淺析深度營銷
導語：在營銷觀念的發展史上，曾依次出現過生產觀念、產品觀念、推銷觀念、營銷觀念、社會觀念和大市場營銷觀念等觀念。從總體上來說，這些觀念更多地強調供應者的主動性、顯性需求和信息的不對稱性。從根本上看，這些觀念都只是營銷的手段，只是關注的重點和復雜的程度上有所不同。
一、深度營銷：想說愛你不容易
近來論述深度營銷或曰深度分銷的文章，看到后來竟出現了用函數、甚至微積分公式計算的所謂“渠道盈利率”、渠道張力等一系列古怪的名詞;而和君創業咨詢公司所創導的ARS(AreaRollerSales區域滾動銷售模式)，以TCL尤其是樂百氏被作為實踐此模式的代表性品牌，將謀求區域市場占有率第一為目標的操作模式稱為“深度營銷”。
我們認為，銷售包括營銷都是只要用“加法與減法”就可以說清楚的事情，偶爾使用一點乘法與除法，完全不需要用上高等數學。其次，所謂的深度營銷應該被界定為一種以渠道深耕為核心的運作管控體系，并非區域營銷活動的全部內涵。
除此以外，那些被解釋得神神秘秘的各大品牌深度營銷模式：如寶潔的“一體化分銷系統”、可口可樂的“101模式”、康師傅的“渠道精耕”、統一的“輔銷所模式”、絲寶的“借渠直營”等等，其核心無非是合理分擔產品配送成本、進而重新分配渠道環節利潤、達到在控制價盤基礎上的穩定的終端覆蓋與銷量提升。就其本意而言，是各品牌在市場環境、企業資源與營銷戰略指導下進行的渠道運營試驗，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要歸功于品牌與產品，30%要歸功于企業頑強堅忍的執行力，真正屬于渠道創意的成分可能只有10%!排除道德觀點，多層次傳銷(以人為渠道)、在鄉鎮賣口服液(繞開醫院、藥房賣“藥”)才是渠道創意!
在中國過去20年的市場經濟環境下，對于消費品企業來說，持續地做到兩件事的品牌都會或大或小地取得成功：首先是堅持廣泛地鋪貨，就是讓自己的產品盡可能地出現在所有可以銷售的地方，食品里的箭牌、可樂、方便面、飲料，日用品里的洗發水、衛生巾、洗滌用品，甚至包括耐用品里的電器、手機，只要做到了這一點，都會取得成功;第二是越早與崛起的現代超級終端建立關系，也可以取得成功：超級終端在食品、日用品是指以量販式大型賣場簡稱KA(重點客戶)，在即飲市場里指區域大型酒樓、火鍋城簡稱特A級店，在電器則是以多店面、跨區域大型連鎖店取得規模優勢的國美、蘇寧、三聯等電器超市。
這是我們反復強調的“在渠道上建立品牌”的真實內涵，也就是說，對于前20年的中國品牌而言，如果首先在渠道上傾斜性地投入資源而不是迷戀央視標王的榮光，都會活得更長久一點(當然有時沒有標王那么出盡風頭)。從三株、紅桃K土得掉渣的下鄉運動，到不事聲張的箭牌、徐福記(近幾年加大投入媒體傳播)、以及大張旗鼓的寶潔、娃哈哈、康師傅、統一、絲寶等品牌(企業)。
上面提到的各種深度營銷模式其根本無非兩條：第一是有組織的、持續的終端覆蓋行為，上述模式的共同特征是“增加渠道銷售人員”，包括線路業務員、理貨員、導購(促銷)小姐、渠道經理、駐點業務員等，我們稱之為專業化渠道(鋪貨)隊伍;第二是系統地對渠道銷售數據進行收集、整理、分析，以追蹤渠道結構的變化，增強促銷活動的準確性、經濟性，也就是完備的市場信息系統(MIS)。
因此，深度營銷的真正內涵，不是所謂的模式、也不是執行力、更不是整合營銷傳播，而是建立在完備渠道信息基礎上的系統化市場爭奪行為!
