學習型組織心得體會

學習型組織心得體會1

　　上周五下午，辦公室組織收看了縣委理論中心學習組學習型組織學習錄像，自己感覺收獲頗多，獲益匪淺。

　　要學會快樂的學習和工作。學習型組織文化的特征之一就是快樂工作文化。要能享受工作和生活。工作本身就是生活的一部分，如果把工作看成負擔，就會覺得很累，很乏力。在今后的工作中，要把結果當作目標來追求，把過程當作樂趣來享受，在工作中體會成就，體會戰勝困難的愉悅。

　　要學會感恩。學習型組織理論提醒我們，要做到快樂工作，必須學會感恩管理。作為黨員要懂得感恩——感謝組織對我的培養；作為組織的領導要感恩——感謝同志們為單位的發展做出了貢獻；即使作為家庭成員，作為丈夫，也要感恩——我的事業的后面有這么一位賢惠的妻子撐著；作為朋友，應該感謝那些在困難的時候幫助過你的人。一個優秀的人一定是個懂得感恩的人。

　　要學會運用善念管理和包容管理。學習型組織強調，我們對人要學會感恩；對物要學會珍惜；對事要學會盡心；對自己要學會克制，這樣的人才是成功的人。一個團隊如果互相都能看到對方的優點，相互都為對方的成功鼓掌，這個團隊就是天堂，你生活在這里是非常高興的。“一個一輩子不犯錯誤的員工不是好員工。”人非圣賢，孰能無過。只要干事情就會犯錯誤，要想不犯錯，除非什么事也不干。所以我們必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。“一個第二次犯同樣錯誤的員工也不是好員工。”這就要求我們善于總結、反思。

　　提高學習能力。學習力，是最可貴的生命力，也是最活躍的創造力，還是最本質的競爭力。學習力是一個人學習態度、學習能力和終身學習之總和。這也是動態衡量人才質量高低的真正尺度。在今后工作中，自己要加強學習，努力提高和完善自己。一句話，學習出境界，學習出狀態，學習出思路，學習出能力。

　　提高演講能力。馬克思說“理論只要說服人就能掌握群眾，而理論只要徹底就能說服人。”古人說 “一人之辯，重于九鼎之寶；三寸之舌強于百萬之師”。“人才不一定有好口才，但有好口才的一定是人才。”這些充分說明了演講的重要性。

　　提高溝通能力。今天這個社會是很強調人與人之間的溝通的，做市場的是一種溝通能力，做管理的又是一種溝通能力。做上級、做下級，圍繞著一點就是一個溝通能力。人和人之間，只有通過溝通才能加深了解，增進感情，形成共識。我們既要學會有效地表達，讓別人正確地理解我們的觀點和做法，也要善于傾聽理解別人。

　　愿景是美好的，需要每個人通過不斷地學習去實現。讓我們共同努力，實現心中的愿景。讓我們現在就開始！

學習型組織心得體會2

　　按照院黨組學習《五項修煉》，創建學習型檢察院、學習型科局室的要求，我們科認真學習了《第五項修煉》原文及300問，同時開展了“學習型科室”創建工作，探索符合自身性質和特點的創建學習型組織的途徑。下面我談一談對《第五項修煉》中學習型組織的認識及“學習型科室”的創建情況。

　　一、對學習型組織的認識

　　“學習型組織”是一個不同凡響的、更符合人性的組織模式，它是一個學習團體，是一種有共同的價值觀和共同愿情的更適合人性的組織模式，具有層次扁平化、組織咨詢化、系統開放化的特征。

　　我們要想創建“學習型組織”，必須了解“學習型組織”的內涵和真諦，必須帶領全科進行“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考”五項修煉，同時注意克服“局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動性，專注于個別事件，對于緩緩向來的致命威脅習而不察，經驗學習的錯覺，管理團隊的故障”七種學習智障。

　　“學習型組織”強調學習，強調組織由個體及組織本質的團體學習能力，針對自己加強學習，不斷自我加層，自我完善。

　　“學習型組織”永遠不是一個終結的概念，而是一個進行著的概念，是永遠處在“形成中的組織”，從根本上說是人類智力進化的工具，作為“學習型組織”的領導者應該是“學習的設計師”，領導者的修煉就是不斷設計和參與學習，領導者的工作基本上是設計的過程，使組織中的所有人都能有效處理他們所面對的重要課題，并不斷他們的學習修煉。“修煉”應從基礎做起，逐步深入，如果遇到某些阻力時，應認真分析形成阻力的來源，摸清底數，是領導者設計的原因還是團隊中個體對修煉漠不關心，害怕失敗，抑或懷有害怕改變現狀的心態等。因此，在修煉的早期階段，作為組織的領導者還應建立符合自身實際的共同愿景，以系統思考方式了解本組織的心智模式并加以改善，致力培養個體和組織的整體的自我超越意識，把組織學習提高到一個新水平。

