產工藝和設備緊密聯系。銷售物流是對產成品，從企業到客戶手中的管理，也可以叫做產成品物流;主要是對產成品在流通領域的管理和計劃，包括對物料流、信息流和資金流的管理，以滿足消費者的需求為目的。供應物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應商處到企業倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流。
二、生產物流管理的目標與其它物流管理的目標基本是相同的，生產物流管理目標與銷售、供應一樣：將正確的產品，在正確的時間，以正確的方式，按照正確的數量，以正確的成本，送到正確的地方，交給正確的人。
三、生產要素：有勞動、土地、資本、技術。
四、定義：生產是一切社會組織將它的輸入轉化為輸出的過程。
五、職能內容：確定物料需求的時間和數量，確定使需物料的來源，物料的運輸管理，物料的接受以及倉儲管理，物料的庫存計劃和控制，生產線的物料配送的時間、數量和地點。
第二單元 生產管理演變
一、企業的管理發展階段管理技術：每個階段都產生了不同的企業管理理論，以及采用了不同的管理技術。1、經濟訂購批量EOQ;2、物料需求計劃MRP;3、閉環物料需求計劃;4、制造資源計劃MRPⅡ;5、企業資源管理計劃ERP ;6、后企業資源管理：高級計劃排程系統APS;7、供應鏈管理SCM。
二、生產方式種類與特征：企業所處發展時期不同，其管理方式和手段不同;生產方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。分為：1、備貨型生產：(簡稱MTS)，在對市場需求量進行預測的基礎上，有計劃地進行生產，產品有庫存。備貨型生產按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的目的是為了補充庫存。通過成品庫存隨時滿足用戶需求。2、按訂單裝配：(簡稱ATO)在生產的最后階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產品。交貨期短、庫存水平低、基本沒有成本庫存，用較少的零部件庫存來滿足產品生產的需要，并且可以提供給客戶多樣性和定制化的產品，在一定程度上滿足了客戶的個性化需求。3、按訂單生產：(簡稱MTO)是指按用戶訂單進行的生產。4、按訂單設計：(簡稱ETO)是指最終產品在收到客戶訂單后才能確定。
三、生產工藝路線的種類與特征：分為：流水生產、離散制造、項目生產。不同的生產工藝的管理具有不同的關注點以及管理方法和技術。1、流水生產：是指生產對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統一地生產速度完成工業作業地生產過程。2、離散制造：產品往往由多個零件經過一系列并不連續的工序的加工最終裝配而成。3、項目生產：典型特征：1、一次性是項目與日常運作的最大區別2、項目有自己的特點3、項目都有自己明確的目標。4、項目開始時需要建立臨時性項目組織。 5、項目具有較大的不確定性。
第三單元 物流系統與主生產計劃
一、主生產計劃(MPS)：主生產計劃就是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護，以確定在每一具體時間段內生產多少數量產品的計劃。主生產物流計劃的核心內容，是生產物流計劃和管理的依據。
二、主生產計劃編制過程中約束條件:要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。它所需要滿足的約束條件是總量計劃和批量計劃。總量計劃：包括兩個方面：第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等于總體計劃確定的該種產品的月生產總量;第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量(也就是需求總量)應該以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。批量計劃：由于生產系統調整準備時間的存在，在補充成品庫存的生產中有一個一次生產多少最經濟的問題，這就是經濟生產批量EPQ, 經濟生產批量的計算公式為：年總成本=年維持費+年補充訂貨費+年購買費 D-年需求量、P-天生產率、d-天需求率、S-次生產成本、H-年存儲平均費用。
三、主生產計劃編制原則：1、用最少項目數進行主生產計劃安排。2、列出實際的、具體可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。3、列出對生產能力、財務指標有重大影響的項目。4、計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。5、留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。6、在有效的期限內應保持適當穩定。
四、編制主生產計劃步驟：1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。3、根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量;如預計庫存量為負值，則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。4、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。