二、深度營銷的系統結構
對于沒有掌握完備渠道銷售信息的品牌來說，所取得的任何銷量的提升都可能是暫時的：即導致其成功崛起的因素(KSF----關鍵成功因素)符合了市場與消費者需求的，然而這樣的成功難以維持，因為它缺乏真實的數據來知道維持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她營養水、以及陷入迷茫的樂百氏脈動維生水，如果這些品牌還在認為是盲目跟風、無序競爭等導致其產品迅速衰亡，那么就無法解釋在假貨、低檔貨充斥的商品市場里還會有品牌(如時裝、皮具等奢侈品牌)----而這也就是造星式品牌觀宿命結局的深層原因。
深度營銷實際上是一種系統結構：企業促銷行為(能量輸入)推動產品銷售額(量)的增長，而在銷量增長的背后無非是渠道份額及(或)顧客份額的增長，當渠道份額與顧客份額的增長產生正向“互饋”的時候，市場份額的增長才是穩定與良性的。也就是說，當市場份額是建立在渠道份額增長與顧客份額增長的基礎上，銷量增長推動的市場份額才不會變成海市蜃樓。這一系統結構及其作用關系，尤其對于重復性消費品具有特別的意義(耐用品的消費動力來自新購與換購，基本不產生重購)。
渠道份額=品牌網點數(銷量)/渠道網點數(銷量)。在此，渠道份額的第一個衡量指標是渠道覆蓋率，即品牌進入渠道總網點數的比例;而按照2：8規律，20%的重點網點可能達成了80%的銷售額，那么品牌在這20%的重點網點里的覆蓋率及單點銷售額，就往往成為提高品牌渠道份額的關鍵。品牌的渠道之數里同樣反映著渠道之質!因此，當銷量來自一批商(經銷商)的時候，品牌的風險最大;當銷量來自二批時，風險次之;銷量來自終端，風險更小;銷量來自終端里的重復定單時，品牌幾乎進入無風險之地。因為終端里的重復定單必然來自顧客份額。
顧客份額=消費本品牌的數量/消費所有品牌數量之總和。即使無法準確統計競爭品牌的消費量，透過對本品牌的深入分析也可以計算出顧客份額。即抽樣了解購買本品牌消費者的年齡、性別、收入、教育程度、職業、家庭狀況、購買頻次、單次購買數量等，進行多因素相關分析，進一步研究重度、中度、輕度消費群的特點及其購買動機、購買習慣、品牌態度等，就可以對本品牌的品牌粘性(重度消費者占全部品牌消費者的比例)進行判斷，發現在銷量增長背后的消費者真實狀態(即通常所說的消費者使用與態度U&A跟蹤調查)。
銷量(銷售額)與促銷：銷售額通常是透過線下促銷如通路搭贈、分銷商壓貨、消費者購買獎勵(買一贈一之類的消費賄賂)來實現的，可以用金額表示，它可以分解到渠道網點中去，測量各網點的銷售力，也是衡量業績與市場份額的單位;但另一方面，又必須將銷售額還原為最小銷售單位(通常稱為SKU)，一個SKU的購買表示一次消費形態的完成;一次性購買或消費多少SKU產品、以及多長時間間隔會產生第二次購買(或單位時間里發生幾次購買行為)，這些背后的購買頻次及消費深度(單次購買或消費的SKU數量、方式)就是透過銷量看到的消費群：規模、特點、習慣、態度等，而這些則需要通過線上促銷形式去達成：如展示、生動化、POP、廣告、表演、聚會、抽獎等。
市場份額：每一個顧客份額的增長都是渠道份額的增長，因此來自顧客份額增長的市場份額是安全健康的;但并非每一個渠道份額的增長都會帶來顧客份額，尤其是對于新上市的產品，很多產品在第一輪鋪貨之后就是漫長的渠道困擾：滯銷—即期—退貨—變質—抱怨—憎恨—死亡。因此，當銷量來自于渠道網點數量的增加，而不是網點重復定單的時候，就是品牌渠道危機的信號。
由此可以看出，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場份額帶來的是低促銷成本與有利阻擊進攻的市場地位。
渠道信息就是指上述每個環節中通過渠道銷售數據及第三方市場調查(如定期性零售店調查Storecheck與使用與態度U&A調查)獲得的信息，只有掌握了這些信息，品牌的持續生存與成長才是有保證的，也是越過銷售看市場，站在營銷看銷售，反之，品牌的成功及持續性就存在極大的偶然性。
三、深度營銷的戰略導向問題
現在我們來探討核心的問題：深度營銷如何成為必要的?
