職業(yè)經(jīng)理人的私企生存法則
再厲害的職業(yè)經(jīng)理人,也無法在一夜之間改變一家企業(yè)。
來到一家新企業(yè),職業(yè)經(jīng)理人如果選擇動(dòng)手術(shù)式的大動(dòng)干戈,就是犯了最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。結(jié)果勢必是動(dòng)一次,失敗一次,然后只能被迫走人。而任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到了一家企業(yè),都是不愿意很快就走人的。所以我的觀點(diǎn)是:在一家新的企業(yè)里至少要用三年的時(shí)間,循序漸進(jìn)地把自己的管理理念、模式融入到新的企業(yè),最終根深蒂固。中醫(yī)講究循序漸進(jìn)的理念,讓人可以慢慢恢復(fù)健康;職業(yè)經(jīng)理人在治理新企業(yè)的時(shí)候,也應(yīng)該采用中醫(yī)式的改良方式,效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于直接西醫(yī)做手術(shù)式的革新。
當(dāng)今職場上,發(fā)生了很多不成功的“轉(zhuǎn)會(huì)”案例,而且“分手”時(shí)都鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。像微軟的吳士宏、惠普的李漢生這樣在外企做得很出色的職業(yè)經(jīng)理人,去了民營企業(yè)之后沒過多久就離開了。這給我的感悟是:民營企業(yè)不是那么簡單的。出現(xiàn)這樣的情況,有各種復(fù)雜的原因,民營企業(yè)是存在問題,但是職業(yè)經(jīng)理人自身的問題可能占比更大一些。很多職業(yè)經(jīng)理人會(huì)把自己在外企的模式直接套用到民營企業(yè)中去,這讓民營企業(yè)很難接受。打個(gè)比方說,中國民營企業(yè)就像是穿慣了草鞋的人,你現(xiàn)在立馬上來要他們換成穿皮鞋,那肯定是不行的,他們會(huì)不習(xí)慣,也會(huì)很不舒服。可能和草鞋相比,皮鞋會(huì)更好,但是他們現(xiàn)在并不能一下子適應(yīng)。
我的管理手段取自微軟,并成功融入盛大:在進(jìn)入盛大的初期,我把外企的一套先全部拋掉,等到雙方彼此適應(yīng)后,再用溫和的手段逐步改造民營企業(yè)的管理模式。
2004年的盛大剛完成創(chuàng)業(yè)的過程,恰好處在發(fā)展期。公司規(guī)模約400人,其中近一半是客服,核心人員200多人。我給了自己一個(gè)時(shí)間期限來完成和盛大的磨合,之后便開始循序漸進(jìn)的管理體系改良建設(shè)。我給他們帶去的最重要理念之一是把關(guān)制度。中國的很多企業(yè),都是先建文化再建制度,從管理角度來看,這是次序完全顛倒的錯(cuò)誤做法。企業(yè)管理一定是先做制度再做文化,所以我在盛大時(shí)強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)文化,而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理制度的建設(shè)和完善。
中國民營企業(yè)存在一個(gè)很大的問題:一個(gè)人向很多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作,然后很多領(lǐng)導(dǎo)都給他一個(gè)人發(fā)指示;這就得花很多時(shí)間去平衡每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的指示,造成效率極低、資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。我剛到盛大的時(shí)候發(fā)現(xiàn),盛大的中間管理層設(shè)有很多經(jīng)理、副經(jīng)理,每個(gè)人都是員工的老板。于是我做了一定的改良,采用了微軟管理模塊中一個(gè)適合盛大的方式——一對(duì)一的管理模式,即一個(gè)人只有一個(gè)經(jīng)理的單一責(zé)任制。這個(gè)改良的結(jié)果是成功的,公司的管理架構(gòu)變得很清晰。即使在我離開后,這套一對(duì)一的管理模式仍在盛大實(shí)行,并且實(shí)行得很好。