五、主生產計劃”凍結”對生產物流管理意義：主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。當主生產計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得復雜;當主生產計劃量要減少時，可能會導致多余物料或零部件的產生，還會導致將寶貴的生產能力用于現在并不需要的產品。企業采取做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，有一個“凍結”期。它有兩種“凍結”期：需求凍結期、計劃凍結期，計劃通常比需求時間要長。
第四單元 采購與供應管理
一、采購管理的重要性：企業的直接采購總成本占其銷售額比重達到了60%以上，對企業利潤產生巨大的杠桿作用，采購節約的成本就會轉換成企業利潤。采購部門的地位極其重要，是企業創造利潤的新的源泉。
二、采購的流程：組建部門建立政策→明確需求 供應市場 分析制定供應策略 供應商選擇和評價→詢價與報價→談判→簽署合同→供應商管理→合同管理、物流管理、庫存管理→績效考核。
三、集中采購優點：集中的數量優勢;避免復制;更低的運輸成本;減少企業內部的各部門及單位的競爭和沖突;形成供應基地。缺點：過程長、反饋不及時、庫存高、下屬責任心不強。分散采購優點：能適應不同地區市場環境變化，商品采購具有相當的彈性;對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速;由于分部擁有采購權，可以，提高其士氣;由于采購權和銷售權合一，分部擁有較大權力，因而便于分部考核，要求其對整個經營業績負責。缺點：部門各自為政，容易出現交叉采購、人員費用較大。由于采購權力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現舞弊現象;由于各部門或分店的采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。
四、供應定位模型以及對采購工作影響：根據不同的采購類別制定恰當的采購策略，和確定與供應商的關系。供應定位模型把采購分為四類分別為：常規品、杠桿品、瓶頸品和關鍵品。定位模型對采購各項工作的影響：常規類：一個供應商、可以節省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。杠桿類：多個供應商、可以壓低價格或成本、簽署現貨采購合同、伴隨著低庫存。瓶頸類：一個供應商、可以節省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。關鍵類：一個供應商、可以深層合作，長期合同、建立伙伴關系、伴隨著低庫存。
五、供應商關系的聯系圖譜：合同按照其與供應商關系的遠近程度排列如下：現貨合同→重復性的現貨采購→無定額合同→定額合同→伙伴關系→合資企業。供應商評價模型：能力和積極性都高的定義為理想供應商，對那些還達不到理想供應商標準的在能力和積極性的某一方面有欠缺的供應商進行必要的培養。供應商評價要素：從質量、可獲得性、服務于響應以及成本四個方面來進行評判，稱為QASC 四大指標。
六、獲取報價方法：在采購實務中，獲取與選擇報價有競爭性談判和招標與投標兩種法。競爭性談判：是指采購人或者采購代理機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。基本程序：成立談判小組、制定談判文件、確定邀請參加談判的供應商名單、談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判、確定成交供應商。招標與投標：是指買方按事先發出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發盤的行為，是一種貿易方式的兩個方面。招標的業務做法一般分為三個階段，招標階段、投標階段、開標簽約階段。
七、供應管理目標：保障生產計劃有效實施，將最終產品交付給客戶。具體：快速響應;柔性化;成本節約;總資產回報率 供應商管理庫存(VMI)
第五單元 生產物流計劃
一、物料需求計劃(MRP):它是為了滿足生產計劃的數量要求，在產品工藝約束下的計劃內容。它決定于產品本身的技術和生產特點，一旦技術的工藝手段和生產資源確立之后，物料需求計劃幾乎是無法改變的，生產物流的計劃與管理因此也只能圍繞著物料需求計劃來進行工作。所以說，物料需求計劃MRP是生產物流管理的核心。
二、物料需求計劃步驟：計算物料的毛需求量2、凈需求量計算;3、批量計算;4、安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算5、下達計劃訂單6、再一次計算。
三、掌握產品結構樹(物料清單、工序時標圖)繪制，圖見6-11;6-13;6-14。
四、倒序排產：將MRP確定的訂單完成時間作為起點，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。即從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期。倒排工序步驟：1.信息匯總;2.計算對工作中心能力的需求;3.計算工序的交貨日期和開工期。
五、物料編碼：是計算機系統對物料的惟一識別代碼。它用一組代碼來代表一種物料。物料編碼必須是惟一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能有多種物料。主要有：順序編碼、賦義編碼。原則：通用性、可擴展性、效率性、兼容性、綜合性。方法：阿拉伯數字法、英文字母法、暗示法、混合法。物料清單(BOM)
第六單元 能力計劃與系統布置