其實當我們在前面總結深度營銷的本質之一“增加渠道銷售人員”時，已經等于說深度營銷與“人海戰術”是可以劃上等號的，很多企業在此躊佇猶豫。因強先開展人海戰術搶奪銷售網點而成功的企業，如家電里的TCL、手機里的波導、日化里的絲寶、食品里的康師傅、飲料里的兩樂，如果產品銷售增長及產品毛利稍微發生變化(TCL、波導)，立即出現銷售隊伍的減肥運動而令市場大嘩，樂華彩電的瘦身甚至令銷售斷流、品牌消亡!
在20年中國渠道運作模式上，具有標桿意義的是寶潔與兩樂代表的深度營銷，其他的模式也只是在名詞或細節上有所變化。三大品牌的共同特征是對每一個渠道終端的深度控制，以及與此控制相聯系的一系列環節：渠道定義、線路拜訪、拜訪八步驟、表格化管理、網絡化的實時數據采集與定單生成控制。在具體運作上寶潔采取的是三流(資金、貨物、信息)整合的一體化電子商務手段(大戶深度協銷體制)，百事可樂采取的是直接到終端的線路車銷(直供體制)，可口可樂采取的是直營+“101模式”(預售加小戶分銷體制)。三大品牌的標桿性分銷體制對于本土品牌的渠道思維影響深遠。
本人在此以親歷的兩個案例來總結深度營銷在操作上需要注意的問題：戰略導向決定最后的成敗。
案例一：98年，在全國啤酒乃至大多數快消品行業還在研究經銷商管理、網絡建設與新產品大戰的時候，在粵東小城J市，一場渠道變革即將開始。起因是廠家對原產品突然漲價，遭到幾乎所有經銷商的反對與抵制，一個月沒有一件出貨!銷售人員也束手無策、怨聲載道!在企業領導人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鑒百事的車銷模式，公司投入30多臺廂式貨車，業務人員80余人，促銷小姐70人，對3000萬人口的粵東進行全面直營與渠道深耕。
98年的渠道創新加上模仿百事“愛拼才會贏”的開蓋有獎，推拉結合，銷量迅速獲得回升。以人口不到200萬的J市為例，全面直營的結果是：僅中間批發及批零客戶(二批、三批)即掌控(開客戶卡管理)達280家，直接供貨酒店達160家，派駐促銷小姐的夜店(酒吧、D廳、茶座)及酒樓達每天60家/次，真正實現了全渠道、全終端的完全覆蓋，銷量占J市啤酒銷售份額的45%，其余份額由珠江、金威、青島瓜分，實現了弱勢品牌(無品牌、產品、價格等優勢)在局部市場占有率的第一。
進入99年，銷售人員向大分銷商靠攏，逐漸開始圍繞20%的重點客戶協助分銷。這樣就從98年的扁平結構重新轉入多層結構，渠道又變成兩個分銷環節，渠道利潤在重新設定之后(實際上就是在原來的統一供價上增加了重點分銷商的特別返利)，公司的利潤空間幾乎又回到了漲價前的水平，而此時卻有漲價前沒有的龐大的直營隊伍在消耗企業的資源!
