淺議基于產(chǎn)品生命周期的營(yíng)銷平衡記分卡
【摘 要】產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期，有著各異的市場(chǎng)表現(xiàn)，波士頓咨詢公司根據(jù)這些表現(xiàn)提出了劃分產(chǎn)品類別的矩陣，并有針對(duì)性地提出不同的營(yíng)銷策略；然而，這些策略雖在宏觀上為企業(yè)指出了方向，但對(duì)實(shí)踐操作沒有提出詳細(xì)建議。平衡記分卡有詳細(xì)的指標(biāo)框架體系，在評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上為企業(yè)運(yùn)作層面提出了具體方案，并通過激勵(lì)措施予以保證。因此，筆者基于波士頓策略提出了設(shè)計(jì)平衡記分卡的方案，為提升企業(yè)營(yíng)銷管理水平給出切實(shí)建議，并結(jié)合實(shí)用性案例進(jìn)行說明。【關(guān)鍵詞】 營(yíng)銷管理； 平衡記分卡； 波士頓矩陣； 產(chǎn)品生命周期
一、平衡記分卡及其實(shí)質(zhì)
平衡記分卡有著能使企業(yè)戰(zhàn)術(shù)完美地與戰(zhàn)略結(jié)合的優(yōu)勢(shì)以及極強(qiáng)的操作性，因此得到了實(shí)務(wù)界的大力推廣，成為提高企業(yè)管理水平的一種有效工具。具體而言，平衡記分卡評(píng)價(jià)、指導(dǎo)企業(yè)提升其管理水平是從四方面入手的：
一是財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)過去業(yè)績(jī)總結(jié)和評(píng)價(jià)最好的計(jì)量手段。
二是顧客。只有顧客滿意，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功；只有努力吸引和保持顧客，才能獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三是內(nèi)部流程。關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。
四是學(xué)習(xí)和發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，需要不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。
總之，平衡記分卡通過打破過去只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，通過協(xié)調(diào)短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果和過程、內(nèi)部與外部四種平衡關(guān)系，使管理者能站在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略高度從上述四個(gè)緯度來評(píng)價(jià)對(duì)象，并在評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，從系統(tǒng)的角度找出被評(píng)價(jià)者的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和發(fā)展瓶頸，然后結(jié)合相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)出行動(dòng)指針，通過把各緯度指標(biāo)落實(shí)到每一下屬單位和員工身上，使其行動(dòng)和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、產(chǎn)品生命周期和波士頓矩陣
產(chǎn)品生命周期，是指一個(gè)產(chǎn)品的銷售歷史，要經(jīng)歷出生、成長(zhǎng)、成熟、老化、死亡等階段。著名的波士頓咨詢集團(tuán)提出了一種矩陣分析法（波士頓矩陣），它根據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)的不同表現(xiàn)，以“市場(chǎng)占有率”和“銷售增長(zhǎng)率”為界把其分為四類，如具有高市場(chǎng)占有率和高銷售增值率的為明星產(chǎn)品，……（圖1），并針對(duì)性地提出了不同的營(yíng)銷策略。一般而言，對(duì)處于不同生命周期的產(chǎn)品，其市場(chǎng)表現(xiàn)皆可在波士頓矩陣中找到（圖2），并可借助波士頓策略對(duì)其進(jìn)行營(yíng)銷管理。
按波士頓咨詢意見，不同產(chǎn)品的營(yíng)銷策略是：
第一，“現(xiàn)金�！笔潜ＷC公司運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵產(chǎn)品，要時(shí)刻關(guān)注，投入適當(dāng)資源進(jìn)行改良，以延長(zhǎng)其生命期；
第二，在資源分配上，重點(diǎn)扶持“明星”，讓“明星”成長(zhǎng)為“現(xiàn)金牛”，保證“現(xiàn)金牛”不受沖擊；
第三，在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，迅速淘汰對(duì)公司貢獻(xiàn)小、資源花費(fèi)大的“問號(hào)產(chǎn)品”，扶持有價(jià)值的“問號(hào)”，使之轉(zhuǎn)化成“明星”；
第四，適當(dāng)保留“瘦狗”，作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金�！钡膿趸饓�。
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不是當(dāng)產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應(yīng)在“現(xiàn)金�！彪A段時(shí)就考慮如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大，并花費(fèi)資源尋找、培育能帶來新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的“明星”。
三、平衡記分卡在營(yíng)銷系統(tǒng)的應(yīng)用
�。ㄒ唬I(yíng)銷系統(tǒng)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)考核方法的缺陷
傳統(tǒng)營(yíng)銷業(yè)績(jī)考核方法有如下缺陷：
