HR必知5個(gè)讓企業(yè)薪酬分配發(fā)揮激勵(lì)作用的方法
引導(dǎo)語：企業(yè)未來的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才而不是資本，而人才能不能用好，關(guān)鍵在于薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優(yōu)勢也就剩下薪資待遇自主權(quán)，如何發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)作用，這是民企需要認(rèn)真考慮的大問題。
薪酬管理激勵(lì)
企業(yè)未來的發(fā)展，關(guān)鍵在于人才而不是資本，而人才能不能用好，關(guān)鍵在于薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優(yōu)勢也就剩下薪資待遇自主權(quán)，如何發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)作用，這是民企需要認(rèn)真考慮的大問題。
那么，民企在薪酬分配上應(yīng)注意哪些問題呢?
薪資水平與總額控制
毋庸置疑，薪資水平是企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)。對同個(gè)地區(qū)、同個(gè)行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)而言，規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，薪資水平要相對高一點(diǎn)。一般情況下，員工總是希望薪資水平越高越好，而老板則希望越低越好，這就需要人力資源部門認(rèn)真把握好這個(gè)度，根據(jù)企業(yè)狀況做好薪資水平的確定。
薪資水平確定要做到三個(gè)結(jié)合：一是結(jié)合當(dāng)?shù)厥杖胨剑墙Y(jié)合同行業(yè)情況，三是結(jié)合企業(yè)自身情況。薪資水平應(yīng)該保持什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才算合適，本人認(rèn)為應(yīng)在當(dāng)?shù)乇３种猩嫌嗡健Ｐ劫Y過高，會(huì)增加企業(yè)的人工成本;薪資過低，會(huì)招聘不到合適的員工，且會(huì)導(dǎo)致員工流動(dòng)率過高。
薪酬總額的概念，還沒有引起民企的足夠重視。談起工資問題，好多人都覺得僅僅指工資性收入，其實(shí)企業(yè)所支付的人工成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。薪酬總額包括兩部分：一是工資性收入，二是各項(xiàng)福利。工資性收入也就是一般所說的工資部分，包括基本工資和績效工資。各項(xiàng)福利包括法定福利和企業(yè)福利，法定福利是指“五險(xiǎn)一金”，企業(yè)福利是指勞動(dòng)保護(hù)、健康查體、節(jié)慶補(bǔ)貼、食堂補(bǔ)貼等。這些都應(yīng)該向員工講明白，也就是要讓員工清楚企業(yè)用人所要支付的各項(xiàng)費(fèi)用。薪酬總額的確定：一是要考慮企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)因素，二是要考慮工資指導(dǎo)線因素。確定薪酬總額有兩點(diǎn)好處：一是讓人資部門有個(gè)清晰目標(biāo)，
薪酬結(jié)構(gòu)與骨干激勵(lì)
薪酬結(jié)構(gòu)也就是薪酬的構(gòu)成。鑒于民企實(shí)際，薪酬構(gòu)成項(xiàng)目多一些比較好，一般設(shè)立：崗位工資、績效獎(jiǎng)金、加班工資、司齡補(bǔ)貼、夜班補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼、技術(shù)職務(wù)補(bǔ)貼等。強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)激勵(lì)項(xiàng)目，如司齡工資、學(xué)歷補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼、技術(shù)職務(wù)補(bǔ)貼，對大型企業(yè)來講，可能這些項(xiàng)目早就取消了，但對中型民企還有積極意義，因?yàn)楹芏嗝衿罅舨蛔∠肓舻娜恕Ｋ君g補(bǔ)貼具體標(biāo)準(zhǔn)按每年每月20-50元為宜，按月發(fā)放，逐年增加，這里需要注意的，就是必須設(shè)定補(bǔ)貼年限，一般以10年為宜，理由有兩點(diǎn)：一是區(qū)別新老員工待遇，二是留住老的員工。同樣，學(xué)歷補(bǔ)貼是為了吸引更多專業(yè)對口高學(xué)歷人員加盟企業(yè)，職稱補(bǔ)貼是為鼓勵(lì)員工考取相應(yīng)技術(shù)職稱，既有利于個(gè)人也有利于企業(yè)。
骨干激勵(lì)的問題，一般講骨干分為管理骨干、技術(shù)骨干，對管理骨干是可以通過管理職位的晉升來解決，但對技術(shù)骨干又如何激勵(lì)?因此，設(shè)立技術(shù)晉升通道是非常有必要的。一般企業(yè)的管理通道都是比較清晰的，但技術(shù)通道卻很少設(shè)立，尤其傳統(tǒng)制造業(yè)更是少見。建立技術(shù)通道的目的，不是為了說著好聽，而是為了解決那些從事技術(shù)和研發(fā)人員的成長及待遇問題，盡管他們沒有管理職務(wù)，但有技術(shù)職務(wù)，技術(shù)職務(wù)同樣和管理職務(wù)一樣有地位、有作為，并能體現(xiàn)他們的自身價(jià)值。技術(shù)通道可以設(shè)立技術(shù)員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高級工程師等不同級別，這些技術(shù)職務(wù)與管理職務(wù)相對應(yīng)，可享受同級別管理職務(wù)的薪資待遇。
固定工資與浮動(dòng)獎(jiǎng)金
工資性收入包括固定和浮動(dòng)兩個(gè)部分，固定部分也就是我們所說的崗位工資，浮動(dòng)部分也就是績效獎(jiǎng)金。固定部分占比多少更合適，視企業(yè)具體情況確定。根據(jù)木子斫經(jīng)驗(yàn)，固定部分不易過高，應(yīng)隨員工級別的不同而不同。對普工而言，固定與浮動(dòng)各占50%較合適;對中層而言，固定40%、浮動(dòng)60%;對高層而言，固定30%，浮動(dòng)70%。普工如果固定部分過低，會(huì)削弱他們的安全感;對中高層來講，浮動(dòng)部分加大，可以增強(qiáng)他們的責(zé)任心。普工崗位工資的確定，有兩點(diǎn)依據(jù)可以參照：一是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，二是所在崗位的性質(zhì)。中高層崗位工資的確定，應(yīng)視企業(yè)情況而定。