盛大的朱威廉曾經(jīng)在一次采訪中這樣評(píng)價(jià)我:“唐駿作為職業(yè)經(jīng)理人,幾乎完美。唐駿是一個(gè)很有意思的人,決策發(fā)展方面對(duì)手下也很放手。我一年去他的辦公室不超過20次,每次不超過5分鐘,他從來不多說話,只是說:是、可以、好;或不行、不好。他具有企業(yè)家的氣質(zhì),是一個(gè)完美的職業(yè)經(jīng)理人,簡潔、明了,從不啰嗦,他把幾乎所有的具體運(yùn)作都攬過去了。他為每個(gè)人著想,在他手下還是很愉快的。”
此外,我在盛大還提出了“總裁接待日”的概念。每個(gè)月我都會(huì)花一定的時(shí)間與想和我交流的員工進(jìn)行“一對(duì)一”的溝通。每個(gè)季度,我都會(huì)安排對(duì)新員工講話,我還盡量加入到一些重要崗位的面試過程中。
職業(yè)經(jīng)理人家私企生存法則有以下幾點(diǎn)：
一、要知己知彼
職業(yè)經(jīng)理人在選擇就業(yè)時(shí)，事前需調(diào)查，不要結(jié)婚后又離婚：
1、企業(yè)的實(shí)際情況;
2、企業(yè)的老板;
3、企業(yè)的事業(yè);
當(dāng)企業(yè)在通過獵頭公司調(diào)查我們的時(shí)候，經(jīng)理人也要合理高效的利用獵頭公司來調(diào)查這家企業(yè)和老板以及他們公司所從事的事業(yè);特別是要了解這家企業(yè)的現(xiàn)狀和這家企業(yè)目前的主要產(chǎn)業(yè)是不是健康和長久的以及他的老板對(duì)事業(yè)的忠誠度。
二、不要輕易選擇跳槽
選擇跳槽就是選擇放棄，選擇放棄就是認(rèn)輸;天下的企業(yè)和老板一樣，個(gè)別除外(他的企業(yè)本身就不健康，老板也不是干事業(yè)的人)，所以對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，選擇跳槽一定要慎重，就像女人選擇離婚一樣，打工皇帝唐駿講的有道理：
第一;最好是不要在企業(yè)低迷困難的時(shí)候離開他;
第二;不會(huì)從事原東家在干的事業(yè)。
因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)都有低迷的時(shí)候。這就要求我們在選擇的時(shí)候注意。
三、正確理解權(quán)利
對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在擔(dān)任公司的總經(jīng)理、CEO時(shí)，企業(yè)給了權(quán)利，但首先要思考這權(quán)利是如何形成的，家族式企業(yè)和國營企業(yè)以及上市公司不一樣，國營企業(yè)是政府給的，股份制企業(yè)權(quán)利由股份大小決定，民營企業(yè)和家族式企業(yè)則不屬于行政任命這類。職業(yè)經(jīng)理人有以下幾種權(quán)利：
1、專家權(quán);
2、典范權(quán);
3、制度權(quán);
4、薪酬權(quán);
5、用人權(quán)。
四、職業(yè)經(jīng)理人要學(xué)會(huì)危機(jī)公關(guān)(實(shí)力=魅力)
魅力=影響力，影響力=決策力，需要職業(yè)經(jīng)理人要注意的問題是，經(jīng)理人也有可能犯錯(cuò)，危機(jī)出現(xiàn)時(shí)要主動(dòng)面對(duì)，學(xué)會(huì)做好自己的危機(jī)公關(guān)而不是回避問題，具體就是勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，學(xué)會(huì)時(shí)刻隨時(shí)隨地反省和檢討自己。
五、對(duì)人要策略，對(duì)事要策劃
民營企業(yè)里、家族式企業(yè)或是半家族式企業(yè)里，只要是一個(gè)相對(duì)比較成熟的企業(yè)，多少都會(huì)有關(guān)系，不管是老板個(gè)人的親戚還是與老板一同打下江山的功臣，如何處理好他們之間的關(guān)系是這類企業(yè)生存法則的重點(diǎn)：
1、要尊重他們;
2、不要依賴他們;
3、要給他們買面子但不會(huì)給里子;
4、多與他們溝通和交流;主動(dòng)和他們親近;
5、可以征詢他們的意見但不一定要采納他們的意見。
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