最新領導型企業戰略分析

時間：2024-10-03 18:09:43 戰略管理

2016最新領導型企業戰略分析

　　對龍頭企業的戰略進行分析，能夠根據其中的共性總結出他們的成功經驗，剖析他們發展中的教訓，并嘗試使其他企業能夠得以借鑒。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

2016最新領導型企業戰略分析

　　一、相關概念

　　(1)領導型企業。領導型企業也稱為龍頭企業，指的是在其所在行業中，對同行業的其他企業能夠產生較大的影響力，具有一定的號召力和較強的示范、引導作用，并且能夠對所在地區、所在行業及所在國家做出突出貢獻的企業。領導型企業主要涵蓋三個產業：生產加工企業，中介組織和專業批發市場等流通企業。

　　(2)企業戰略。是對企業各種戰略的統稱，其中根據分類標準不同可分為競爭戰略和發展戰略，根據涉及的企業管理模塊不同可分為品牌戰略、營銷戰略、融資戰略、人才開發戰略、技術開發戰略、資源開發戰略等等。

　　二、影響企業戰略的因素分析

　　(1)愿景規劃。愿景規劃的三個組成部分是使命，核心價值觀和愿景。這是一個企業在運行過程中最核心的部分。在企業制定戰略規劃的過程中，使命和愿景應當始終指引戰略制定的方向和目標;核心價值觀這應該起到引導戰略的思考方式以及執行步驟的作用。

　　(2)外部環境。外部環境，包括了宏觀經濟環境和產業環境。宏觀環境主要是考量所處區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可借鑒波特的五力模型進行分析。波特五力模型，由邁克爾・波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭，同時戰略管理也和內部因素是相關的。波特認為通過對這五種力量的分析能夠使企業明確當前產業環境的情況，從而對外部環境有比較清晰的認識。

　　(3)內部因素。內部因素包括兩個方面――企業核心競爭力和企業文化。企業核心競爭力由哈默爾和普拉哈拉德提出，用來描述企業在長期的生產經營過程中的知識積累以及技術、管理等方面的特殊技能，此外還包括將相關的資源，即企業文化、品牌資源、財務資源、人力資源等，組合成綜合體系。因此，核心競爭力是企業獨具的，與其他企業不同的能力。企業文化主要從以下幾個方面影響企業戰略[1]：決策風格、阻止戰略的轉變、克服對戰略改變的阻礙、主導價值觀、文化沖突。

　　三、領導型企業戰略的特點

　　我們選取聯想集團作為領導型企業的樣板，對其戰略進行簡要分析，以期總結出領導型企業的戰略特點，并提出相關建議。聯想集團成立于1984年，在30年的過程中，聯想的戰略不斷調整。柳傳志和他的聯想常把制定戰略比喻為找路，當前面的路不清晰的時候，就需要去觀察、去踩、去試，到底是堅實的土路還是沼澤、深坑，這個過程是謹慎地制定戰略的過程。

　　聯想對目標市場的選擇是只在本土發展，不斷拓寬業務面，從單一產品發展到多種產品，從產品業務轉向信息服務業務。聯想的這一戰略選擇的正確性通過從1994年起和國外強大對手的競爭中可見一斑。幾次競爭中，聯想的“勝利”幾乎全都是因為發揮本土優勢。聯想在資金運作、管理能力、技術水準、人力資源等方面都遜于競爭對手;但是，這些競爭都是在中國展開的，因為聯想熟悉中國的市場、客戶和環境，他們能更充分地調動本土員工的積極性，能研發出更符合中國市場客戶需求的產品。在國內市場，聯想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，更靈活，同時成本更低，所以過去的競爭中，聯想把本土優勢發揮得淋漓盡致。聯想在制定和施行戰略的過程中，不僅對未來的戰略目標和規劃、施行路線進行了設計，而且對如何達到近期目標、實行路線的具體戰術步驟都做了分析、設計，并進行調整。近幾年，隨著經濟全球化的影響，以及宏觀環境的變化，聯想也開始轉向國際化視野，我們也有機會看到聯想集團新的戰略轉變。

　　四、領導型企業戰略的分析

　　結合對聯想戰略制定的案例分析，以及前文所述的各種理論，我們可以發現，優秀的企業，尤其是領導型企業，其戰略必然存在下列特點。

　　(1)指導性。領導型企業的戰略往往能夠界定企業的經營方向和遠景目標，明確企業的經營方針和行動計劃，并能夠籌劃實現目標的發展軌跡及指導性的措施和對策，最重要的是在企業經營管理活動中起到了導向的作用。

　　(2)全局性。領導型企業戰略都著眼于未來，通過對內、外部環境主、客觀環境和宏觀、微觀環境等進行深入分析，結合自身所具有的資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行全面規劃。

　　(3)長遠性。領導型企業在制定戰略的過程中，往往兼顧短期利益的同時著眼于長期生存和長遠發展的思考，并在此基礎上確立遠景目標，謀劃實現遠景目標的對策和措施。從聯想的案例可以看出，聯想絕不是到了要轉變的當下才開始制定戰略，而是在發展過程中早就一步步謀劃好了長遠的戰略。即使對于無法預測的情況，聯想也早已確定了該如何“探路”。

　　(4)競爭性。競爭是市場經濟不可回避的現實，有了競爭才有了戰略的主導地位。雖然現在合作共贏被越來越多的企業所認可，但是遇到資源有限的情況，企業不得不“爭”。因此，領導型企業對競爭戰略的重視從未忽略。

　　(5)系統性。領導型企業往往立足長遠發展，他們制定的不是單一的面向一個時間點、一個業務點的戰略，而是環環相扣的隨外部環境變化的動態戰略目標體系。

　　(6)穩定性。領導型企業戰略的一個特點就是一經制定，在一個較長的時期內保持不變。即使偶有調整，也是為了使戰略更加便于落地、執行。

　　(7)現實性。領導型企業看似高高在上，實際上他們對企業的戰略制定卻往往比中小企業更加客觀，更加堅持一切從現有的起點出發。

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