項目成本管理的原則有哪些

時間：2024-08-14 11:32:34 項目管理師

項目成本管理的原則有哪些

　　眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。那么項目成本管理的原則有哪些呢？一起來了解下吧：

　　1、成本最低化原則

　　施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和實現合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變為現實;另一方面要從實際出發，以客觀條件和現實的技術水平為依據，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

　　2、全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、動態控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

　　4、責、權、利相結合的原則

　　在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　5、目標管理原則

　　目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

　　如何加強工程項目成本管理

　　一、增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題

　　加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業的項目經營模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。

　　企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。

　　其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。在這樣一種游戲規則下，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益；達到企業與個人雙贏的目的。

　　二、項目成本的全方位管理

　　項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作。

　　(一)建立和完善成本控制體系所謂成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。

　　(二)制訂規章制度規范操作行為項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統一供應為好，有條件的可采取市場招標，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事。

　　項目成本管理辦法

　　第一章總則

　　第一條為進一步規范施工項目的成本管理行為，強化各層級的項目成本管理責任，提升項目精細化管理水平，推進施工項目從投標至竣工結算的全過程成本管理，保障項目的預期經濟效益，根據總公司相關管理制度并結合我局實際情況，制定本辦法。

　　第二條施工項目成本管理應遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則；堅持價本分離、目標責任的原則；堅持全過程管理、過程精細化的原則；堅持動態管理、持續改進的原則。

　　第三條本辦法適用于局屬所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎設施的施工自營項目管理。

　　（一）地產開發項目由中建信和地產公司參照本辦法的原則要求單獨制定，報局批準后實施。

　　（二）BT、BOT等融投資項目的成本管理，應根據具體項目特點，由局主管部門牽頭制定或由項目所屬公司制定并報局批準單項特殊項目成本管理辦法。

　　第二章術語和定義

　　第四條利潤（率）

　　（一）投標預期利潤（率）：是指在項目招投標階段，施工單位組織相關專業人員，根據招標文件要求、預計項目生命周期中的市場環境、生產要素組織等全部條件，對項目進行收入與成本測算后，得到的項目完成時應該形成的合理利潤（率）預期值。該指標計算時不包括勞保基金。計算收入與成本時對應的均（不）包括稅費。

　　（二）項目實際利潤（率）：是指項目在某個實際施工階段或項目實際完成后，該時點形成的項目利潤（率）實際值。該指標計算不包括勞保基金。計算收入與成本時對應的均（不）包括稅費。

　　第五條成本

　　（一）標前預測成本：即指在投標預期利潤（率）計算時進行的項目預期成本計算值。該成本計算應充分考慮未來項目生命周期內可能產生的市場、生產要素變化因素，內容應包括項目所有直接費、間接費、措施費及稅費。

　　（二）項目責任成本：是指施工單位以標前預測成本為依據，以企業內部定額為基礎，綜合項目既定合同條件、項目特點、企業現有管理水平等因素，由公司成本主管部門組織測算的項目成本的責任額。是以“項目管理目標責任書”的形式向項目經理部下達的該項目成本管理責任目標。通常以項目上繳利潤（率）的形式體現，并輔以相關主要費用目標和主要材料耗量目標。

　　（三）項目目標成本：指公司對項目經理部的責任成本確定后，項目依據公司下達的責任成本指標，計劃利用各種資源優勢，通過成本策劃等一系列挖潛手段，計算出完成項目全部合同義務應支出的各項成本費用的內控計劃目標。

　　（四）項目成本降低率：是指項目部通過進一步優化生產要素組織、優化施工技術方案、節約預期措施與管理費用，形成的對項目責任成本的降低比率。其計算式是：（項目責任成本－項目實際成本）÷項目責任成本×100%。

　　（五）項目崗位成本責任制：是指成本管理的兩級責任制中的第二級責任制，即項目部明確項目各不同生產經營崗位人員的崗位成本責任，以“項目成本策劃”中的目標責任成本分解或單獨的崗位成本責任書的形式體現。

　　第六條風險抵押：指為完成項目管理目標責任書規定的內容和要求，強化和落實項目經理部的責任，公司/分公司與項目經理部約定，由項目各管理人員提供履約保證金（以下稱“風險抵押金”）作為履行擔保的行為。

　　第三章管理模式與流程

　　第七條施工項目的成本管理模式包括利潤率比例上繳、利潤總額上繳、項目管理費預算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應根據項目運營管理模式的不同選擇合適的項目成本管理模式。各級管理者應根據市場環境、生產要素在不同時期的特點，主動改進、創新有效的項目成本管理模式。

　　（一）結合全局目前的實際情況，各公司應以責任利潤率比例上繳的管理模式為主，要求采用該種模式的項目數量比例不應低于80%；

　　（二）模擬股份制承包模式是以公司或項目經理為首，吸納內、外部股東，項目過程管理按類似股份制運作的一種項目運營模式。項目股東會自行組織生產要素和籌集生產資金、自負盈虧、收益按股東投入股份比例分配，成本管控按自營項目成本管理要求進行。模擬股份制承包的參股形式包括現金、有價證券、技術折虛擬股、管理折虛擬股等。

　　第八條不論采用何種成本管理模式，均應遵循“公司對目標責任成本控制，項目經理或項目管理班子對目標責任成本承擔責任、管理風險抵押、確保預期利潤上繳、成本降獎超罰”的原則。

