質量管理失敗的5個原因

時間：2025-01-18 16:19:51 敏冰質量管理

質量管理失敗的5個原因

　　質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動，EMBA、MBA等主流商管教育均對質量管理及其實施方法有所介紹。下面小編為大家分享下質量管理失敗的5個原因。

　　質量管理失敗的5個原因 1

　　1、缺少遠見

　　遠見是指洞察未來從而決定，它能識別潛在的機會并提出目標，現實地反映了將來所能獲得的利益。少遠見容易導致把質量排斥在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。

　　2、缺少成本和利益分析

　　既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯看得見的成本和容易計算的成本(如培訓費)，而完全忽視了有關的主要成本。沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。

　　3、組織結構不適宜

　　組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。質量管理的責任常常被授權給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少質量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作的努力對質量管理的成功是必須的。成功的企業保持開放的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。

　　4、人員組織培訓不到位

　　企業花錢在質量管理的'培訓上，但并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

　　5、缺少度量或錯誤的度量

　　缺少度量或錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部門的績效，但給生產部門帶來了極大的質量問題。需要與質量改進有關的績效度量手段，包括過程度量和結果度量。

　　質量管理失敗的5個原因 2

　　之一，缺少遠見，遠見是反指洞察未來從而決定企業將要成為什么樣的企業的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業的向何處發展、企業如何制定行動計劃以及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就會導致把質量放在戰略之外，這樣企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業需要轉變其思維方式，不斷創造改進質量的環境。

　　之二，沒有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質量的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去產了市場，原因是公司強調了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和了解顧客的電話和解釋產品。顧客滿意是一個動態的變化的目標，要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要，國外一家公司聲稱不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入卻直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

　　之三，管理者貢獻不夠調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因，所有的質量管理權威都有一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質量管理，管理者必須與質量有關的每個方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產主管認為，他們的公司現在花費更多的時間在改時顧客滿意的因素上，然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的'質量管理能夠成功嗎？

　　之四，沒有目的的培訓企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多并沒有因此得到根本進展。因為太多的質量管理培訓是無緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因素。

　　之五，缺少成本利益分析許多企業既不計算質量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算明顯的看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去的無形成本。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴給22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。從而顧客去率5%可以增加利潤25%到95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%到85%。

　　質量管理失敗的5個原因 3

　　混淆了計劃研究工作和計劃工作本身

　　其實，如果計劃不包括某種決策，那么它就不是計劃。然而，許多企業及管理者都認為他們具有了計劃工作，而他們所做的卻只不過是計劃研究工作。這樣的情況非常普遍，而且，這種情況往往導致計劃工作流于書面和形式，很難落實和執行。

　　不能擬訂和實施妥善的戰略

　　事實上，戰略也是一種計劃，它給企業的計劃工作的指出了一個統一的方向。如果沒有健全的戰略。就會經常出現計劃工作走錯了方向的情況。此外，如果戰略不用行動計劃去實現。它亦只是成了一種愿望或希望的表達而已。國內企業管理者在這一點上應給予足夠的重視。

　　缺乏有意義的目標

　　如果計劃目標不明確（人們能夠理解這些目標）、不能達到（能夠實現它們嗎？）、不能付諸實現（能否可以采取行動實現它嗎？）、或不能考核（我們能否知道是不是實現了這些目標），那么，計劃工作就不可能是有效的，與輔助計劃一樣，計劃目標必須根據本企業的長處和弱點以及會影響目標實現的許多內部環境因素來確定。

　　低估計劃工作前提條件的重要性的傾向

　　要使一個企業的計劃和決策保持一致，即相互配合，就必須要根據統一的，大家都能夠理解的計劃工作的前提條件來擬訂。在這一點上，許多管理者往往關注甚少。

　　看不清有多少種計劃

　　有些管理人員在擬訂各種主要和次要規劃的具體工作中，看不到還有許多其他種類的計劃，如任務或目標，一定時期的目標或具體目標、戰略、政策、規則、程序、預算以及方案。一個企業的計劃工作體系如果是完善的，就必須對上述諸種形式的計劃進行分析、決策，并付諸實施。

