職業(yè)經(jīng)理人的自我定位
作為一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，他必須要有管理藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)水平和組織才能，對處理各種疑難問題的穿透力要很強，輻射范圍要廣。特別是能透過事物的現(xiàn)象看到本質(zhì)，能準確地抓住問題的要害，善于從錯綜復(fù)雜的事物中理出頭序，對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。做管理工作，主要是與人打交道，人是有思想意識的，也是最難管、最頭痛的，通人性、講道理，尊重人、關(guān)心人、理解人和信任人，看到人才的價值，重視人才的作用，挖掘人才的潛能尤為重要。
最近某時尚雜志和一些網(wǎng)站共同舉辦了“中國十大帥哥總裁”的評選。這樣的評選，聽上去感覺很無聊，男人尤其是在事業(yè)上有所成就的男人，經(jīng)常會聽到別人說“其實男人不太需要外表。”但是像我們這樣沒有外表的男人，其實對外表非常看重。我也加入了這個所謂的海選和評選，最后的結(jié)果讓我無比感慨。為什么呢?因為在過去的40多年人生生涯中，只有一位女性一直在鼓勵著我，就是我的母親。她經(jīng)常對我說：“唐駿，其實你長得沒那么難看，從某一個角度來看還是蠻有味道的。”因此，每到母親節(jié)的時候我總會給母親打電話，說：“謝謝你長期以來對我外表的支持和厚愛!”
經(jīng)過海選和評選我竟然有幸被評上了“中國十大帥哥總裁”。對于我來說，這樣的結(jié)果讓我無比地感慨和感恩：“我要感謝周圍所有的人，所有的事，所有的一切。”我想了很多獲獎感言，甚至說要感謝黨中央，感謝全國人民給我這樣一個榮譽。后來，媒體的總編對我說：“唐駿啊，我知道你很激動，但是我還是希望你能低調(diào)一點。”
我很不解地問：“為什么?”
其實我拿過很多的十大獎?wù)�，例�?ldquo;十大CEO”、“十大管理獎”、“十大經(jīng)濟人物”、“十大IQ”等等，我覺得在過去幾十個“十大”獎?wù)吕锩鏇]有哪一個“十大”的含金量比“十大帥哥總裁”的含金量高。
總編說：“希望你低調(diào)一點是因為我們做了一個調(diào)查，投票給你的人中，78%是中老年婦女。所以，可能在某些群體看來你的外表并不是很出眾。”
這時我才明白總編的意圖，當然對我來說我只是關(guān)心投票的數(shù)量，不會去看票數(shù)的分布情況，因為我認同的一點就是既然有人選了我，我就把它當做人生當中最重要的一種榮譽來看待。
最近，很多人或是媒體朋友在問我同樣的一個話題，這個問題是：“唐駿，你為什么不創(chuàng)業(yè)?你擁有了資本、創(chuàng)意、技術(shù)、資源、管理，你擁有了所有創(chuàng)業(yè)的必備條件，而你卻沒有去創(chuàng)業(yè)，選擇了走職業(yè)經(jīng)理人之路。是什么驅(qū)使你走這樣一條路呢?”
對我來說，創(chuàng)業(yè)也好，做職業(yè)經(jīng)理人也罷，都是一份事業(yè)。但是，對我來說更重要的一點是，在當今中國這個大環(huán)境當中，很多人對中國的職業(yè)經(jīng)理人也會有同樣的疑惑，人們看不到適合中國的職業(yè)經(jīng)理人成長的一片好的土壤，但是大家都知道幾乎每一家世界500強的企業(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人在掌控著。中國的企業(yè)要做強、做大，沒有職業(yè)經(jīng)理人是不現(xiàn)實的。如果沒有職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)可能要花3倍、5倍甚至10倍的時間才能走到所謂的世界500強的行列。
(一)企業(yè)管理的兩個階段
一個企業(yè)的管理過程分成兩個階段。
第一個階段是從0到1的階段，也就是通常所說的創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，沒有任何的規(guī)則可言。創(chuàng)業(yè)沒有一個可以遵循的條條框框，是摸著石頭過河。在改革開放的30年里，中國涌現(xiàn)出了很多成功的創(chuàng)業(yè)人士，但是每一個成功的創(chuàng)業(yè)者背后的故事都不一樣。他們之所以成功，是因為抓住了當時的機遇，因為膽子大，因為有了一些資源，因為敢游走在灰色地帶。如果把過去成功的100位創(chuàng)業(yè)人士總結(jié)起來，我們會發(fā)現(xiàn)他們的成功幾乎沒有共性，一種沒有共性的成功就是我們所說的“摸著石頭過河”，他是剛好碰巧了在偶然的情況下獲得了成功。