　　第九條不論采用何種成本管理模式，目標責任應包括重點單項成本費用指標控制和重點單項耗量指標控制。同時還必須確保工程質量、安全、進度、環境保護、標準化管理、技術進步、文明施工與CI創優、經濟技術資料管理、工程結算、工程款回收及相關方服務等其他項目管理目標指標的完成。

　　第十條施工項目成本管理流程應形成：投標成本測算→責任成本下達→目標成本編制→目標成本分解→過程成本管控→“三算”統計分析→公司成本數據庫建立→下一次投標成本測算參考的循環。

　　（一）所有自營項目成本管理包括標前成本測算、責任成本測算（價本分離）、責任目標下達（目標責任書）、項目目標成本編制、過程成本控制（崗位成本責任制）、階段成本分析與考核預兌現、竣工成本考核與最終兌現等貫穿三次經營全過程的相關成本管理規范與要求；

　　（二）所有自營項目實行工程項目從投標承接到過程施工、竣工交付、辦完工程結算、回收工程款全過程的目標責任承包和管理，公司重點通過落實風險抵押、季度（或節點）考核半年預兌、竣工考核獎罰兌現的方式確保各責任主體的權責利益。

　　第四章管理權責劃分

　　第十一條各單位總經理全面領導本單位成本管理工作，各級總經濟師是本單位的項目成本管理分管領導，各級商務合約管理部門是項目成本管理主管部門。各級總會計師是本單位的項目成本管理協管領導，財務資金部門是項目成本管理主要協管部門。項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目商務經理是項目成本管理組織與實施的牽頭崗位。

　　第十二條公司/分公司應成立項目管理委員會或項目成本管理委員會，主要對項目責任成本下達、過程責任成本調整及項目最終考核兌現進行審核批準。本單位項目管理委員會或項目成本管理委員會的成員應包括總經理、總經濟師、總工程師、總會計師、生產副總經理、商務合約部、工程管理部、財務資金部、審計部的負責人、1～2名資深項目經理等。

　　第十三條局的管理責權

　　（一）建立健全與改進修訂局成本管理制度和相關辦法、流程；

　　（二）授權、監督、檢查、指導并考核評價局屬各公司的項目成本管理工作，執行相關獎罰措施；

　　（三）定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監督、檢查重點項目成本管理工作，每年對局重點項目進行不少于1次檢查；

　　（四）審核批準局直營二、三類公司的《項目管理目標責任書》及項目最終兌現報告，對一類公司的《項目管理目標責任書》與項目最終兌現報告實施備案管理；對局屬各公司的成本管理制度和相關辦法、子公司的《項目管理目標責任書》示范文本進行備案管理；

　　（五）充分利用項目綜合管理信息化系統，對各區域、專業的項目成本數據進行有針對性、代表性的統計分析，逐步建立局層面不同區域、專業的代表性項目當期成本數據庫，為局層面的成本管理工作、優秀管理經驗推廣提供支撐；

　　（六）組織調研，總結交流和推廣應用局內、外單位的先進經驗和操作方法。

　　第十四條公司的管理責權

　　（一）依據本辦法及本公司的實際情況，建立健全與改進修訂本公司的項目成本管理制度及相關細則、流程，并報局合約法務部備案。

　　（二）領導和組織下屬機構的項目成本管理工作，授權、指導、檢查和考核評價下屬機構代表公司總部進行的項目成本管理工作并執行相關獎罰措施。

　　（三）定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監督、檢查本單位項目成本管理工作，全年對每個在建項目應參加、檢查的項目成本分析會次數為：設下屬分公司的，公司層面不少于2次，分公司層面不少于4次；未設立分公司的，公司層面則不少于4次。

　　（四）負責價本分離，執行風險抵押，直接下達或審核批準項目經理與其上級機構總經理簽訂的《項目管理目標責任書》，審核批準所屬各項目的最終成本清算與兌現，并應對所屬項目的過程成本考核與兌現進行審批或備案管理。

　　（五）審批責任成本及決定責任成本的調整；負責本單位所屬項目現場管理費、施工措施費等成本費用的定期測定、修改、發布。

　　（六）對本單位所屬項目的成本資料進行分析與收集，充分利用項目綜合管理信息化系統，建立本單位項目成本數據庫，總結推廣優秀管理經驗，并為投標成本預測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有效循環鏈。

　　（七）根據實際情況組織實施并有效推進本公司/地區的物資集中采購。

　　第十五條項目經理部的責權

　　（一）項目經理代表項目經理部與公司/分公司簽訂《項目管理目標責任書》，項目經理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責任狀》。

　　（二）以《項目管理目標責任書》明確的目標責任成本為依據，組織項目成本策劃，編制和實施項目目標成本，有效將目標成本責任進行分解，編制合理的項目總目標成本及分段/分項目標成本，并合理分配到各成本崗位，落實“工長算量”要求，通過優化生產要素組織、優化技術施工方案、科學組織現場施工降本增效，確保本項目的《項目管理目標責任書》各項目標按預期實現。

　　（三）定期召開項目月度/季度/節點成本分析會，落實“認真盤點、內部分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過程監督、檢查和指導，持續改進項目成本管理方法。

　　（四）組織和實施項目簽證、索賠、結算、收款工作，按時、真實、準確編制成本考核資料，配合上級管理機構進行《項目管理目標責任書》確定的過程成本考核與最終項目成本考核。