一、粗能力計劃：指在閉環MRP設定完畢主生產計劃后，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。步驟：第一步：建立關鍵中心資源清單;第二步：判定各時段能力負荷;第三步：生成粗能力計劃;第四步：分析各時段負荷原因;第五步：調整生產能力和需求計劃。細能力計劃：指在閉環MRP 通過MRP 運算得出對各種物料的需求量后，計算各時段分配給工作中心工作量，判斷是否超出該工作中心最大工作能力，并做出調整。細能力計劃從產能的角度保證了市場需求的可執行性。粗能力計劃與細能力計劃區別：1.參與閉環MRP 計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產計劃確定后即參與運算，而細能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。2.粗能力計劃只計算關鍵工作中心的負荷，而細能力計劃需要計算所有工作中心的負荷情況。3.粗能力計劃計算時間較短，而細能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。
二、傳統的系統布置設計SLP 法： 1、P 一產品、Q 一產量、R 一工藝過程、S 一輔助部門、T 一時間5個基本要素。 動線型SLP法：E-接受的訂單、I-種類、Q-數量、R-流程、S-輔助部門和物流服務水平T-時間安排、C-建造預算等要素。
2、對各作業單位之間的相互關系做出分析，經過綜合得到作業單位相互關系表，根據相互關系表中作業單位之間相互關系的密切程度，決定各作業單位之間距離的遠近，安排各作業單位的位置。3、繪制作業單位位置相關圖，將各作業單位實際占地面積與作業單位位置相關圈結合起來，形成作業單位面積相關圈;4、通過作業單位面積相關圖的修正和調整，得到數個可行的布置方案然后采用加權因素對各方案進行評價擇優。
第七單元 生產作業控制
一、生產進度控制措施：庫存緩沖、搶修設備、加班、培養多技能工。
二、生產作業主要控制技術：1、優化生產技術OPT：是一種改善生產管理的技術，用于安排企業生產人力和物料調度的計劃方法。是一套可提高產出、減少存貨的分析性技術理論。OPT 系統將重點放在控制整體產出的瓶頸資源上，優先處理所有瓶頸作業，并以平衡物料流動為原則，使整個系統達到產出最大的目的。2、約束理論TOC：是在優化生產技術基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規范化方法，以支持連續改進。同時TOC 也是對MRPII和JIT在觀念和方法上的發展。約束理論目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。可用一句話來表達TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，并對它進行消除的系統改善方法。3、準時生產方式JIT:其實質是保持物料流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。
JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費。重點說明：各種控制技術的采用是與企業生產方式和工藝緊密相關的。明確沒有哪一種管理技術是萬能的，只有選用合適的技術才是正確的做法。
三、“鼓”、“緩沖器”和“繩子”簡稱DBR 法基本內涵： TOC 把主生產計劃比喻成“鼓”，根據瓶頸資源和能力約束資源的可用能力來確定企業的最大物流量，作為約束全局的“鼓點”，鼓點相當于指揮生產的節拍;在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。
四、JIT準時生產：其實質是保持物料流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。JIT的目標：是徹底消除無效勞動和浪費。
具體目標：1、質量目標：廢品量最低。2、生產目標：庫存量最低;搬運量低;機器損壞低;批量盡量小。3、時間目標：準備時間最短;生產提前期最短。JIT 生產方式的三個手段：1、生產同步化;2、生產均衡化;3、彈性配置作業人數。看板的功能：(1)生產以及運送的工作指令(2)防止過量生產和過量運送;(3)進行“目視管理”的工具(4)改善的工具。
五、PDCA循環：計劃、做、檢查、調整。圖見104頁。
5S管理：整頓、整理、清潔、檢查、素養。
六.準時生產與大批量生產優缺點：1.優化范圍不同：大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業間關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。2.對待庫存的態度不同：大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”，精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露出生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費的口號”。追求零浪費的目標。3.業務控制觀不同：傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇傭”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的稽核來促進與保證，同時，稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡——消滅業務中的“浪費”。4.質量觀不同：傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的“浪費”，追求零不良。5、對人的態度不同：大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的認為，人被看作附屬于高位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