案例二：Z品牌休閑食品自2003年正式設立分公司，開始推行全國大中城市直營模式，原因是無法與經銷商達成費用分攤上的共識。當時，效法可口可樂的模式，在C市----一個1200萬人口的特大城市，總部要求進行業代預售制，嚴格按線路銷售然后再按線路送貨，不切實際的照搬照抄導致三個月里直營基本處于停滯，隊伍解體，分公司經理走人。重新組建零售店直銷隊伍后，同時又開發了KA及郊縣分銷客戶，如此多的直營渠道與客戶，只有1部金杯車輛進行配送(載貨量150件/次)，不要說預售制不可能，就是分銷商與KA定單的協調配送都做不到。于是，改預售為帶貨直銷，隨著單人銷量的增加，帶貨也無法滿足定單，又在城區開發設立30個分銷點;配送上，為了緩解運力不足的壓力，對能夠自己帶車提貨的分銷客戶給以一定的配送補貼，鼓勵分銷商自提。
經過近2個月的調整，銷售流程、配送流程、定單處理流程、財務結算流程，都在未增加資源投入的情況下得到理順，零店直銷業代從人均月銷2000元上升到2萬元(單點最底銷售額為7元)，市區一環以內零售網點達到5000余家，鋪貨率達到60%，直營KA及B類連鎖店覆蓋率50%，象家樂福定單已從過去的10天一次上升到一周3、4次，郊縣分銷開發率70%，全部實現回轉進貨，銷量呈現穩定向上的勢頭。而結果是，由于隨后不合理的漲價行為，導致渠道利潤分配系統紊亂，已經建立的運作體系崩潰，銷售又重新回到了起點。
上述兩個案例的品牌都沒有投入媒體廣告，從兩者由盛而衰的相似過程里，可以總結本土品牌(企業)進行區域深度營銷存在的嚴重的戰略導向缺失：
深度營銷模式改變不了渠道利潤分配格局---但很多企業卻對此有近乎天真的偏執，以為取消中間環節增加的銷售差價可以增加公司盈利水平。因不能處理與渠道經銷商的利益關系而采用的直營(繞開經銷商)或扁平化(以可口可樂“101體制”為代表的小區域配送模式)策略，是一種典型的戰略導向偏差的表現：不能處理好與經銷商利益關系的企業，就能處理好與分銷商、與終端、乃至與企業員工的利益關系了嗎?直營模式，在增加所謂管理效率的同時(令行禁止)不也在增加管理的風險與成本嗎?有多少品牌的直營分公司，不是要么是走上與總公司分利的承包制如倒臺前的巨人腦黃金，要么是發生大量的截留貨款、貪腐以及人員嘩變等管理危機如三株。
從嚴格的意義看，深度營銷是一種戰略性控制手段，而不是營銷的目的與普適模式，不同企業或品牌選擇采用深度介入的方式也不相同。寶潔并沒有以拆分大戶的方式解決渠道覆蓋、服務、控價等核心問題，而是以基于生意本質(消費者導向、數據化決策、協同發展三原則)的一體化分銷及其管理技術，從最初的半自動化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消費者響應)管理逐步發展為如今的CPFR(協同計劃預測補給戰略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。這是以虛馭實的典范，符合“為而不有”----充分利用社會資源、降低運營風險與管理復雜度的黃金生意法則。
因此，進行深度營銷的企業必須從戰略高度解決對自身需求(戰略目標、資源狀況、目的)的清醒認識，才可以作出正確的決策：
首先，廠家控制渠道的深淺不是問題的核心，是否能夠有效實現渠道覆蓋、配送服務、價盤并進而達到促進銷量的目的，才是決策的關鍵點。
其次，廠家深入渠道到什么程度能夠最大程度地推動、激勵、規范渠道成員，比盲目扁平化、降低銷售重心更關鍵。因此，先解決產品或品牌如何被消費者選擇(顧客份額)，再來解決渠道問題(渠道份額)，會容易得多。
第三，要評估深入渠道的方式。我們認為在改善系統(推廣、物流、財務、督導)運營水平與員工素質兩項上的投資，是提升企業市場競爭力的加法甚至乘法性投入，而一味的在經銷商、銷售人員、管理人員之間玩弄“功利主義”利益零和游戲的企業，最后會被其經銷商、員工拋棄!
認真對待利益相關者的企業或品牌，就是在認真對待自己企業或品牌的未來。從這個角度來看，深度營銷以爭奪市場份額的提高為起點，其終極目的，卻不是市場份額的無限擴大，而是從建立品牌價值鏈走向構建行業價值鏈：如果消費者失去了對產品品類的興趣與消費熱情，再好的營銷手段及管理工具都創造不了任何價值!
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