浮動(dòng)部分的績效獎(jiǎng)金，是由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定的，必須通過績效考核，將全體員工的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到具體工作中去，干的好獎(jiǎng)金就高，干不好獎(jiǎng)金就低，形成企業(yè)“千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人肩上有指標(biāo)”的局面。具體的考核內(nèi)容，必須以企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為主，凡是企業(yè)所關(guān)注的指標(biāo)，都應(yīng)該納入考核的范圍。對企業(yè)中的職能部門，除了對其部門職責(zé)任務(wù)進(jìn)行考核外，還要與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)直接掛鉤，避免形成“兩張皮”的問題。
內(nèi)部公平與外部競爭
薪資分配的內(nèi)部公平，是薪酬管理的重要原則。不少員工存在著“不患寡而患不均”的思想，不僅在國企存在，民企也同樣存在。要實(shí)現(xiàn)薪資的內(nèi)部公平，關(guān)鍵是建立大多數(shù)員工普遍認(rèn)同的薪酬制度。如果不重視這個(gè)問題，薪酬不但起不到激勵(lì)作用，還會(huì)起到消極作用。
要做到內(nèi)部公平，應(yīng)該把握三點(diǎn)：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分為管理、技術(shù)、生產(chǎn)、勤務(wù)等系列;二是確定各系列薪資標(biāo)準(zhǔn);三是確定同系列薪資級差。這樣做有兩點(diǎn)好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產(chǎn)系列為勤務(wù)系列的兩倍左右，技術(shù)系列要視其作用進(jìn)行確定。如果生產(chǎn)崗位人員都很想到勤務(wù)崗位，那就說明這兩系列的薪資標(biāo)準(zhǔn)肯定存在問題。
薪資的外部競爭性，也是薪酬分配把握的一條原則。外部競爭體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是薪資水平在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǜ偁幜?二是薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力。第一種情況對應(yīng)的是普通員工，第二種情況對應(yīng)的是管理骨干和技術(shù)骨干。如果薪資水平在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǜ偁幜Γ诋?dāng)?shù)鼐蜁?huì)較為容易地招聘到合適的普工，并且來了后不會(huì)輕易辭職，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性。如果薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力，在同行業(yè)范圍內(nèi)就會(huì)招聘到合適的管理骨干和技術(shù)骨干，并且管理骨干和技術(shù)骨干不會(huì)輕易地跳槽到其他的同行企業(yè)。要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業(yè)需要關(guān)注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是只針對個(gè)別人，而是一個(gè)骨干團(tuán)隊(duì)，這是民企需要重視的問題。
薪酬調(diào)整與適時(shí)激勵(lì)
薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個(gè)別調(diào)整。整體調(diào)整是針對全員的，是根據(jù)外部宏觀形勢變化、行業(yè)狀況、企業(yè)效益而進(jìn)行的調(diào)整，包括薪酬水平的調(diào)整和薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整幅度根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況確定，此項(xiàng)調(diào)整一般以年度為單位進(jìn)行。個(gè)別調(diào)整是指對企業(yè)一個(gè)局部的調(diào)整，表現(xiàn)形式為不定期。譬如一個(gè)崗位因技術(shù)進(jìn)步，使勞動(dòng)強(qiáng)度降低，或者勞動(dòng)環(huán)境改善，繼續(xù)再按過去標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不合適，就需要對這個(gè)崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。還有一種情況，就是員工因崗位變動(dòng)或者職務(wù)級別變動(dòng)，也需要及時(shí)對其工資級別進(jìn)行調(diào)整。
從某種意義上講，薪酬的固定部分是用來留人的，薪酬的浮動(dòng)部分是用來激勵(lì)的，適時(shí)激勵(lì)也是薪酬激勵(lì)的一個(gè)重要手段。民企應(yīng)該做到并且能夠做到“獎(jiǎng)罰分明”，這對建立一支好的隊(duì)伍非常關(guān)鍵。對那些工作上表現(xiàn)突出的員工，對那些社會(huì)上見義勇為的員工，應(yīng)該用工資晉級方式給予及時(shí)激勵(lì);對不能勝任工作、甚至經(jīng)常出現(xiàn)問題的員工，也可采取降低工資級別的方式進(jìn)行處理。還有一點(diǎn)，就是對那些在技術(shù)進(jìn)步方面做出突出貢獻(xiàn)的人員，給予職務(wù)、工資、獎(jiǎng)金方面的直接獎(jiǎng)勵(lì)。適時(shí)激勵(lì)與績效考核相區(qū)別，凡是可在績效獎(jiǎng)金中予以體現(xiàn)的，就不要采用適時(shí)激勵(lì)措施，避免適時(shí)激勵(lì)使用過濫。
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