　　（五）項目經考核后的兌現分配權由項目經理部所有，但分配總體原則不得違背本辦法及各公司細則的相關要求，且分配方案應經公司/分公司總經理審批后執行。

　　第五章標前成本測算

　　第十六條所有工程項目投標前（非投標項目為簽約前）均應組織專業人員進行標前成本測算。上級管理機構在作相應合同評審，需查看項目投標預期利潤率測算與審批文件時，則應按要求作為合同簽訂前評審的附件資料。

　　第十七條各公司應逐步建立健全本單位投標成本快測體系，以管理制度的形式明確方式方法（分區域、專業）和審批流程。

　　第十八條標前成本測算應力求詳細準確，一般情況下，要求采用企業內部、分資源類別的成本編制方式進行測算，費率招（議）標項目可采用根據近期類似工程指標修正估算的方法進行。

　　第十九條各公司應將標前成本測算明細資料作為基礎經濟檔案保存，標前成本測算值的最終審批人為本單位總經濟師或總經理。

　　第六章項目管理風險抵押制度

　　第二十條局屬所有施工項目應實施“項目管理風險抵押”制度，并在《項目管理目標責任書》中明確繳納崗位范圍、時限及額度。

　　（一）項目管理風險抵押金的繳納時間應不遲于《項目管理目標責任書》簽訂后10天內。

　　（二）項目經理部繳納的風險抵押金的總額由公司/分公司成本主管部門核定，由公司/分公司財務部門負責收取和催辦。

　　第二十一條各公司應根據項目類型、規模、承包模式等情況差異制定相應的風險抵押金額度標準。原則上應符合下列要求：

　　（一）采用利潤率比例上繳目標責任承包模式的項目，風險抵押金總額應為：對于施工總承包管理項目，按自行施工合同造價的1‰～2‰；對于專業公司的專業分包項目，按施工合同造價的3‰～6‰，且對于單個項目不應少于10萬元。

　　（二）采用利潤總額上繳目標責任承包模式的項目（原則上僅對造價1億元以內，項目預期利潤較低，施工技術難度較小，且管理風險可控時使用此模式），風險抵押金總額應為自行施工合同造價的1%—3%；

　　（三）采用模擬股份制責任承包模式的項目（原則上僅對施工技術難度小，預期利潤較低或資金狀況較差，但外部股東有較強對接與運作能力，且風險可控的項目使用此模式），風險抵押金總額應為自行施工合同造價的2%以上。

　　第二十二條項目風險抵押分為項目全員抵押、項目班子及骨干員工抵押、項目班子抵押三種形式。不論采用何用抵押形式，項目經理的風險抵押金權重應為不低于20%—30%，其他項目崗位風險抵押金權重由各公司確定。

　　第二十三條風險抵押金以現金或實物方式繳納，以實物方式繳納的應提供固定資產（房產、汽車等）的有效權屬證明文件辦理相關抵押登記手續。對于模擬股份制責任承包模式的項目，各股東出資到位后，可將約定的相應額度的項目帳面正現金流視為風險抵押金，但該種方式必須在責任書或協議中明確此正現金流的性質、要求的額度、持續保留的時限等。

　　第二十四條在項目經理部工作的見習生可不繳納風險抵押金，但其本人愿意繳納的，經項目經理部同意可適當繳納。

　　第二十五條風險抵押金的返還應在公司相關管理細則中明確規定返還條件和審批流程，一般要求具備以下條件：項目竣工結算、分包與分供結算已完成；項目實際成本費用已核準、債權債務已明確；竣工資料已歸檔；項目完成《項目管理目標責任書》的約定目標。（對于鐵路、公路等基礎設施類竣工結算時間過長的項目，可不考慮“竣工結算”完成為必備條件，但其他條件必須滿足）

　　第二十六條風險抵押金的轉抵應由公司在相關管理細則中進行明確，一般應符合下列要求：員工在甲項目繳納的風險抵押金尚未具備返還條件時，進入乙項目工作，可將其在甲項目繳納的風險抵押金的不超過50%（對于專業公司小額合同額的項目，可由公司決定適當調增轉抵比例）部分轉入乙項目（此時其在甲項目的風險抵押金權重不作改變），但轉抵額度不大于乙項目應繳金額；甲項目明顯虧損時不得轉抵風險抵押金；對于一次性繳足規定風險抵押金確實有困難的人員，可采取對其部分收入逐月轉抵、直到繳足的方式，但轉抵期限一般不得超過6個月。

　　第七章項目目標責任成本與項目商務策劃

　　第二十七條各公司對所屬施工項目必須以《項目管理目標責任書》的形式進行項目目標責任成本管理。項目經理應以《項目崗位成本管理目標責任狀》對項目各崗位員工進行崗位目標責任成本管理。

　　（一）項目責任成本實施必須以“價本分離”的方式進行，落實責任目標與實際成果間的對比與考核。“價本分離”的編制依據、流程等執行總公司《項目目標管理風險抵押責任制考核》的相關要求。

　　（二）項目的目標責任成本管理分二級具體實施，一級是以《項目管理目標責任書》形式明確的公司對項目的目標責任成本管理；第二級是以項目崗位成本責任狀或以在項目成本策劃中的成本責任分解形式明確的項目經理部對各崗位責任人的項目崗位成本責任制。