企業(yè)發(fā)展的第二個階段是從1到100的階段。當企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功以后，接下來就是怎樣把它做強、做大。世界500強的優(yōu)秀企業(yè)從1走到100是有一種規(guī)范、一種模式、一種經(jīng)驗來遵循的，是有共性存在的。但當今中國的很多企業(yè)實現(xiàn)從0到1之后還是在做同樣的一件事，他們是用從0做到1的方式在做1到100的階段。企業(yè)一直按照過去摸著石頭過河的方式，要想從1走到100，其要花費的時間和精力可想而知。
管理是什么?管理是一門學(xué)問，管理是一門科學(xué)。在學(xué)問和科學(xué)面前我們不需要去創(chuàng)新，不需要去找到一種中國式的管理模式,因為我們已經(jīng)看到了別人怎樣從1走到100的成功路徑。但是我們的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)從0走到1的時候，他便認為找到了所謂的成功模式，從而想把這樣的模式不斷復(fù)制到企業(yè)從1到100的發(fā)展路徑上，從1到2，從2到3，從3到4??我們看到的是企業(yè)家怎樣帶領(lǐng)一個企業(yè)費力地從1走到20、走到50、走到100的過程。如果你把企業(yè)成長路徑畫成一個簡單的直線，在不要偏離直線太遠的情況下企業(yè)的管理模式和經(jīng)營模式很容易牽引企業(yè)走向正規(guī)，把企業(yè)真正做大、做強。
(二)我為什么選擇做職業(yè)經(jīng)理人?
了解到企業(yè)發(fā)展階段和中國企業(yè)的成長方式，這就是為什么我想做職業(yè)經(jīng)理人，因為我知道做職業(yè)經(jīng)理人不只是在為了自己，更多是為了中國的企業(yè)，為了將來出現(xiàn)的更多的職業(yè)經(jīng)理人。我想成為一名職業(yè)經(jīng)理人的標桿，想通過努力把職業(yè)經(jīng)理人做到極致。很多中國的企業(yè)老板，包括很多的職業(yè)經(jīng)理人都對職業(yè)經(jīng)理人的成功之路有質(zhì)疑。
很多企業(yè)家抱怨說“我也曾經(jīng)聘用過職業(yè)經(jīng)理人，但是他并沒有給我?guī)硖嗟膬r值，反而造成我的損失。他們在我這里做了一、兩年就離開了，更有甚者離開以后另外開一家公司，和我進行直接競爭。”
而職業(yè)經(jīng)理人說：“我到了企業(yè)以后得不到尊重，得不到和自己的付出相當?shù)幕貓�。在這種情況下我有實力還不如自己開一家公司，這樣我可以得到更多經(jīng)濟上的回報。”
雙方各持一辭，貌似各有道理。其實，這是因為中國的商界環(huán)境缺乏使職業(yè)經(jīng)理人成熟的土壤。如果中國的企業(yè)不引進先進的科學(xué)管理體系，企業(yè)的發(fā)展會遇到很多困難。通過努力來改變現(xiàn)代中國企業(yè)的現(xiàn)狀，這是作為一名職業(yè)經(jīng)理人或者每一名企業(yè)的擁有者需要思考的問題。
一個職業(yè)經(jīng)理人、一個好的管理者怎樣才能給一個企業(yè)帶來真正的價值呢?什么樣的價值可以讓企業(yè)真正做大、做強呢?當今企業(yè)面臨的一個重大的問題就是管理問題。
最近，在新浪網(wǎng)上有一則報道：一項網(wǎng)民調(diào)查發(fā)現(xiàn)，78%的網(wǎng)民對現(xiàn)在的工作不滿意，82%的網(wǎng)民說他們時時刻刻想離開現(xiàn)在的公司。參與這項調(diào)查的網(wǎng)民總數(shù)是167萬，這個數(shù)字在某種意義上代表了很多中國白領(lǐng)們的心聲。這意味著什么?這個比例顯示了企業(yè)中可能有五分之四的員工對現(xiàn)在的工作狀況和企業(yè)是不滿意的。設(shè)想一下，一個公司80%的員工對公司不滿意，你覺得這樣的公司還有核心競爭力可言嗎?