　　看不到計劃工作是一個理性的過程

　　計劃工作是一種合乎理性的實際應用。它要求有明確的目標，對可選擇方案有所了解；并有能力按照所要達到的目標，所選擇的信息資料和要求得到結果美滿的愿望來分析各個抉擇方案。

　　過分依賴經驗

　　經驗并不總是有效的，也可能是一個危險的教員，僅僅是因為在過去發生的事情不可能適應將來的情況。

　　不能運用限定因素的原則

　　一般地，管理者研究問題時往往要找出嚴重影響問題解決結果的主要因素（通常是一個因素），然后首先處理它，因為在大多數情況中，變量總是多到無人能夠一一解決的程度。

　　缺少最高管理者的支持

　　如果最高管理者不計劃工作，不進行計劃工作，也不擬訂必要的決策以使他們的下屬擬訂自己的計劃，那么，計劃工作是不可能非常有效的。盡管如此，下屬人員還是可以在這些方面做一些工作的。

　　缺乏明確的授權

　　顯然，如果管理者不知道他們的工作是什么，如果他們沒有認識到他們的工作與企業中其他工作的關系，并且沒有明確擬訂計劃的權力，那么，他們就很難擬訂計劃。

　　缺少足夠的控制技術和信息資料

　　管理控制工作的.任務是跟隨著計劃工作而來的，它要確保計劃在實際工作中得以持續地發揮其作用。所以，如果負責實行計劃的人們不知道他們做的怎么樣，那么計劃工作多半也不是很有效的。

　　抵制變革

　　計劃工作中包含著一些意味著變革的新內容。眾所周知，人們一般很保守，抵制變革。正如偉大的物理學家愛德華?泰勒所說的那樣：“在我一生的科學探索中，我所發現的惰性最強的材料就是認得頭腦——只有一個例外，就是人類群體的頭腦。”因而可以說，管理者就是與科學領域中已知的最具有抵制變革性的材料打交道。

　　當然，導致管理者在計劃工作中的原因并不止于此。這些失誤只是更具有代表性和普遍性。每一管理者在計劃管理中，可能有自己的特殊的原因而導致計劃的。因此，每一位管理者都應該找出自己在管理計劃過程中的不足和的原因。

　　質量管理失敗的5個原因 4

　　失去理智

　　可能是最為常見的失敗模式，特別是對以前很成功的人，他們喪失了他們的謙遜，他們的客觀性，開始認為他們無所不知。他們不只是失去了眼光，他們真的不相信他們需要它。

　　按你自己的議程表行事

　　如果你是個企業家，而公司是你的一切，這是一回事。只要是你想要的你就去做。但當你為一家公司打工的時候，你在那里不是為了塑造你自己的瘋狂道路。你處于什么級別都無所謂。你在那里是為了完成公司的業務，而不是你自己的。你無法以這種方式實現自我。

　　你在殘酷的競爭性世界中競爭得精疲力盡

　　它并不總是這樣，但現在比以往任何時候都更是如此，企業管理決策者和員工都需要不斷地使自己恢復和重新投入。在任何競爭激烈的市場中，昨天的價值主張或許不再適用于今天或明天

　　彼得原理

　　絕大多數在企業階梯上爬升的人以及突然似乎失去方向的人，要么達到一個他們不再有競爭力的級別，要么橫向進入他們不適合的崗位。而且經常是，他們從此停滯不前。

　　你在失去它

　　我考慮所有這些有細微差別的方式來表述它，但沒有哪種合適。它是巨大的，但沒有人談及它。人們失去了它。或許他們本來就不正常或者有點失去平衡，而且不管出于何種心理壓力，個人，諸如此類，他們開始匆促行事和自我毀滅。我看到很多人恢復過來，但首先，他們必須走出去獲得幫助。

　　文化疾病

　　我曾與一家有你無法想象的糟糕聲譽的上市交易公司合作過。媒體、客戶、所有人都覺得他們是傲慢的惡霸。以各種陰謀論對其進行批評變得流行起來，而不是著眼于他們自己。每個人都企圖變成他們。這種愚蠢的行為變成某種在整個公司傳染的文化疾病。不是開玩笑。