　　第二十八條局施工項目必須由公司/分公司下達書面的《項目管理目標責任書》，明確項目總體、主要分項的成本管理目標。

　　（一）《項目管理目標責任書》由項目經理與公司/分公司總經理在項目開工后30天內簽訂。子公司所屬項目由公司審批，公司商務合約部備案后執行；局直營一類公司所屬項目由公司審批，局合約法務部備案后執行；局二、三類公司所屬項目報局審批，局合約法務部備案后執行。局直營公司的全部項目的《項目管理目標責任書》由局合約法務部備案生效后交局審計部留存（責任書的變更同前述審批流程），項目最終兌現審計時，局審計部以備案生效版本進行相關審計，未經備案的責任書或責任書變更不作為審計依據。

　　（二）《項目管理目標責任書》中的目標責任成本下達一般要求符合兩個原則：

　　一是以目標責任成本為依據確定的項目上繳利潤原則上不應低于投標預期利潤；

　　二是不宜僅以一個總上繳目標進行責任約束，而應以總指標、分項指標（主要費用指標、周轉材料總量、實體材料節約率等）相結合的方式進行過程與結果并重的管理。

　　第二十九條在項目實施條件發生較大變化時，應對項目目標責任成本根據實際條件變化進行必要的調整。

　　（一）原則上項目施工過程中對其目標責任成本指標不調整，而是在項目竣工結算后的最終兌現時進行總體一次性調整，過程中確因變化重大而需立即調整的，須得到公司總經濟師提議，公司總經理批準。

　　（二）項目目標責任成本的調整要求由項目經理部提出書面報告，經公司項目管理委員會或項目成本管理委員會審批后按責任書簽訂審批或備案程序進行審批或備案。

　　（三）調整原因一般包括：項目工程承包范圍、工程圖紙發生較大變更；實施施工方案經批準發生重大變化；主要材料因市場或政策影響發生較大變化；項目停工、緩建；項目經理變更時也必須變更責任書。

　　（四）對于“三邊”工程，《項目管理目標責任書》應暫定目標責任額度或比例，待工程圖紙齊備、條件合適時，再根據測算確定的目標責任成本與項目簽訂補充責任條款，調整原暫定相關責任成本。

　　第三十條項目商務策劃是項目策劃的重要組成部分，各自營項目應在項目開工后規定時間內編制項目商務策劃書，報公司/分公司審批；一般自營項目成本策劃書編制時間為開工后20天內，大型項目成本策劃書不遲于開工后30天內。

　　（一）《項目商務策劃》是項目管理運營策劃的主要內容，應由項目商務經理主持編制，一般包括項目部自定目標成本明細、本項目成本管理特點難點分析、項目風險與主要盈虧點分析、預計采取的降本增效措施、將達到的降本增效目標、實現目標的責任分解等主要內容，有條件的公司還應逐步增加現金流、合同風險、結算等策劃內容。

　　（二）項目商務策劃中的項目目標成本編制應由各公司根據不同區域、專業特點，依據本單位平均項目成本管理水平、市場行情，以公司管理制度的形式確定相應成本編制的費用取定原則，即各公司應形成本單位的《項目成本測算細則》（局直營公司須報局合約法務部備案）。

　　第三十一條項目成本編制的費用組成及確定原則參照以下標準。（本條所列相關經驗數據僅供參考，特別是各專業公司應在本單位的細則中結合本單位專業項目實際情況給出相關數據，相應細則應報局合約法務部備案）

　　（一）勞務人工費：包括人工費、分包合同中約定的其它費用（如小型機械費、小型易耗材和其它應由分包方承擔的費用等）。具體可采取以下方法之一：

　　1、參考投標階段分析的定額工日，結合本單位同類子項工作經驗積累數據調整后的工日數乘以經公司批準的市場價或合同價。

　　2、分項實物量單價包干的分包模式，按經公司批準的市場價或合同價乘以工程量計算。

　　3、工程建筑面積平米包干單價大清包的分包模式，按經公司批準的市場價或合同價乘以建筑面積計算。

　　（二）材料費

　　1、實體材料數量參考投標預算的消耗量（或當地預算定額消耗量），結合各公司同類工作經驗積累數據進行調整；價格采用經公司認可的市場價或合同價；甲供材以發包人確認價格為準。

　　2、工程用水電費：工程用水電費可按定額消耗量乘以市場單價計算，也可按自營部分預算造價的0.8～1.5%計算，公司可分不同專業測定相應比例。

　　3、模板支撐費和腳手架費應根據規范要求結合同類工程經驗，制定公司單位面積的使用量標準及參考使用時間標準，或制定平方米面積架料包干價格標準。架管扣件損耗：根據不同工期一般以架管損耗≤1～3%、扣件損耗≤3～5%計算。若采用爬架，按各公司確認的市場價計入。模板木枋數量根據施工組織設計配置計算。

　　（三）機械費

　　1、機械使用費包括機械租賃費、大型機械設備攤銷費和小型機具使用費，其中機械租賃費根據經批準的施工組織設計和工期網絡計劃確定的項目機械設備的配置和進出場時間，按當地市場租賃價格計算；大型機械設備攤銷費按局相關制度確定合理的攤銷原則，經公司總經理審批后進行攤銷進入成本；小型機具按購價進入成本。

　　2、機械進出場及安拆費：按經批準的施工組織設計中明確的機械臺班數量和公司確認的當地機械進出場及安拆費用臺班市場價進行計算。機械設備基礎費用：由各公司根據具體情況確定數據。