【銷售物流管理】
第一單元 銷售物流概述
一、銷售物流：又叫做分銷物流，是生產企業、流通企業商品銷售過程中的物流活動。具體是指產品從下生產線開始，經過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，最后送到用戶或消費者手中的物流活動。內容：銷售物流的規劃;庫存管理;銷售物流服務;銷售物流的配送管理;物流服務商的選擇;電子商務物流等。環節：計劃、規劃好策劃，組織和指揮，協調和控制。
二、銷售物流管理：就是對于銷售物流活動的計劃、組織、指揮、協調和控制。銷售物流管理的目標：保證銷售物流有效合理地運行。既擴大市場、提高客戶服務水平，又降低成本、提高物流工作效率。銷售物流管理考慮的因素：銷售支持和擴大市場;客戶服務水平;提高物流工作質量;降低物流成本、提高物流工作效率;不斷學習、開發和運用新的物流技術。
第二單元 銷售物流規劃
一、銷售物流規劃：首先要確定企業戰略目標，如降低企業經營成本、減少固定資產投入、改進客戶服務水平等，然后進行物流成本分析，即實現上述企業戰略目標所需要的物流成本，進行物流成本分析時還要注意從企業的全局利益和長遠利益來考慮。根據物流成本分析結果制定適合企業的物流規劃方案，如設施選址、運輸規劃、庫存管理、合同管理、人事管理和作業管理，最后還要對物流規劃方案實施的總體業績和效果進行評估，以便及時對物流規劃方案進行調整。 企業物流規劃目標：降低經營成本、減少投資金額、改進客戶服務。企業物流規劃的基本原則：(1)客戶需求驅動原則;(2)系統總成本最優原則;(3)多樣化細分原則;(4)延遲原則;(5)大規模定制原則;(6)標準化原則。 規劃工作內容：1、商業模式;2、設定客戶服務水平和服務成本分析;3、物流服務網絡設計;4、物流管理組織結構和管理模式、管理流程的設計。
二、銷售物流規劃實施：1、確定企業戰略目標：降低成本、減少投入、改進服務等。2、進行物流成本分析：即實現上述企業戰略目標所需要的物流成本，注意從企業的全局利益和長遠利益來考慮。3、制定適合企業的物流規劃方案：如設施選址、運輸規劃、庫存管理、合同管理、人事管理和作業管理。4、對物流規劃方案進行評估：以便及時對物流規劃方案進行調整。物流規劃階段：準備階段、總體區分、詳細布置、業務設計。
三、網絡規劃需要考慮：配送中心的數量、位置和大小，配送中心覆蓋的服務半徑等。
第三單元 需求預測
一、需求的類型:獨立需求是指某產品或服務的需求與其他產品沒有關聯，是完全獨立的。如成品或維修件的需求。相關需求是指某產品或服務的需求與其他商品相關。如辦公家具的需求與辦公人員的數量相關。
需求預測的方法主要針對需求變化的規律，而不是偶然性的隨機變化。
二、預測的方法：定性預測、時間序列分析、因果聯系法和模擬。1、定性預測屬于主觀判斷，包括情景分析法和德爾菲法等兩類。情景分析法：在推測的基礎上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關聯的單獨預測集形成一個總體的綜合預測。德爾菲法：依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。2、時間序列分析：是需求歷史數據進行分析而對未來進行預測。有簡單移動平均、加權移動平均、指數平滑等。
第四單元 庫存管理
一、庫存管理：是指優化物資的存儲，以便使企業在合適的時間，以最低的成本，滿足用戶對特定數量和質量產品的需求的方法。目的：為了確定兩個問題：1、訂貨量多少?2、何時訂貨?重要性：保留庫存就意味著資金占用，除成本損失外，保持過量庫存還會導致庫存過時并嚴重降低企業的靈活性，決定企業的盈利和效率。
二、企業為持有庫存原因：因為需求預測失誤;供貨不確定性和延遲;供應商最小訂貨批量;交貨間隔;特定的間隔交貨;存貨方法和策略;庫存補充間隔及數量;戰略性庫存;采購價格優勢;用戶提前期短于供應商提前期;寄售;交貨成本的最小化;供應鏈庫存;預留或預防性庫存等。2、庫存持有成本：資金占用成本;存儲空間成本、庫存服務成本、庫存風險成本(庫存貶值、損失)。
三、銷售物流的庫存策略：銷售物流的庫存策略重點是以控制庫存為目的，集合相關方法、手段、技術、管理及操作過程。從廠房選址、物流中心布局、銷售網點布局、商品選擇、訂貨、進貨、入庫、儲存、最后出庫及商品在貨架銷售到消費者的一個長過程中，使庫存管理合理化。
四、庫存ABC 管理法：把物品按品種和占用資金大小分類。A 類：產品占年銷售收入的絕大部分，且數量不大。特別關注、連續觀察、精細預測。B類：數量與價格適中。周期性觀察，分組訂貨，不用非常精細預測。C 類：數量大、價格低。最小程度控制。低價產品采用大批量訂貨，減少訂貨頻率。昂貴產品，最好不持有庫存。
五、倉庫庫存管理內容：商品保質期管理、庫存記錄管理、庫存財務記錄管理、庫存取得的計價、庫存出貨的計價、盤點異常庫存。