現(xiàn)在社會越來越強調(diào)“人才最終將成為公司的核心競爭力”，在一種員工牢騷滿腹的環(huán)境中，公司的核心競爭力也就無從談起。雖然公司現(xiàn)在已經(jīng)取得了一點點的成功，或者已經(jīng)做得很成功了，但是80%的員工不認同這個企業(yè)，不認同公司的未來，這樣的一個公司的總裁、董事長會怎樣來處理這個問題呢?這就是擺在眾多企業(yè)家或職業(yè)經(jīng)理人面前的關(guān)乎企業(yè)發(fā)展命運的企業(yè)管理問題。現(xiàn)在的很多中國企業(yè)都有這樣的情況，有時候員工留在公司是因為他沒有太多的可選擇之處，但是企業(yè)家應(yīng)該知道企業(yè)是和企業(yè)在進行賽跑，當別的企業(yè)比我們做得稍微好一點，你會發(fā)現(xiàn)你公司的所有人才都涌向這個企業(yè)。那時，真正的企業(yè)管理問題就會全面爆發(fā)。
所以，企業(yè)的管理者一定要有一種危機意識，這種最大的危機意識不是市場競爭的危機意識，而應(yīng)該是人員管理的危機意識，這是很多企業(yè)管理者并沒有意識到的。企業(yè)管理者通
常覺得自己是一個強勢群體，員工只是在給你打工，很多人永遠以“打工”的身份概念來看待員工。在中國，“打工”這個詞相對來說有點貶義的成分在里面，首先是會讓人覺得社會地位低下;第二是沒有任何回報。很多人也把我稱為“打工皇帝”，其實用什么來形容我并不是很重要，因為我想通過我的努力改變中國打工族的整體形象。我希望通過我的努力，讓中國幾億的打工族意識到打工照樣可以有社會地位，照樣可以有影響力，照樣可以提升自己的價值，我們完全可以通過打工的這種方式造就未來成功的一種模式。企業(yè)家和管理者千萬不要認為員工在企業(yè)中是弱勢群體，未來社會的競爭一定是人才的競爭，如果員工是人才，他一定是強勢群體。
很多企業(yè)在做企業(yè)管理的時候都會提到企業(yè)文化建設(shè)，每一家企業(yè)都會有自己的企業(yè)文化。但是真正的企業(yè)文化不是光有“創(chuàng)新、客戶至上、誠信、以人為本”等類似的口號就可以的。中國所有的企業(yè)文化都是一樣的，頂多再加上黨中央發(fā)一個某文件提出其他的口號，這些都不是公司的企業(yè)文化，企業(yè)管理的最高境界是通過企業(yè)文化來做管理。
(三)企業(yè)文化的作用
前文講到企業(yè)管理分成兩個階段，管理同樣有兩種形式，一個是用制度進行管理，另一個是用文化進行管理。國外的優(yōu)秀企業(yè)都有嚴格的制度，但是在管理企業(yè)的時候他們發(fā)現(xiàn)一個問題，那就是制度的管理是有瓶頸的。企業(yè)管理的最高階段就是把人的潛能激發(fā)出來，但是有制度在上，你會發(fā)現(xiàn)員工很難突破制度的規(guī)范約束而有所創(chuàng)新。因此，企業(yè)需要一種文化的形式來影響激勵員工，西方企業(yè)便引出了“企業(yè)文化”這個概念。
中國企業(yè)學(xué)西方的管理制度時沒有學(xué)到精髓，但是在企業(yè)文化管理方面倒是學(xué)得有模有樣。每到一家中國企業(yè)都會看到企業(yè)貼滿了宣傳企業(yè)文化的標語，好像貼了企業(yè)文化的標語就代表公司有了企業(yè)文化。如果是這樣的話，企業(yè)家也就是真的把現(xiàn)在的員工當做一種思維簡單的員工在管理，犯了形而上學(xué)的毛病�，F(xiàn)在的員工不像我們那個年代，黨中央說什么所有人就聽什么，現(xiàn)在的員工有了更多自由的想法和發(fā)揮的空間，社會思想文化也更為多元。在我們那個年代，看到一個戴眼鏡的人就說：“哇，這個人很有文化!”現(xiàn)在如果碰到一個戴眼鏡的人最多說明這個人用眼不當，造成了近視眼。所以，現(xiàn)在的年輕人和我們那個時代的人的價值觀完全不一樣，企業(yè)也就不能用上世紀五六十年代國家統(tǒng)一管理人員的方式，用一種口號、標語的形式把員工套住、套牢。
什么才是真正的企業(yè)文化?為什么要做企業(yè)文化?真正的企業(yè)文化只想達到一個目的，就是讓員工熱愛企業(yè)，這就是企業(yè)文化的根本核心。一個好的企業(yè)文化會讓員工對企業(yè)和工作有很高的滿意度，讓員工喜歡這樣的企業(yè)。所以，一個企業(yè)在做管理過程當中一定要意識到到底要達到怎樣的一種目的。如果僅僅是為了趕時髦或者是為了證明公司是一家有文化的公司來做企業(yè)文化，或者為了讓員工覺得公司不再是一個二流、三流的公司而貼出一系列的所謂企業(yè)文化的規(guī)章制度和標語，這些都不應(yīng)該是企業(yè)真正想要的結(jié)果。因此，企業(yè)要引進一些懂管理、有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來幫助企業(yè)完善管理模式，只有通過這樣有經(jīng)驗、有管理的人來幫助企業(yè)，才能提升公司本身的管理能力，改善企業(yè)的管理架構(gòu)。