　　你對組織失去了的信心

　　有時候，原因不在你。在任何給定的時間，大概還一半的公司都在朝著錯誤的方向前行：下跌。看看ＲＩＭ（ＲＩＭＭ），斯普林特（Ｓ），雅虎（ＹＨＯＯ），美國在線（ＡＯＬ），柯達（ＥＫ），不勝枚舉。早上起床和當你感覺公司實際上好像無處可去時要變得有效率，這兩件事情都是困難的。

　　你的戰略不夠成熟

　　這種情況總是發生，而且發生的原因因變數太多而無法歸類。某一天，你的想法非常不錯，它們切實可行，而且一切都非常順利。第二天你醒來，一切都改變了。畢竟，我們生活在一個充滿活力的世界。突然，你的戰略或想法和你的客戶，你的老板，市場等等諸如此類不再產生共鳴。

　　你不明白或不想遵守游戲規則

　　想用自己的彩色蠟筆繪出世界嗎？以你自己的鼓點前進？做你自己的事情？做一個有理由或者沒原因的'反叛者？這很好，去試試吧。但是當談到工作、產品、市場、客戶，諸如此類的事情，你真的不能為所欲為。

　　管理心理學：放大下屬的能量

　　案例

　　前不久，所在的公司拿下一個新的項目，并為此組建了新的項目組，同事小張因為一直以來工作能力不錯，被任命為項目組長，小張也主動承擔起了很多工作。就在大家都鼓足干勁兒準備大干一番事業的時候，公司領導卻推翻了小張的很多想法，認為小張的工作安排不可行，并插手了一些具體工作。不僅如此，領導還表現出很不信任小張，經常在項目組成員面前批評他，并要求項目組成員將項目的具體事項直接向公司領導匯報。小張對此很郁悶，每天很辛苦地工作，都是為了滿足領導的想法，但是只要與領導的想法有偏差，就會被批評。

　　這樣一來，不僅小張工作很難開展，底下干活兒的人都摸不著頭腦，搞不清楚到底該聽誰的。久而久之，小張這個組長開始變得形同虛設。大家雖然很辛苦卻總是被公司領導否定，項目進展因此緩慢。公司領導反而更加著急，經常讓大家加班，搞得自己和大家都很累，所有人都是滿腹牢騷。這一切卻都被領導歸咎于小張。小張最終被領導撤換，而整個項目也陷入了停滯。

　　案例分析

　　俗話說得好，疑人不用、用人不疑。在這件事情上，公司領導顯然犯了很大的錯誤，不信任下屬并且干涉了太多的具體事務，原本領導就對項目具體情況不夠了解，做出的決策難免與實際有偏差，同時導致下屬沒有了自由發揮的空間。其實，作為公司的領導，首先應該相信下屬，因為他們都來自基層，對整個團隊的了解要更深入。其次應該點燃下屬的工作熱情，一方面要傳授給他們方法，同時更要認同他們自己的一些做法，而不是一味地讓他們聽從自己的命令，執行自己的命令。

　　領導干涉過多，導致小張無所適從，每天想的都是如何滿足領導的想法，而不是項目本身的需要。從某種程度上來說，正是領導操心過度，才讓小張從大家公認的能人，退化成了項目的失敗者。

　　心理咨詢師建議

　　在職場中，領導經常會以自己的處事原則去衡量下屬。年輕人如果不按領導的想法去做事，即使事情做好，領導也經常會對此產生懷疑。其實，真正聰明的領導并不應該在這種事情上糾纏，而是要明白重點不是按照你的想法去塑造下屬，是要讓團隊和項目取得成功。換句話說，就是要最大限度地發揮下屬的個人能量，并且幫助下屬去放大能量，最終發揮團隊的整體效力。如果下屬在某些方面能力有所欠缺，應該是身體力行地去輔導他。比如帶他一起去拜訪客戶，總結經驗，而不是一味地指揮他做事，發泄對他的不滿。

　　正如韋爾奇所說，“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。”聰明的領導應該學會放大下屬的能力，讓下屬獲取更多的能量和自信，并由他們引領整個團隊走向成功。

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