　　（四）分包工程費：專業分包項目不分人工、材料、機械，按分包合同單價或者本單位類似工程的分包價格乘以工程量計算。對于甲方指定分包，按產值計列收入的則須同時計列分包成本。

　　（五）其他直接費

　　1、檢驗試驗費一般為0.8～1.8元/m2建筑面積。可由公司結合當地相關規定制定標準。

　　2、臨時設施費用：一般工程按自營部分造價乘以1.5%～1.8%計算，大型、特大型或特殊項目依據施工方案確定，但應合理從緊控制。

　　3、安全文明施工及CI費：各公司可以根據項目特征與工程是否創優等具體情況，在5～20萬元范圍內進行調整。

　　（六）間接費

　　1、現場管理人員工資、辦公差旅費等：一般工程按自營部分造價的1.5～2%包干計取，有條件的公司可按施工方案確定的工期及項目配置人員、費用標準計算。

　　2、業務招待費按局相關規定。生活用水電費按工程水電的10%左右計算。

　　3、規費參照當地政府部門有關規定計取。維修成本按工程自營部分造價的3‰計算，營銷、質量、安全等獎勵支出費用按工程自營部分造價的1～1.5%計入成本。中介費用計入項目成本，但不影響項目考核。

　　第八章項目過程成本管控

　　第三十二條項目必須有效實施項目崗位成本責任制。由項目商務經理組織牽頭，依據下達的目標責任成本按項目分段、分項目標成本分解到項目各相關崗位、個人，明確崗位具體應控制的最大支出額度或應節余指標。

　　（一）每月/季/節點末，項目商務經理將下月/季/節點施工控制目標依據崗位責任下達給相關責任人，明確每項施工內容的工程量、要素消耗控制指標。

　　（二）施工過程中，各具體崗位人員必須針對責任指標，過程控制消耗量支出。

　　（三）每月/季/節點完結時，項目商務經理應組織相關管理人員，根據實際消耗量，對比崗位責任成本和消耗控制指標，計算和確定節超量和節超額，分析改進現場施工措施和管理，其結果報項目經理審核后作為項目崗位人員考核兌現依據。

　　（四）項目經理應每月組織并主持召開項目人員參加的經濟活動分析會，由項目工長、成本會計、勞資員、材料員、設備員等人員介紹、分析上月的費用發生情況，總結經驗，找出問題，并提出改進措施。

　　（五）項目部的季/節點成本分析時，對項目后續未完工程的盈虧預測是當期成本分析所必須的內容之一，即項目每次成本分析應對項目總體盈虧狀況進行評價。并通過此項分析后，由商務合約部門及時按《局工程結算管理辦法（試行）》第四章“建造合同管理”的相關要求進行預計總收入、預計總成本等數據的調整后，提交財務資金部門。

　　第三十三條必須堅持落實和推進“工長算量”的要求，項目生產一線的管理人員必須根據項目成本責任分解的目標考察自己的控制管理效果，“工長算量”的基本資料應作為項目成本分析的基礎資料管理。

　　第三十四條必須落實《供方管理辦法》、《招投標管理辦法》規定的供方選擇和招（議）標制度，有效降低項目分包、采購成本。

　　第三十五條嚴格執行《物資管理辦法》相關規定，有效推進“限額領料”制度，并應通過分包合同條款有效規定勞務分包人在“限額領料”工作中的要求及獎罰措施。

　　第三十六條各公司應對施工項目建立虧損預警管理機制，通過項目過程成本檢查、項目過程成本考核、參加項目成本分析會等形式及時進行虧損預警。

　　第九章項目成本核算

　　第三十七條項目成本核算與成本核算對象確立的原則。

　　（一）項目是公司內部成本核算單位，應單獨進行成本核算。

　　（二）核算對象確立原則：以一個獨立編制施工圖預算的單位工程為施工項目并簽訂工程施工承包合同的，即以該工程為成本核算對象；以同一建設項目的若干單位工程為施工項目，可把幾個在同一現場、同一結構類型、開竣工時間接近的單位工程，合并為一個成本核算對象。有條件的項目也可按單位工程作為核算對象；規模大、工期長的建設項目，應適當劃小核算對象，以分部分項工程為成本核算對象；由若干零星較小工程項目組成，并簽訂在一個《項目管理目標責任書》內的施工項目，可合并為一個成本核算對象；以施工合同為單位劃分成本核算單位；會計核算對象一經確定不得輕易更改。

　　第三十八條成本核算科目設置應符合以下要求：項目成本按項目人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包工程費、間接費等核算科目，每個科目下設輔助科目，真實記錄成本費用發生的組成；核算內容應與計劃成本口徑一致。

　　第三十九條成本核算制度與原則：成本核算應執行《會計法》、《企業會計準則》、《中建股份會計制度》等國家財經法規及內部規章制度。項目成本核算應嚴格堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”的原則。

　　第四十條會計核算期：施工過程中項目的核算，應以每月為一核算期，統一按上月的26日至當月的25日，則每月25日為自營項目工程量盤點、分包結算、材料盤點、租賃費等月成本計算截止日。

　　第四十一條項目成本核算方法：項目成本核算應按實際成本核算的原則進行。項目目標（計劃）成本減去項目實際成本后的數額，為項目部的成本降低額（負數為超支），是項目核算成本的主要指標。

　　第四十二條項目成本核算由項目成本會計在上級業務主管部門和項目經理領導下進行，負責對項目每月生產經營過程中的各種費用按核算口徑進行記錄、匯總，準確地計算當月實際成本。所有成本費用均需由項目經理簽字認可（有分級授權規定的按規定的審批流程審批）后，項目會計方可入帳。

