戰略型人力資源管理在高科技企業的應用研究工商管理論文
摘要：戰略型人力資源管理的出發點和歸宿點都在于打造企業未來的核心競爭力。本文把人力資源的管理和企業的發展戰略結合起來，提出了戰略型的人力資源管理的概念，從企業戰略的角度來研究高科技企業的人力資源管理，指出了戰略研究對人力資源管理的重要型，并提出了戰略型人力資源管理過程中各種構成要素及管理模式和方法。
關鍵詞：人力資源;高科技企業;管理
高科技產品具有更新換代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發揮管理的優勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰略型人力資源管理在高科技企業的應用策略。
一、人力資源規劃策略
企業的人力資源規劃應與企業的戰略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業要做到長久發展，至少要有做長久企業的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業遠景、目標后，根據企業自身的情況設計組織架構與業務流程。高科技企業在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業較理想的組織架構。
再根據組織架構與業務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規劃，即明確企業需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規劃也可以從這三個層次進行規劃。如圖1所示：高科技企業的核心人力資源是指掌握企業核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業發展的驅動力，是企業的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業而去，給企業造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規劃，企業的方案是想方設法留住他們、培養他們、激勵他們，并從企業文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業生涯規劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業的發展與這些員工的發展是相輔相成、共同發展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業就沒有核心競爭力，企業就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規劃的關鍵是將他們中的優秀分子發展為核心人力資源。高科技企業緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業的內外環境變化，對可能出現的諸如企業經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發人力資源;三要考慮成本因素。根據高科技企業人力資源的特點，做具體人力資源規劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業有協作關系或業務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業非常重要。高科技企業是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯絡。高校、研究單位、行業協會是高科技企業松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業生涯規劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發愁企業到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業的人力資源觀62高科技企業的從業人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業更加需要提高招聘的成功率，降低優秀員工潛在的流失風險，以提高企業的管理效率和節約人員成本。
成功的招聘能幫助企業甄選和留住那些具備一定技能、知識、態度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統思考。一方面，招聘是一個系統工程，不能就招人而招聘。要系統考慮企業文化、戰略目標、業務拓展、組織架構、人力資源規劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統思考。
公司要充分認識到應聘者表現出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優勢、穩定的業務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創新、出色的團隊等“賣點”。雖然，中小型高科技企業的“賣點”不象成熟的大型公司那么多，但也能發現自己的長處，比如，員工有更多的發展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協同工作。許多高科技企業的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協調甄選過程、開發甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。
第四，設計適合企業實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業，不要太復雜，只要能體現招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。
高科技企業一般處于企業生命周期的成長階段，企業動向是發展、壯大。薪酬方案主要體現在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。
針對高科技企業人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區分開。
一般情況下，企業可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。
其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬“帶寬”。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取“薪傭金”結構比較符合中小型高科技企業的實際情況;為體現薪酬的激勵作用，降低企業的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業可根據自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。
第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。
第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據企業的薪酬管理方案組織發放。
五、績效管理策略
對于高科技企業，績效管理似乎是個大難題。有些企業，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行“拿來主義”，找一家現成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發的企業，全面吸收一個生產企業的績效管理方案，對軟件開發人員實施所謂的“過程管理”。過程管理是個好東西，但好東西得有他發揮好作用的環境。讓軟件開發人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發人員開發軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業中的從業人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業務指標與非業務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創新四個視角思考績效衡量指標。
KPI(Key Performance Index關鍵業績指標)技術是考察影響員工業績或其工作結果對企業貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據企業不同工作階段的不同工作重點設定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業生涯規劃與培訓策略
高科技企業如何留住優秀的人才，使他們與企業風雨同舟，為企業奉獻力量呢?就得為員工創造一個能使其有工作成就感和自我實現感的工作條件，其中，根據員工能力為其設計職業規劃是制造這種工作條件的有效手段。
根據員工能力進行職業發展規劃時，不僅要對員工現有能力進行評價，而且要對員工潛力進行評價，這樣，就需要企業制定一些能力評價的程序與方法，即建立企業的能力模型。企業的能力模型是企業核心競爭力的具體表現，它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的行為、技能和知識的配置。
結束語
在知識經濟時代的今天，高科技企業戰略日益依賴于企業快速的反應能力和高度投入的工作團隊，企業的員工是提供企業競爭優勢的關鍵，高科技企業的人力資源管理系統必須與企業的戰略管理聯系起來，必須實施戰略型人力資源管理。
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