六、協同庫存管理技術：1、供應商管理庫存(VMI)：是用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商決定何時補貨、補多少貨。以用戶和供應商都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存。2、聯合庫存管理(JMI)：是在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利、責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。它強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，每個庫存管理者都考慮相互之間的協調性，使各節點之間的需求預期保持一致，從而消除需求變異造成的庫存放大。3、ECR 有效消費者反應：是銷售商與供應商為消除系統中不必要的成本和費用并給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理戰略。目的是消除整個供應鏈管理流程中沒有為消費者增加價值的成本，將供給推動的推式系統，轉變成更有效率的需求拉動的拉式系統，并將這些效率化的成果回饋給消費者，期望能以更快、更好、更經濟滿足消費者的需求。
第五單元 銷售物流客戶服務
一、銷售物流服務的意義：1、已成為企業經營差別化的重要一環2、水準的確立對經營績效產生重大影響3、方式的選擇對降低物流成本產生重要影響4、起著連接廠家、批發商、零售商和消費者的紐帶作用。
二、選擇銷售物流渠道：每一個企業需要根據自身的實際情況選擇合適的銷售物流渠道。不同的行業、不同的產品及不同的客戶定位，決定了選擇何種銷售物流渠道。目前較多的是間接銷售物流渠道，特別是分銷商模式。選擇經銷商時必須考慮：(1)硬件：市場范圍、產品組合、地理位置、二級網點。(2)軟件：銷售經驗、管理水平、人員素質和能力、促銷政策和技術、綜合服務能力。
三、銷售物流服務要素與服務指標：1、交易前要素：服務條例書面說明;書面陳述;組織結構;系統柔性;技術服務2、交易中要素：缺貨水平;訂貨信息;系統準確性;訂貨周期的各項因素;訂貨的便利性;產品可替代性 3、交易后要素：安裝、保修、更換、提供零配件;產品跟蹤;顧客抱怨、投訴和退貨;臨時借用。
四、銷售物流服務基本特點：產品的可得性、運作績效、服務可靠性。
五、訂單管理流程：訂單準備、訂單傳輸、訂單錄入、訂單履行、訂單狀況報告。
六、銷售物流服務水平確定：需要根據企業的物流策略制定相應的物流服務水平，而確定物流服務水平方法可以有多種，取決于企業的銷售策略和物流策略。確定銷售物流服務水平的一個常用方法是將競爭對手的服務水平作為標桿，不足之處在于很難斷定對方是否很好地把握了顧客的需求并提供了正確的服務要素。確定服務水平的原理：1、根據顧客對缺貨的反應來確定顧客服務水平2、成本與收益的權衡3、ABC 分析與帕累托定律。
第六單元 銷售物流的配送管理
一、配送：在經濟合理區域范圍內，根據客戶的要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，并按時送達指定地點的物流活動。降低配送成本策略：混合策略、差異化策略、合并策略、延遲策略、標準化策略。
二、流通加工的合理化措施：1、加工和配送結合;2、加工和配套結合;3、加工和合理運輸結合;4、加工和合理商流相結合;5、加工和節約相結合。
三、銷售物流運輸網絡模式：1、直接運輸網絡：所有貨物直接從供應商處運達零售店，每次運輸的線路都是指定的，管理者只需要決定運輸的數量并選擇運輸方式。同時管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡的優點：沒有中間倉庫;操作和協調簡單易行;一次運輸決策不影響別的貨物運輸;每次運輸都是直接的，運輸時間較短。2、多落點的直接運送：多落點運送有叫送奶路線的運送。即一個提貨點配送到多個送貨點或者多個體貨點到一個送貨點所經過的路線。管理者需要對每條路線進行規劃。通過多家的聯合運輸，大大降低了成本。3、通過配送中心的運輸：供應商將貨物運送到配送中心，再配送到銷售網點。依據空間位置將銷售網點劃分區域，并在每個區域建立配送中心。由中心選擇合適的運輸方式，將貨物送到銷售網。點。4、通過配送中心的多地點送貨：每家進貨規模都很小，配送中心就可以使用多地點送貨路線送貨。
四、銷售物流中的逆向物流特點：分散性、緩慢性、混雜性、多變性。
第七單元 銷售物流外包管理
一、物流外包決定因素：每個企業物流外包的具體原因不同，主要有：企業沒有能力擴大人、財、物在物流方面的投入;企業內不能建立起可以提高物流效率的體制;企業自營物流與其他企業相比沒有競爭力。
二、如何選擇一個合適物流服務商：1、做好信息收集和分析;2、對其規劃能力、物流網絡、運輸能力、倉儲能力、信息水平、管理水平、服務水平等進行評估;3、遵循選擇的基本原則，采取科學的方法。物流服務商選擇的方法：直觀判斷法;評分法__________;物流成本比較法;招標法;協商選擇方法。
物流服務商選擇流程：1、初始準備：確定合作需求;2、識別潛在服務商：確定標準;3、初選和精選;4、建立關系;關系評估。
三、物流外包的風險：1、物流控制風險;2、客戶關系管理風險;3、連帶經營風險。外包風險管理應對策略：1、識別企業的核心競爭力;2、外包伙伴，即第三方物流公司的選擇;3、合同管理;4、物流外包活動的控制;5、企業內部組織結構的調整;6、以“雙贏”為原則，鞏固合作關系;7、建立物流服務提供商的競爭模式。
【物流企業運行管理】
第一單元 物流企業管理概述
一、物流企業定義：指具有運輸、存儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等二個以上功能，能按照客戶需求進行多功能及一體化運作的組織和管理，具有相適應的信息管理系統，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織。物流企業分類：按照國家標準，分為：
運輸型物流企業：以從事貨物運輸業務為主，具備一定規模;可以提供門到門、門到站、站到門、站到站運輸服務和其他物流服務;企業自有一定數量的運輸設備;具備網絡化信息服務功能，組織物流功能的延伸服務。