　　第四十三條項目商務經理組織項目預算員、成本會計員、材料員及時并準確計算和反映自營工程每月計劃成本、實際成本和成本降低額，辦理工程內外結算，并向項目成本會計提供相應成本核算基礎資料。

　　第四十四條項目實體工程費核算一般規定。

　　（一）人工費核算

　　人工費核算包括核算分包純人工費(含輔助工人)、自有工人工資、文明施工CI實施用工費、場內材料搬運清理用工費及零星點工等費用。

　　1、清包工成本中如包含其它費用時，商務經理應予區分，會計核算人員應正確歸集相關成本明細對象。

　　2、分包純人工費根據分包合同和本項目用工情況，由工長按期提供，經項目商務經理審核、項目經理批準，報公司/分公司復審后，計入工程成本，作為支付過程分包款項的依據。

　　（二）材料費核算

　　1、材料計價原則：材料驗收入庫時按當批材料的實際成本計價核算,材料出庫領用時,按會計制度規定的先進先出法進行核算。

　　2、材料計量原則：材料驗收、發料、盤點，可按點數、過磅、尺量等方法和各種方法相結合計量，計量時項目部至少二人以上參加，并全過程參與。材料驗收、發料、盤點要做原始計量記錄，據此計算填制材料驗收單、發料單和盤點表，并作為其附件由材料部門裝訂保管，作為核算原始依據。

　　3、材料盤點：庫存材料每月盤點，盤點時間與工程盤點同日，即為上月26日到當月25日，并依據材料物資盤點表調整庫存材料帳面余額和月材料消耗成本，即以盤定耗。某品種或規格材料月消耗成本=上月庫存+本月購買-月底盤點庫存。

　　4、直接消耗材料采購價差收入核算：工程消耗材料無論是公司/分公司采購還是項目部采購，材料實際采購單價與計劃成本單價之差形成的采購價差收入或超支歸項目所得，由項目部直接反映核算。公司/分公司集中采購的材料，如商品砼、鋼材、地材、大宗裝飾材料等，項目部參與。當采購單價超過計劃成本單價時，應征得項目同意后才可采購。

　　5、周轉材料攤銷：模板、木枋采用工作量法按月攤銷計算成本，不考慮殘值。模板（木枋）月攤銷量=累計需用總模板價值x本月完成工作量/主體工程總工作量（按模板、砼或主體工作量三種方式均可）。工程完工后，根據實際盤存回收價值或調撥價調整攤銷成本；安全網、竹木擋板月攤銷成本=累計需用價值x本月主體工作量/主體工程預算工作量；項目部租賃的架管、扣件、吊料平臺、型鋼挑梁等周轉料具，按月計算租賃成本。根據總需用量預估總損耗，按月主體工作量分攤。

　　6、低值易耗品攤銷核算：使用時間較長的在用工程小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，按會計制度規定的一次攤銷法進行核算。

　　7、剩余材料核算：工程完工后,項目部回收的剩余材料，按項目部使用雙方協商價計價核算；協商不一的，由公司/分公司物資主管部門按照充分利用現有資源的原則，結合項目部雙方意見，按均衡價或市場價確認價值，通知項目部雙方計價核算。

　　8、分包單位包清工中包含材料費用時，商務經理應予區分并進行預估及時歸集。分包結算時，按實際發生額計入，同時沖銷原相應的預估。分包商在施工過程中領取本項目的材料或其它物資時，應通過合同約定或補充約定，實際領用時應由分包商法人授權領取，項目商務經理審核、項目經理批準，會計核算時比照債權管理進行會計處理。

　　（三）機械費核算

　　1、包括項目自有機械設備（非租賃小型機具購置費）、機械進出場及安拆費、承租機械設備費用核算，機械設備操作工工資和獎金的分配、機械設備燃料動力電費等。

　　2、承租機械設備費用支出。按核算期由機械管理崗位人員提供，經項目商務經理審核、項目經理批準后，成本會計計入項目成本。

　　3、自有機械設備按市場租賃價執行，自有機械設備操作工的工資和獎金的分配由勞資員提供，經項目經理審批后報送項目成本會計計入項目成本。租賃設備自帶操作工或外聘操作工的，按合同由預算員辦理結算，經項目經理審批后報送項目成本會計計入項目成本。

　　4、項目自有非租賃小型機具購置費按工程合同工期采取五五攤銷，即購置當月攤銷50%，剩余50%在主體完工時一次攤銷不留殘值。

　　第四十五條分包工程（包工包料分包）費核算

　　（一）核算分包成本支出時，應由分包商提出當期完成額，經項目責任工程師（工長）、商務經理、項目經理的審核批準后，作為成本預估支出的主要依據，同時也作為支付款項的條件之一。待辦理最終結算后調整預估成本。分包結算須經公司/分公司復審后作為過程結算和支付依據。

　　（二）公司/分公司分包（消防、水電安裝、鋼結構等）、業主自行指定分包（我方總包，收取管理費、配合費）劃歸項目的管理費、配合費可沖銷項目分包成本，或計列項目收入進行核算。

