國際工程項目成本管理措施

時間：2024-06-05 23:05:29 項目管理師

國際工程項目成本管理措施

　　斷制定和完善各種適合海外業務的管理辦法，逐步與世界接軌，加強成本管理，提高管理能力和抗風險能力，爭創更高效益，才能實現集團公司“做強做大”海外業務的長遠規劃，在海外市場中逐漸開拓出屬于自己的一片天地。小編下面為大家整理關于國際工程項目成本管理的文章，歡迎閱讀參考：

　　一、事前成本管理：是指在項目中標后到項目進點施工前期的成本管理工作

　　1、項目經理和管理層的選派

　　海外項目路途遙遠，來回費用高，對項目日常工作的監督和指導實施起來很困難，所謂“天高皇帝遠”,“將在外軍令有所不受”,在工程項目規模、施工環境、施工內容基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，這取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，選派一位合適的項目經理對海外項目的成本管理是至關重要的，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

　　海外項目經理的基本要求條件：(1)具有對企業和工作的高度責任心，這是一個最基本也是最重要的條件。(2)有較強的溝通、組織和協調能力：積極對外開展工作，合理組織工程施工，調動全體員工的工作熱情和潛能，協調各種關系，使工程施工正常、有序、順利實施。(3)有較強的專業技術和國際商務知識，以適應海外工作環境。

　　項目管理層和作業層人員的合理配置：海外項目的特殊性決定了海外項目的管理層和作業層的選用必須堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，既保證工程施工的正常高效運轉,以合理控制成本,特別是工費和差旅費的支出。

　　2、工程施工方案的制定

　　海外項目的工程物資設備和人員的合理配置、施工過程的合理安排和資源的合理調配，每一步都關系成本，一旦實際情況與預定方案出入較大時，相應的設施不配套，不僅造成前期人、財、物的浪費，工期的延誤、企業對外的形象等情況所帶來的損失更是無法用數字來衡量的。

　　3、準確、合理的項目目標責任成本的制定是項目成本管理的“參照物”

　　按照項目的組織機構設計和工程的實際構成，按直接成本和間接成本將現場的管理活動分解為若干個"成本元"。依據制定的國外項目預算定額和實際市場價格，編制項目目標責任成本。目標責任成本的制定是根據我方報價、企業內部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃做出的綜合科學預測，它是進行成本分析比較的基礎資料，也是施工過程中進行成本控制的目標。

　　二、事中成本控制：是指項目實施過程中具體的成本管理過程,這一部分工作的主要實施是由項目經理部來完成,公司只能定期考核,起到監督指導的作用

　　1、樹立責任、成本、效益意識，營造項目整體重視，全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍，建立健全項目責任成本集約化管理體系。

　　2、具體實現成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現場管理費等項目支出。

　　(1)我公司海外項目大多在非洲，海外作業的特殊環境使中方人工成本相對較高，同時隨著經濟的發展，當地勞工的費用支出也在不斷增加，對人工費的控制成為成本控制的重要一環。當地勞務價格相對較低，約為國內水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專多能型，精簡管理人員，一人多職，明確職責，按勞分配，做到事事有人干，很大程度降低了項目人工費，同時也提高了員工的收入和積極性。

　　(2)材料費直接影響工程成本和經濟效益，是成本控制的關鍵，因此必須嚴格按照項目責任成本的勞材機具表中的材料支出進行總額控制。對材料消耗量的控制：首先按照目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，實行限額領料制度;其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并在不降低工程質量的前提下，考慮廉價材料的替代;加強周轉材料的管理，延長周轉次數等;努力減少材料運輸和儲存過程中的損耗;可以建立供應商檔案和材料價格市場實時查詢系統，在保質保量前提下，實行比價采購管理，可以對大宗材料的采購，實行競標制，也可與信譽好的大型制造商簽定長期供貨合同，既可取得優惠條件，又可規避市場價格波動所帶來的風險。其次是合理組織運輸，能在當地解決的設備材料就近購料，備足當地不易購買的耗材及備件，減少后續補料運費的發生，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本。對材料的消耗，應及時把實際與預算相對照，及時分析超支原因，及時制定措施，減少損失的繼續發生。

　　(3)對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置;工程機械的配置，必須根據現場實際情況進行合理安排，雖然國內的機械設備價格較低，但有時不能適應當地地況的要求，這樣運出去的設備不能使用而成為一堆廢鐵，造成的各種損失是非常令人痛心的;此外根據海外施工的特點，還要加強機械設備配件和燃油等的保管，避免丟失所帶來的不必要的“成本”支出。

　　(4)現場管理費主要包括為施工準備的臨時設施費用支出，為組織生產而發生的必不可少的管理開支等費用。首先要適當壓縮臨建規模，盡量減少與員工辦公、生活關聯度不大的設施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照財務預算開支，壓縮可控費用的發生，對超預算支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。

　　3、工作的標準化。

　　隨著與國際慣例的接軌，監理制度的正規化，標準化的管理勢在必行，要按照國際化管理的普遍原理去規范，減少作業和管理工作的隨意性將使項目的運轉效率提高，有效控制工程質量和成本。嚴格按照規范進行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護，以順應國際潮流。另外，一切都應以書面文字說話，任何的變更都必須有書面的指令，以便在申請工程款、索賠時有據可依。總之，工作的標準化要求我們要嚴格進行規范化的操作，嚴格進行合同管理，不然帶來的就是損失。

　　4、合理安排資金的使用計劃，避免購匯和結匯過程所帶來的匯兌損失。

　　在中標通知書下達后及時辦理預付款保函，保證預付款及時到位，緩結工程資金緊張的壓力;盡量防止閑置資金的占用，減少資金占用費的支出;選擇信譽良好的金融機構，時刻關注投資幣種的匯率變化，特別是在外匯管制較寬松的國家，可適當運用一些方法，規避種種國際金融風險，最大限度地降低各種風險損失。

　　三、事后控制：工程竣工交驗后對項目“成本”控制

　　1、工程款的清收

　　在工程施工過程中盡是利用保函的辦理及早回籠資金，如在項目完工及時辦理質保金保函，及時回籠資金，同時也降低了資金清欠的風險。另外，尾工款的回收比施工過程中工程款的清收難度大，因此要加強對尾工款清收和管理和獎懲制度，及時清欠，減少損失。

　　2、防止資產的流失

　　項目完工后，各項資產的后期管理和處置要合理安排，各項資產的移交手續要辦理完整的交接手續，做到查找有記錄，跟蹤有人物，落實有實物，防止資產的流失。特別是對沒有移交的資產，要制定完善的管理辦法，提高管理人員的積極性，保護資產的完整和安全。項目完工后的資產，特別是機械設備的管理，是海外項目的難點，更是重點。因此必須加強對退場設備的管理，提高設備利用率，創造效益;加強維護和保養，防止資產減值。

　　3、全面推行項目考核制度

　　要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性;對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

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