倉儲型物流企業：以從事倉儲業務為主，具備一定規模;能提供配送服務以及商品經銷、流通加工等其他服務;自有一定規模的倉儲設施、設備，自有或租用必要的貨運車輛;具備網絡化信息服務功能。
綜合服務型物流企業：從事多種物流服務業務，可以為客戶提供多種物流服務，具備一定規模;制定整合物流資源的運作方案，提供契約性的綜合物流服務。自有或租用必要的運輸設備、倉儲設施及設備;有一定運營范圍的貨物集散、分撥網絡;配置專門的機構和人員，建立完備的客戶服務體系，能及時、有效地提供客戶服務;具備網絡化信息服務功能。
一、物流企業經營模式：根據資源類型、服務范圍和服務內容，可以將物流企業的經營模式劃分為8種。
二、物流企業的風險管理內容：1、倉儲貨品風險：a、靜止存放的風險，例如光照老化;b、裝卸搬運過程的風險，例如托盤墜落。2、人員風險，例如化工類對人體巨大危害。3、車輛風險，例如：交通事故。
三、物流企業人力資源規劃內容：1)人力資源規劃2)崗位設置與崗位職責規劃;3)員工招聘和培訓;4)員工福利薪酬和晉升制度。
四、物流企業信息化工具：1)條碼;2)射頻識別RFID;3)電子數據交換技術EDI;4)地理信息系統GIS;5)全球定位系統GPS;6)倉儲管理系統WMS;7)運輸管理系統TMS;8)電子輔助標簽揀貨系統CAPS,摘取式DPS、播種式DAS;9)無線射頻技術RF。
第二單元 物流服務類別
一、倉儲主要作用：1、是實現社會生產的基本條件2、是物流活動的重要環節3、幫助企業節約成本、提高企業經濟效益4、為商品依據市場需要進行流通加工5、為逆向物流提供場所。分類：1、保管型倉儲：又可以分為普通物品倉儲和特殊物品倉儲;2、流通加工型倉儲：追求周轉效益，將流通業務和倉儲業務結合在一起。
二、運輸原理：規模經濟原理：規模經濟原理是指隨著裝運規模的增長，單位重量的運輸成本降低。距離經濟原理:指每單位距離的運輸成本隨距離的增加而減少。1000公里一次裝運成本要低于500公里二次裝運。
三、綜合物流服務與傳統倉儲運輸服務異同：綜合服務就是物流企業在提供物流服務時，不僅僅是單一地提供某一種服務，而是將運輸，倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送、物流信息等服務中的幾種有效地組合、聯結一起，以便合理、有效地實現物流服務。共同點：都是以幫助客戶實現物品的實體流動為主要任務。區別：綜合物流服務主動提供解決方案，是有機整合的物流服務、個性定制的貼切服務、快速低成本高質量、統一多式聯運連線服務。而傳統服務被動完成客戶要求，是分散單一、共性繁雜的、慢速高成本低質量、分散斷線的服務。
四、綜合服務服務方式：倉儲、運輸、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送服務、信息服務、金融服務。
五、國際貨代業務范圍：主要是為接受客戶的委托，就有關貨物的運輸、轉運、倉儲、保險，以及對貨物零星加工等業務服務，并管理國際貨物的運輸、中轉、裝卸、倉儲等事宜。就其提供服務的對象來看，可分為發貨人服務;為承運人服務;為航空公司服務;為班輪公司服務;提供拼箱服務;提供多式聯運服務。
六、倉單質押融資所涉及的主體：涉及銀行、倉儲公司和企業三個主體。銀行負責在收到倉儲公司的監管和價值評估后，相企業發放貸款;倉儲公司在融資過程中發揮監督保管抵押物、對抵押物進行價值評估、擔保等作用;企業負責將質押的貨物(現貨)存儲于銀行認可的倉儲方，并持有倉儲方出具的相應的倉單。操作流程：由倉儲企業和貨主企業之間簽訂倉儲協議，并向貨主提供倉單;貨主根據倉儲企業提供的倉單向銀行申請貸款;銀行向倉儲企業核對倉單;銀行、倉儲企業和貨主企業三方共同簽訂質押貸款協議;銀行和貨主企業簽訂銀企合作協議;銀行根據上述協議向貨主企業發放貸款;倉儲企業根據三方協議對貨主企業的貨物實施監管;貨主企業在規定期限內向銀行歸還貸款;倉儲企業接到貨主企業申請和銀行相關證明之后向貨主企業發放貨物。
七、倉單質押對抵押物要求：所有權明確;無形損耗小，不易變質，易于長期保管;市場價格穩定，市場前景較好;適應用途廣泛，易變現;規格明確，便于計量;產品合格并符合國家有關標準，不存在質量問題。
八、倉單：保管人收到貨物后開付的提取倉儲物的憑證。是一種要式證劵;是物權憑證;是文義證劵。可背書轉讓。
九、項目物流：以某項特定項目為服務對象而產生的的一系列物流活動的總和。如某項工程產生的工程物流、會展上產生的會展物流等。運作流程：評估項目物流;評估所有設備;租賃所有設備;完成項目物流;歸還設備。實施項目物流要做到“三個控制”，即：進度控制、質量控制和成本控制。特點：1.項目物流以項目為目的，項目結束，物流項目也隨之結束。2.項目物流活動多為一次性活動、重復性較少。3.項目物流具有特殊性，經常需要特種車輛及工具方能完成物流活動。
與物流項目的區別：物流項目，專指物流七大環節中的某個內容，比如說：倉庫、信息系統的建設等。
第三單元 物流項目開發
一、物流企業市場定位因素：經營層面定位;核心競爭力定位;主導區域定位;主導行業定位;資產能力及服務水平。
二、物流企業常見開發途徑：廣告、電話、網絡、品牌、展會、競標、產業聯盟。影響開
發因素：成本、時效性、針對性、內容、適應性、易接受性和傳播特點七個方面，在選擇何種客戶開發途徑時，可根據自身物流特點、市場占有率、市場知名度等多個方面進行分析，確定合適的客戶開發策略。開發策略選擇方法：1)物流市場分析：物流市場規模、物流市場構成;2)消費者分析：物流消費群體分析、物流消費者獲取信息途徑分析;3)物流產品分析：物流產品定位分析、競爭者物流服務分析。通過上述分析，可以確定目標客戶群體、當地消費者行為習慣、競爭對手服務情況等內容，進而幫助物流企業選擇合適的客戶開發策略。