　　第四十六條其他直接費核算

　　（一）其他直接費包括臨時設施折舊、CI與安全文明施工費、實驗檢驗費、趕工措施費、冬雨季施工增加費、工程保險、降排水等。

　　（二）臨時設施費核算

　　1、項目部臨時設施分別按“辦公臨建”、“其他”單獨歸集核算。辦公臨建包括辦公及宿舍臨建、附屬用房、加工棚、臨時道路、施工圍墻（圍墻）及圍墻大門、垃圾廢料坑、場地硬化等。

　　2、臨時設施的折舊按會計制度有關規定計提折舊，減值準備計入工程成本。

　　（三）檢驗試驗費按核算月當月實際發生計入項目成本。

　　（四）凡涉及到周轉材料費、臨建設施費等需進行分期攤銷措施費用時，項目商務合約部門為攤銷額確定的發起責任人，相應的物資設備等部門為攤銷額確定的會簽人。

　　第四十七條間接費核算：包括規費和現場管理費等。按項目管理人員職工費用、辦公費（包括物料消耗及辦公用品、電話、差旅、車輛使用費、會議、網絡使用費等）、業務招待費、物業費、折舊及攤銷費、稅費、勞動保護費、財產保險費、上交管理費、工程保修費、其它現場管理費等明細科目核算，計入當月成本。

　　第四十八條收入確認：按照建造合同準則的要求確認項目收入，進行會計核算。

　　第四十九條未完施工成本核算：月成本核算期內,項目完成的工程量中按合同或規定不能向甲方報量部分,月成本應扣除已完成未報量部分的實際成本,作為未完施工成本,反映企業尚未完工的建造合同成本和合同毛利。

　　第十章項目成本分析和考核兌現

　　第五十條項目施工過程中應按月進行項目成本分析，公司/分公司應按季度或節點對各項目進行項目成本考核。項目的過程成本分析與考核流程應由各公司以管理制度或細則形式明確規定。

　　（一）項目自行組織的過程成本分析分的時點一般按月度，特殊的時點劃分應在《項目管理目標責任書》中根據不同項目特點進行合理的明確。

　　（二）要求項目的主體封頂及竣工節點成本分析必須以專題會議的形式進行（有條件的單位可對季度分析進行相應要求），且必須編制正式的“三算對比”成本分析資料，項目全體管理人員應在會議上針對本崗位的目標成本責任進行對比分析發言。

　　“三算對比”是指同期的工程“預算收入”、“目標成本”、“實際成本”三項數據的對比分析。該“預算收入”的概念應有別于“工程建造合同收入”，應以月底工程盤點實際完成量計算的合同預算收入為基礎編制。

　　（三）項目應于次月10日前由項目商務經理組織成本員、預算員、材料員等編制月度成本分析報表，在15日前由項目經理主持召開項目月度成本分析會，項目關鍵崗位人員應針對本崗位目標成本責任進行對比分析，對存在的問題提出改進意見。

　　第五十一條公司/分公司定期（季度/節點）對施工項目進行過程成本考核（包括竣工節點）。

　　（一）項目應于本季度的次月10日前或本節點后10日內向公司/分公司報送當期成本分析報告；公司/分公司成本主管部門組織相關部門人員參加項目當期成本分析會，并進行相關考核。

　　（二）考核前，公司/分公司人員應認真審核項目當期的“三算對比”分析資料，且相關部門應對項目實際成本的統計進行現場盤點確認。過程分析考核資料與結果須報公司商務合約部備案。

　　（三）項目竣工后，公司均應對照《項目管理目標責任書》的目標責任對該項目進行最終管理審計評價。

　　第五十二條項目目標責任兌現分為過程考核兌現與最終考核兌現，項目考核兌現的流程、方式與分配額度應由各公司以相應的管理制度、細則進行明確規定，且該規定應報局商務法務部備案。

　　第五十三條項目目標責任兌現額（項目管理目標責任書約定應由項目所得的獎勵總額）采用成本降低額或成本降低率為基礎進行計算，計獎方式可分為以下三種形式（各公司可根據本辦法原則、項目具體情況進行選擇或作相應調整）。

　　（一）規模較小，目標責任成本可變因素不多，預期利潤的可預見性較大時，可采用成本降低額或降低率的一個固定分成比例計算，但該固定比例一般應在30%～70%以內；

　　（二）對規模較大的項目，一般要求采用超額累進計算方式計算項目應兌現額，即分段計算，超額累加。且應前段比較高（一般在70%以上），后段根據公司、項目具體情況逐步遞減；

　　（三）對規模較大，目標責任成本及預期利潤的可預見性難以把握時，一般應采用前述第（二）種方式，且應進行項目應兌現額總額的封頂約定。但最終項目成本降低額的應兌現額計算超過封頂值時，公司項目管理委員會或項目成本管理委員會可根據具體情況對項目成本降低額有突出貢獻的人員另進行特別嘉獎。

　　第五十四條項目過程預兌現的一般原則。

　　（一）項目過程考核兌現應堅持謹慎性原則。一般按半年或年度為過程預兌現發放期。

　　（二）項目進行過程兌現一般應符合下列要求：經考核確認當期（累計）有成本降低額（率）且凈現金流為正；經審核的后期利潤預測仍能滿足責任上繳；《項目管理目標責任書》的當期目標均已完成（未完成的指標應進行相應抵扣兌現處罰）；過程兌現獎金額一般不超過當期成本降低額的30%；該過程預兌現獎發放時要求項目管理班子出具書面預借獎金承諾。