　　二、創建學習型科室的幾點做法

　　創建“學習型檢察院”、“學習型科室”活動的開展，使我們深刻體會到要使一個院、一個科成為一個學習型的組織，必須充分發揮其內涵，結合實際創造適合自身的模式。實踐中為“創建學習型科室”，我科著重做好以下三個方面：

　　一是樹立以人為本的理念，營造良好的爭創氛圍。創建學習型組織就是要實現人的全面發展，調動每個人的積極性，發揮潛能，實現自我突破。每個人都有自己的追求，工作中也是如此，如何才能促使其實現追求和目標，那么我認為，作為一個部門的負責人應當做到尊重人，不能把個人的思想強加于人，拋開領導與被領導的觀念，由彼此間的順從轉變為伙伴關系，也就是學習型組織內涵中提到的要實現層次扁平化，這樣才能使彼此間克服角色障礙，共同為組織的發展負責，為目標的實現而努力。我們科受條件限制，人員少，僅有2人，科員是書記員，沒有辦案權，但也不能每起案件都由主訴檢察官辦，有些案件書記員也完全可以勝任，這種情況下，就應當將案件交由其辦理，既能發揮其主觀能動性，又能使其在辦案中得到鍛煉和提高。我們科的案件每年都有幾起交由科員周福新獨立辦理，主訴檢察官或檢委會把關，這樣極大地調動了其積極性，樹立了良好的爭先創優意識，個人主動要求辦案，并且能夠嚴把案件質量關。上半年全科辦理提請抗訴案件6件，僅差一件完成全年工作任務，提請的案件市院審查后全部采納了我院的提抗理由，依法提出抗訴。

　　二是樹立以學為本的理念，營造良好的文化氛圍。“五項修煉”中提到的團體學習，并不是要求大家在一起聽課，團體學習是學習的單位，是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。團體學習的最終目的是要實現組織的超越，它是整合個體智商和智慧獲得超出個體之和的過程。民行檢察工作涉及的法律較為廣泛，要履行好法律監督職責，就需要熟知民法、民事訴訟法、合同法等相關法律知識，尤其現在由于經濟的發展，隨時都有新法的頒布以及現有法律的修改，就需要我們不斷學習，為此，我們科采取了購置《民商審判實用手冊》、《合同法》等書籍，配備了辦案用書，同時開展每日二法條的學習，不斷增加對法律知識的占有量，尤其是最近院里購買了司法考試輔導光盤，每天下午在會議室播放，在時間允許的情況下，我們都去聽，我們科的周福新還報名參加全國司法考試，正在積極備考，全科充滿了濃厚的學習氛圍。

　　三是樹立以服務為本的理念，營造良好的經濟環境。學習型組織的第三個特點就是系統開放化，既然是系統開放化，那么我們就應當對事物進行系統思考，系統思考有三個基本要求：1、要堅持整體思考，防止分裂思考；2、要堅持動態思考，防止靜止思考；3、要堅持本質思考，防止表面思考。整體思考可以使我們總攬全局，把握局部，找準定位。民行檢察工作也不能單純抗訴，還有很多工作需要我們去做。如審判人員枉法案件的初查，國有資產流失案件公益訴訟的提起等

學習型組織心得體會3

　　學習型組織是一種通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的，有機的、高度柔性的、扁平的、附合人性的、能持續發展的組織。它扎根于信息化和全球化的沃土，讓組織中存在的智障得以消解，著眼于組織的可持續發展，使得組織中的個人更能活出生命的意義。

　　按照基本特征來理解，學習型組織實際上是一種精神超越，全員創新和結構扁平型組織。可是在建設學習型組織的實際過程中許多做法違背了學習型組織的基本特征。一是不知精神超越包含著知、情、意三個方面而陷入片面化的陷阱。學習型組織建設過程中所要求的學習必須是全身心投入，知、情、意齊用猶如戰士打仗般的一種精神超越過程。而很多單位的學習只不過是多聽幾場報告，要求職工多讀些報刊多看點書而已；二是不知全員創新對學習型組織建設的極端重要意義。三是不知在組織結構的扁平和有機化方面作出起碼努力的重要性。扁平和有機化是學習型組織的結構基礎，舍此就不用談論什么學習型組織的建設問題。

　　按照學習型組織建設的必然、必要性和現實意義來理解為什么要建設學習型組織的問題，我們就可以增強建設學習型組織的自覺性和使命感。

　　要想深入展開學習型組織的建設，人們必須找到學習型組織建設理論和本單位實踐的結合點，必須掌握學習型組織建設的主要內容（五項修煉），并且把握精髓（弘揚群體性主體意識來面對復雜環境的挑戰）。圣潔·彼得曾說過：學習型組織建設沒有完結之時，它是一項永恒的修煉。