三、廣告開發客戶特點：具有初期投入成本高、廣告費價格不低、廣告播出時間的受限制的特點。操作流程：先需制定廣告營銷方案;聯系廣告播放渠道商，購買相關播放權;投入資金委托廣告公司進行廣告制作;客戶受到廣告影響后主動聯系物流企業，咨詢物流業務;物流企業向客戶介紹公司的服務產品;物流企業與客戶的多次交流，為服務合同的簽訂鋪路;和客戶簽訂相關物流服務合同;物流企業對已有客戶進行關系維護。
四、電話開發客戶特點：有成本低、針對性強、時效性很強的特點。操作流程：物流企業業務員先從黃頁、網頁、公司已有客戶的名片中獲得客戶信息;然后業務員再對這些客戶信息進行篩選，以獲得有價值的潛在客戶;與客戶進行聯系，并介紹公司的服務產品;與客戶多次交流，以便為服務合同的簽訂鋪路;和客戶簽訂相關物流服務合同;物流企業對已有客戶進行關系維護，以保持客戶關系或挖掘已有客戶的新服務需求。
五、網絡開發客戶特點：是目前一種新型的主流營銷模式，具有成本低等優勢。操作流程：先制定Internet營銷方案;和IT公司合作進行網站廣告、Blog 廣告的策劃;IT公司負責設計、架設物流公司在相關網站、Blog 上的廣告;向客戶介紹公司的服務產品;與客戶多次交流，以便為服務合同的簽訂鋪路;和客戶簽訂相關物流服務合同;對已有客戶進行關系維護，以保持客戶關系或挖掘已有客戶的新服務需求。
六、其他的客戶開發模式：1、品牌客戶開發，分為品牌形象確立、品牌形象推廣、品牌銷售和品牌管理四個方面。2、展會開發，一般流程包括：明確參展目標;研究并選擇展會;參展前準備;展后跟蹤。3、競標開發：流程總體可以分為招投標前期準備、投標方評價和最終的商務談判及合同簽訂三個步驟4、產業聯盟開發。
七、物流投標概念：是一個過程，是物流服務提供方根據物流服務需求方提供的招標文件，編寫投標文件并提交投標文件的過程。是一個文件，是物流服務提供方根據物流服務需求方提供的招標文件，設計編寫出來的具有針對性的文件，也可以理解成上面的投標文件。主要內容包括：投標題案的基本目標;企業物流的資源和優勢的介紹;企業物流服務的模式;物流信息服務模式;服務報價。需要明確事項：第一，提供物流服務的績效指標及考核方法，例如準時送貨率、差錯率、貨損率等，明確這些指標的含義和考核方法;第二，對于特殊服務所需收取的合同外費用也需明確提出并雙方確認，例如某些貨品的裝卸困難，需要特殊裝卸設備，又或者某些貨品需要進行額外包裝加固等。第三，如有可能提供幾套方案供客戶選擇，以增加提案成功的幾率。
第四單元 物流網絡選址
一、運輸方案設計：采用運輸合理化原則，為客戶提供低價格、高質量的物流服務。按照以下思路來進行：客戶現有運輸是什么樣的，包括對運輸網絡的需求、對運輸時效的要求、對信息可得性的需求等;如何實現客戶的需求，即公司需要配備什么樣的資源、采用什么樣的方式才能滿足客戶需求;為什么要采用上述的方式，即對運輸方案的論證，證明該運輸方案是科學的、合理的、可行的。設計流程：包括前期客戶調研及后期的方案制作，不斷的與客戶進行溝通，不斷的對方案進行修改，直至達到雙方滿意的結果。考慮因素：運輸時效評估;運輸能力評估;運輸包裝方案;運輸流程控制方案;運輸成本控制方案。
二、倉儲方案設計：做倉庫管理方案設計時，第三方物流企業首先要明確客戶的需求有哪些，其次再根據客戶需求設計倉庫管理方案。倉儲方案設計的流程：1)儲位需求設計;2)需求空間設計;3)儲位設計。倉儲方案設計應該考慮：儲位需求設計;入庫流程設計;出庫流程設計;揀貨策略設計;倉庫盤點方案設計。
三、確定物品存放方式：1、堆垛存儲：單層堆垛和多層堆垛方式;2、貨架存儲。堆垛存儲優點：適于形狀不規則貨品、大量可堆疊貨品的儲存;只需簡單的建筑;堆疊尺寸能根據儲存量適當調整;通道的需求較小，且容易改變。缺點：不能兼顧先進先出;堆疊邊緣無法被保護;地面堆碼不容易整齊。貨架存儲優點：充分利用倉儲空間;存取方便;實現先進先出自由存取貨品之間不會擠壓。商品存放原則：靠近出口、重量和尺寸、產品特性、產品相關性、先進先出、堆高、面對通道等原則。
四、配送方案設計：大型零售超市的配送中心，由于配送量較大，配送成本比較低，對時效的要求也不是很高，所以配送方案的設計比較簡單。而多批次小批量配送方式多出現在分銷行業、醫藥行業、煙酒行業等，是主要的配送方式，所以配送方案的設計的內容圍繞該配送方式進行。配送方案設計的流程：首先要明確客戶及其買方客戶的關注點有哪些，其次才能設計出良好的配送方案，讓交易的買賣雙方都滿意。配送方案設計應該考慮：配送時效設計;買方客戶的配送管理;提升配送服務質量;配送異常處理。
五、配送車輛發車方式：通常采用的發車模式采用班車制，及固定間隔時間發車，該方式下對時效控制比較好，還可以通過統計計算出發車間隔時間，但車輛利用率較低。另一種方式是采用發車時間倒推法，計算最晚發車時間，即根據該車輛配送的買方客戶數量計算出最后一個買方客戶的到達時間，再推算出最晚的發車時間，該方法下對車輛利用率較高，但對管理人員和信息系統要求較高。配送異常處理：1、配送時效差：調查是否真實，認真做好到貨記錄。2、配送人員服務態度差：要具體情況具體分析，做到有理有據、不卑不亢。3、客戶收到貨物異常：要向買方客戶表示歉意，并及時與賣方客戶進行溝通，及時幫助買方客戶解決問題。
第五單元 物流網絡選址
一、配送中心選址考慮因素：交通條件;自然條件;土地可得性;人力成本;服務水平;基礎設施是否完備。
二、配送中心選址流程：1)收集整理資料;2)地址篩選;3)定量分析;4)結果評價。
第六單元 車輛管理
一、配送總量求解和節約里程法求解不同：配送總量求解法通過對每天物流量的統計來計算出需要的車輛類型及數量。而節約里程法下的車輛數量確定方法的基本思路是在確定最佳的配送線路，根據配送線路的數量來確定配送車輛的數量，再根據每個配送線路經過的配送點的配送量，計算出需要的配送車輛的大小。