　　（三）對于不能滿足正凈現金流條件，但情況特殊的項目可經本單位總經濟師、總經理審批后預兌現。并建議該種情況下采用過程預兌現獎金預借制，即項目班子應出具“過程預借獎金承諾書”。

　　（四）項目過程兌現分配一般應遵循下列原則：

　　1、項目經理分配比例應不超過35%；項目副經理分配比例應為項目經理的70%以下；當期未繳納或未繳足風險抵押金的員工（不包括經批準以部分工資收入逐月轉抵的員工）最高只得發放當期名義應得獎金全額的50%～70%；

　　2、公司/分公司可制定針對公司/分公司機關相關部門進行項目成本節余獎金分配的獎勵制度，但額度應在項目成本降低額中應由企業所得部分的3%～10%以內，且該獎勵的發放時間必須是年終，由公司/分公司總經濟師分配，總經理審批，重點考慮參與成本管理考核的部門。

　　第五十五條項目結算完成后30日內，項目商務經理應編制本項目的最終成本分析報告，相關實際成本數據由公司/分公司統計分析后錄入相應數據庫，作為本單位投標報價、修訂企業內部定額的參考依據。

　　第五十六條項目完工結算后，公司/分公司均應對該項目進行最終成本考核；公司在該項目工程余料已退庫或按規定處置，各類分包采購結算已完成，工程竣工結算辦理完畢，資料歸檔完成后及時進行管理審計。

　　第五十七條項目最終考核兌現的一般原則。

　　（一）項目的最終考核兌現的前提條件

　　1、項目已交竣工，總包與分包結算已審定，實際成本已核定，債權債務已確認（含清場后的工程余料及臨時設施、辦公、生活等所有公有財物均已按規定進行了清理、處置）。

　　2、項目的應收、應付賬款必須核實無誤。

　　3、項目其它應收款（備用金）必須清理完畢，不留余額。

　　4、按要求整理歸檔的各類工程技術資料和與之相關的各類經濟資料全部移交單位有關職能部門。

　　5、項目最終考核、審計已完成（子公司和一類直營公司自行組織最終兌現審計并將審計報告報局審計部備案；二類和三類直營公司報局合約法務部確認責任上繳比例并審查相關資料后，項目部、公司、局合約法務部配合局審計部進行項目最終兌現審計并提出項目最終兌現審計報告。）且審計報告已經審批通過。

　　6、項目應收款項已全額收回（一般不含質量保修金）；項目無任何糾紛與訴訟等遺留問題；有后續工程的項目未影響后續工程的承接。

　　（二）最終考核審計規定

　　設有審計機構的公司自行組織最終考核審計，將審計報告報局審計部備案。

　　未設置審計機構的公司。先由各單位成本主管部門自行組織商務部、財務部等相關部門，對達到最終考核兌現項目的《項目承包管理責任書》進行考評與審計，并在《項目承包管理責任書》履行情況考評報告書簽署審核意見，出具審查報告。同時將所有考核資料報局合約法務部進行審查，審查核實后報局審計部，在報送考核資料15天后，審計部根據審核情況組織審計小組進行就地審計，出具審計報告。

　　（三）項目的最終考核、最終兌現分配均應由公司項目管理委員會或項目成本管理委員會審批會簽。局二、三類直營公司還須報局合約法務部審核備案后方可執行。

　　（四）最終兌現分配原則亦應符合第五十四條第（三）點原則。

　　第十一章相關獎罰規定

　　第五十八條年度在建項目的《項目管理目標責任書》簽訂率未達到100%的公司，對公司總經理、總經濟師分別處以5000元罰款。

　　第五十九條當年公司新開自營項目平均責任上繳比例與平均投標預期利潤率比較，X≥＋1.0%的，在年薪兌現時給予公司相關責任人3萬元獎勵；X＜－2%的，在年薪兌現時給予公司相關責任人2萬元處罰。其中公司總經理、營銷副總經理與總經濟師的受獎（罰）總比例不低于80%。

　　第六十條當年公司竣工結算項目審計后項目平均利率與平均責任上繳比例比較，X＞0的，在年薪兌現時給予公司相關責任人3萬元獎勵，每提高1%增加獎勵3萬元；X＜－1%的，在年薪兌現時給予公司相關責任人2萬元處罰，每降低1%增加處罰2萬元。其中公司總經理、生產副總經理、總經濟師與總工程師的受獎（罰）總比例不低于80%。

　　第六十一條各公司每年應對已竣工結算項目進行《項目管理目標責任書》完成情況組織考核，對考核結果排名后三位，且最終確定為虧損，項目經理部無法分析說明非過程管理原因的項目，該項目經理不得升職，且連續3年內不得擔任局內任何項目的項目經理。相關記錄應記入人力資源部建立的項目經理業績檔案。

　　第六十二條項目最終達到《項目管理目標責任書》的責任目標，應按各公司規定及時進行最終兌現獎勵，未達到責任目標的，應沒收風險抵押金，并分析原因、查清責任，對相關責任人進行合理處罰。

　　第六十三條項目成本管理過程中，局、公司綜合考評有單獨獎罰規定的，其獎罰規定仍應執行。

　　第十二章附則

　　第六十四條各公司應按本辦法要求制定本單位項目成本管理實施細則及相關規定，并報局備案。

　　第六十五條本辦法由局合約法務部、財務部負責解釋。本辦法自頒布之日起施行。原《中建五局總部項目計劃成本管理辦法》（建五[2003]115號）同時廢止。

　　第六十六條本辦法附件

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