　　為了清除學習型組織建設過程中存在的“三不知”即不知學習型組織的三個基本特征（精神超越性，全員創新性和結構扁平性）的毛病，我們必須在領導帶頭，群眾跟上和強化機制上下功夫。一是領導帶頭做組織的精神領袖。如果一個單位把學習型組織建設過程中所要求的學習簡單地看作就是一堆漫無邊際的知識的學習而不是看作一種精神超越過程的話，那首先就是因為單位領導的水平低。何為精神領袖？圣潔·彼得認為學習型組織的建設必須要有學習型領導去帶動，而學習型領導又應該是“三師”。首先是牧師，自己有著一種情感上的使命意識并以此感染組織其他成員。其次是教師，自己對組織的未來發展胸有成竹并點化啟迪他人。再次是設計師，自己的主要精力應放到組織開展單位的五項修煉工作中來；二是群眾跟上人人心里想著去創。假如群眾都陷入了一種工作上的惰性之中，那主要責任并不在于自身而在于領導。解決以上問題的有效方法是在領導帶頭的基礎上強化激勵和約束機制的建設；三是用改革體制去不斷推進組織結構的扁平化。目前我們很多單位的組織結構離扁平化的要求還存在著極大的距離。如果單位等級森嚴，領導高高在上，那豈能讓職工和你建立共同愿景。如果管理僵化混亂，領導忙于應酬，那怎能讓職工和你進行團體學習？如果溜須拍馬之輩活得滋潤而能干實干者牢騷滿天，那又如何改善人們的心智模式。

　　為了解決學習型組織建設過程中的“三缺乏”即缺乏自覺性、長遠性和使命感的問題，我們必須在轉變三大觀念上下功夫。一是要變“被動學”為“主動學”，加強學習型組織建設的自覺性；二是變“急功近利式學”為“持續發展式學”，著眼于學習型組織建設的長遠性；三是變“機械式學”為“激情式學”，增強學習型組織建設的使命感。大家都知道，一個科學家或藝術家可以就憑自己的興趣愛好而把一生都奉獻給了科學或者藝術。這就提示我們：要增強一個組織成員學習的自覺性、長遠性和使命感，人們可以在拿出切實措施鼓勵組織成員自我超越上做文章。一是以物質利益的獎勵，職位升遷的誘導，興趣愛好的褒揚按層次來促進員工的學習；二是以共同愿景的樹立為抓手把員工在學習上的近期，中期和長期目標結合起來。共同愿景的樹立可以為員工的學習注入焦點和能量，所以員工學習的長期目標可以圍繞著共同愿景來確立，然后再分解為中期和近期目標。

　　為了解開學習型組織建設過程中的“三不懂”即不懂理論和實踐的結合點，不懂怎樣展開修煉，不懂學習型組織建設的精髓的疙瘩，我們必須在找準結合點，深入展開五項修煉和把握精髓上下功夫。一是找準理論和實踐的結合點。由于社會環境及相關背景的不同，學習型組織的五項修煉并不是拿來即用。

　　如果領導還沒成為學習型領導，那就從領導本身做起，向“三師”方向努力；如果群眾積極性不高，那就在激勵機制上多想辦法；如果組織的扁平化不夠，那就改革管理體制，使得職工都能做到“人自為戰”，都成為張瑞敏所說的“戰略業務單位”！對于進行學習型組織建設已有一定時間但急需深化的組織來說，要在學習的質量上多動腦筋。而能否從“被動學，急功近利學，機械式學”轉變為“主動學，持續發展學，激情式學”是衡量學習質量高低的主要標志；二是深入展開五項修煉。首先是沖破習慣的阻力。由于組織中的人們大部分都會得過且過，由于人們不喜歡說真話，由于人們常鬧分歧，由于組織中存在著一道阻礙人們坦誠交流的隱形墻，由于人們往往看不見動態性復雜，所以，對于五項修煉來說這種習慣性阻力是十分巨大的，但我們還是應該想方設法加以沖破，不然就不可能去推進學習型組織的建設；其次是保持心靈的張力。無論是自我超越還是建立共同愿景，思想匯報專題基礎都是確保創造性張力，這本身就是心靈張力的一種；無論是改善心智模式中的自我檢視，還是團體學習中的“深度匯談”，或者是系統思考中的“心靈轉換”，都要求人們在心靈上保持張力；再次是燃起生命的火焰。五項修煉越深入下去，越是需要人們動用全身心的力量來取得預期的成果。所以，五項修煉煉到深處結果就是人們生命激情的迸發；三是把握學習型組織建設的精髓。