(四)我在盛大的日子
我很幸運，在過去十幾年的職業(yè)生涯中曾在世界上最優(yōu)秀的公司——微軟公司工作了10年，我也很幸運加盟了中國一家創(chuàng)新型、初創(chuàng)型的企業(yè)——盛大網(wǎng)絡(luò)，并且通過四年的努力與大家一起把盛大變成了美國納斯達克的上市公司，盛大公司也成為中國互聯(lián)網(wǎng)乃至于中國IT界的一個寵兒。我經(jīng)歷了跨國公司，同樣把跨國公司的管理經(jīng)驗運用到盛大網(wǎng)絡(luò)這樣一個純粹的中國民營企業(yè)。現(xiàn)在，無論從管理上還是從商業(yè)模式上盛大已經(jīng)成為了中國企業(yè)中一個相對比較成熟的公司。當我離開盛大的時候，盛大沒有發(fā)生任何變化，盛大的股價仍然
維持在高位，商業(yè)模式?jīng)]有受到任何影響，盛大當初的管理團隊和現(xiàn)在的管理團隊還是一樣。
甚至有記者問我說：“唐駿，你離開盛大結(jié)果是這樣，你不覺得難過嗎?”因為在很多人的心目中，唐駿的離開應(yīng)該給盛大帶來一種震蕩才是合理的。我回答他說：“這恰恰是我的成功所在，如果我的離開又把盛大拉回到了4年前的盛大，或者給盛大的管理和運營帶來巨大的震蕩，你不覺得我在盛大什么事也沒有做成功嗎?”
我希望自己能把盛大帶上一程，從1到100的發(fā)展過程當中，今天的盛大已經(jīng)走到了10，未來盛大可以憑借它自身的一種模式從10再走到20、50甚至走到100，這就是我給盛大帶來的最大價值。如果我把盛大公司從1帶到了3，我的離開卻導(dǎo)致盛大從3回到了1，這就等于我什么也沒有做，這不是我的成功，而是我的失敗。職業(yè)經(jīng)理人真正的成功是讓一家企業(yè)變成一家成熟的企業(yè)，這才是我們真正的價值所在。最后的管理是通過制度架構(gòu)的管理，而不是通過一個人的管理。如果因為有了這個人企業(yè)才發(fā)展，缺乏了這樣的人這個企業(yè)就沒有了發(fā)展前途，這不是我們所希望看到的情況。
在過去的5年當中，很多企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人的時候，或者職業(yè)經(jīng)理人加盟到企業(yè)當中，我們幾乎沒有看到一個成功的案例，很多人都在琢磨這是為什么，按照我所說“企業(yè)需要經(jīng)理人，企業(yè)需要高管，而企業(yè)的高管也希望在企業(yè)當中得到很好的發(fā)揮。”既然雙方需要，應(yīng)該會有成功匹配的情況出現(xiàn)才對。但是在過去的幾年中為什么沒有出現(xiàn)成功的案例?到底是企業(yè)出現(xiàn)了問題，還是職業(yè)經(jīng)理人自身的問題?
其實我也想跟大家一起分享過去4年我在盛大公司中找到的一些民營企業(yè)生存、發(fā)展、發(fā)揮作用的潛規(guī)則。如果我們真的掌握了這樣的潛規(guī)則，我相信對未來的中國企業(yè)，特別是能夠給中國很多的職業(yè)經(jīng)理人帶來一種觸動，這樣的觸動可以真正提升企業(yè)的核心競爭力，更重要的一點是在很大程度上可以幫助職業(yè)經(jīng)理人、幫助中國企業(yè)乃至于幫助中國整體的經(jīng)濟獲得提升。
未來中國的經(jīng)濟一定是以民營經(jīng)濟為主，但是目前我國的民營經(jīng)濟運營模式很難獲得長遠發(fā)展。
【案例】
我曾經(jīng)參與過中國民營企業(yè)500強的一個論壇，在這個論壇當中我說：“今天我看到了很多中國的成功民營企業(yè)，在過去的30年當中你們通過努力、運氣成功了，但是5年以后如果還會舉辦這樣的論壇，我唐駿還作為主講嘉賓跟大家見面，那個時候30%的人不會在這個現(xiàn)場，你們再也不是民營企業(yè)的500強，再過10年75%的人都不會在這個現(xiàn)場。為什么?因為我們的民營企業(yè)缺乏一整套成功的管理理念和管理模式，過去的成功一定不代表未來的成功，而且是完全不等同的。”
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