二、車輛選型選型的標準：1)經濟性;2)適用性：符合自身特點、行業特征、產品特征、相關政策。
三、車輛固定成本：車輛折舊、保險費、年檢費、路橋費、司機工資。變動成本：燃油費、修理費等、其它變動成本。
四、物流企業車輛外包或自購： 1、成本因素分析：當自購車輛產生的物流成本比外包車輛產生的物流成本高時，就選擇外包車輛。相反，則選擇自購車輛。2)物流企業核心競爭力因素：不同類型的物流企業的核心競爭力是不一樣的，提供最好的運輸服務為它的核心競爭力。
五、車輛績效考核的內容：1、固定績效考核：車輛事故考核、車輛違章考核、車輛維修考核、利用率考核、貨損貨差率考核、油耗指標考核。2、變動績效考核：是固定考核的補充，變動績效考核反映考核完成情況。
第七單元 物流服務管理
一、物流質量管理流程：服務信息收集;服務現狀分析;服務內容制定;服務機制建立;服務綜合評價。
二、PDCA 質量管理法：分為策劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處置(Action)四個階段。PDCA循環是質量管理的工作方法，也是做一般事情的規律。開展某項工作，事先必須進行策劃，然后實施計劃，再將實施的結果與計劃目標進行檢查比較，找出問題，最后根據檢查的結果，把成功的經驗加進來，將找出的問題作為下一個PDCA的處理目標，直至解決問題。PDCA循環特點：
1、大環套小環：對于企業來說，整個企業構成一個大的PDCA循環，而企業的各個部門或者各個分支機構又有各自的PDCA循環，依次又有更小的PDCA循環，從而形成一個大環套小環的綜合管理體系。2、螺旋上升：管理螺旋式上升，每循環一次，質量水平就提高一次。3、綜合性循環：各個階段緊密銜接成一體，邊計劃邊執行，邊執行邊總結，邊總結邊改進的交叉進行。4、“處置”階段是關鍵：把成功的經驗和失敗的教訓納入標準中去，就可以防止同類問題的再發生。
三、6 西格瑪的五個階段及意義：1、定義：明確改善方向和目標;2、測量：對指標進行量化;3、分析：確定對影響服務質量關鍵因素進行改善;4、改善：實施，達到管理目標;5、控制：可持續性。
四、客戶投訴處理流程：傾聽客戶投訴;向客戶致歉;提供解決方案;執行解決方案;投訴處理總結。
五.意義：物流服務已成為企業差別化戰略的重要內容;物流服務日益深刻地影響企業經營績效;物流服務能夠有效降低企業經營成本;物流服務是有效聯接供應鏈經營系統的重要手段。 概念：為滿足客戶需求所實施的一系列物流活動產生的結果。要素：1.按照客戶需求進行物流活動，既可以是單純的配送管理，也可以從采購到入庫再到配送管理等多項物流活動的總和;2.對于第三方企業來說，客戶滿意既包括自身客戶也包括客戶的客戶。
第八單元 物流企業財務管理
一、物流企業財務傳統成本核算法： 1、成本項目類別物流成本，具體包括物流功能成本和存貨相關成本。其中，物流功能成本指在包裝、運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、物流信息和物流管理過程中所發生的物流成本。存貨相關成本指企業在物流活動過程中所發生的與存貨有關的資金占用成本、物品損耗成本、保險和稅收成本。2、范圍類別物流成本，具體包括供應物流、企業內物流、銷售物流、回收物流和廢棄物流等不同階段所發生的各項成本支出。3、形態類別物流成本，具體包括委托物流成本和企業內部物流成本。其中，企業內部物流成本其支付形態具體包括材料費、人工費、維護費、一般經費和特別經費。
二、作業成本核算法的原理：通過物流資源動因將物流資源分配到各個物流作業，形成作業成本庫，再根據物流作業動因，建立物流作業與物流成本對象之間的因果聯系，把物流作業成本庫中的成本分配到成本對象。計算出成本對象的總成本和單位成本，由此可以將此成本和目標成本進行比較，從而實施物流成本的控制。作業成本核算法步驟：1)確定作業內容，可以確定上述安全包括訂單處理、貨物驗收、貨物入庫、貨物分類、倉儲管理和貨物出庫六個作業;2)確定資源成本庫，每項作業必定涉及相關的資源，與作業無關的資源應從物流成本核算中剔除。3)確定作業動因，這里注意作業動因必須是可量化的，如人工工時、距離、時間、次數等。4)計算作業成本：公式：“作業分配系數=作業成本÷作業量”、“作業成本=作業分配系數×作業動因”。
三、物流企業收入核算內容：1)主營業務收入核算：運輸收入的核算;倉儲收入的核算;流通加工收入的核算其他增值物流收入。2)其他業務收入：讓渡資產使用權取得收入。
四、物流企業利潤計算：物流企業的利潤一般包括營業利潤、投資收益、營業外收支凈額和補貼收入等部分。
五、物流企業績效評定：主要方法是編制該企業財務報告，財務報告是現代物流企業向政府部門、投資者、債權人等于本企業有利害關系的組織或個人提供的、反映本企業在一定時期內的財務狀況、經營成果以及影響企業未來經營發展的經濟事項的文件，主要包括資產負債表、利潤表、現金流量表、
其他附表以及財務狀況說明書。
第九單元 物流信息化
物流信息系統可以依據不同的標準進行分類，比較實用的分類方法是按照系統所服務的物流范圍進行分類。上線實施是物流系統實施的關鍵環節。
物流信息系統開發流程：1.需求分析及設計 2.系統配置開發3.系統測試4.上線實施5.轉至客戶支持。
第九單元 我國物流法律法規
一、我國物流法律特點：具有廣泛性、多樣性和復雜性的特點。框架和內容：1、國內法規：全國人大通過的法律、國務院通過的法律、行業規章和國家標準等;2、國際法規：國際公約、國際慣例、國際標準等。
二、我國物流法律缺陷：1)各類法規普遍缺位;2)法律法規不適應產業的發展;3)物流法規層次低下。
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