1.傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核方法只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)過去經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量。按照這種方法考核的結(jié)果會(huì)使企業(yè)過分重視取得和維持短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽略了長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面的投入，長(zhǎng)此以往企業(yè)將失去可持續(xù)發(fā)展的能力。
2.傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核方法建立在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，但是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)只重視對(duì)有形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)，而對(duì)業(yè)績(jī)有重大影響的無(wú)形資產(chǎn)，如顧客滿意度、員工忠誠(chéng)度、企業(yè)形象、商譽(yù)等則很少考慮。
3.傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核方法偏重對(duì)企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析。
為克服這些不足，實(shí)業(yè)界引入了平衡記分卡。營(yíng)銷系統(tǒng)應(yīng)用平衡記分卡，可以通過對(duì)企業(yè)目標(biāo)和遠(yuǎn)景的認(rèn)同，增強(qiáng)營(yíng)銷人員的責(zé)任感和進(jìn)取心，運(yùn)用財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度的具體指標(biāo)進(jìn)行考核，與薪酬掛鉤，從而提高營(yíng)銷人員的積極性，最終提高整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍的能力。
（二）營(yíng)銷系統(tǒng)平衡記分卡的具體指標(biāo)說明
1.財(cái)務(wù)方面�？梢詤⒖家韵轮笜�(biāo)：
預(yù)算完成率：預(yù)算表示企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)最關(guān)鍵的指標(biāo)體系。在期末考核實(shí)際銷售（銷量、銷售結(jié)構(gòu)、銷售額、營(yíng)銷費(fèi)用、存貨情況、應(yīng)收賬款）情況相對(duì)于預(yù)算的百分比有利于總結(jié)前期銷售，分析、解決出現(xiàn)的問題。
銷量：為鼓勵(lì)銷售部門不斷拓展市場(chǎng)，銷量應(yīng)納入指標(biāo)體系；為避免銷售部門為了銷量損害企業(yè)整體利益，銷售額不應(yīng)是營(yíng)銷系統(tǒng)的主要考核指標(biāo)，售價(jià)應(yīng)由其它部門控制。
營(yíng)銷費(fèi)用：編制費(fèi)用預(yù)算，期末對(duì)比實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算額。
2.顧客方面。和營(yíng)銷部門聯(lián)系的既有分銷商，還有產(chǎn)品的最終消費(fèi)者。該方面考核的指標(biāo)有：
市場(chǎng)占有率：營(yíng)銷中一個(gè)重要活動(dòng)是拓展市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率分為：
�。�1）全部市場(chǎng)占有率：指該企業(yè)的銷售額占全行業(yè)銷售額的百分比。
（2）目標(biāo)市場(chǎng)占有率：指該企業(yè)的重要目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額占該目標(biāo)市場(chǎng)的百分比。
顧客滿意度與顧客投訴數(shù)：顧客在企業(yè)購(gòu)買或接觸過程中由于期望與實(shí)際感受的差距所形成的態(tài)度，就是顧客滿意度。衡量顧客滿意度可以采取問卷調(diào)查法、電話詢問法等。相對(duì)于顧客滿意度，顧客投訴數(shù)更易獲取，在衡量前可以訂立顧客投訴數(shù)量的底線，期末考查實(shí)際投訴數(shù)相比預(yù)定底線的差距，或者直接規(guī)定投訴數(shù)不能超出銷售數(shù)的百分比。
顧客忠誠(chéng)度：在不斷提高顧客滿意的基礎(chǔ)上建立顧客忠誠(chéng)，是企業(yè)營(yíng)銷的一項(xiàng)根本性戰(zhàn)略任務(wù)。忠誠(chéng)的客戶，非常滿意企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，感到企業(yè)正在研究并滿足他的需要，他們免費(fèi)宣傳企業(yè)——將之推薦給朋友，最重要的是他們可與企業(yè)同甘共苦。一般運(yùn)用以下指標(biāo)衡量顧客忠誠(chéng)度：
1）整體的顧客滿意度（分為很滿意、滿意、不滿意、很不滿意）。
2）重復(fù)購(gòu)買概率（分為70%以上、70-30%、30%以下）。
3）推薦給他人的可能性（很大可能、有可能、不可能）。
新增顧客群：一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，單靠一批忠誠(chéng)固定的顧客是不夠的，需要不斷地吸引新顧客。對(duì)于可以衡量的企業(yè)，可以考查新增顧客的數(shù)量或者新增顧客比例。
3.內(nèi)部流程方面。平衡記分卡不但是績(jī)效考核工具，還是組織戰(zhàn)略工具，這體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)部流程的評(píng)價(jià)上。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)應(yīng)從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能為顧客提供較高戰(zhàn)略價(jià)值的能力。具體到營(yíng)銷領(lǐng)域，可考慮的指標(biāo)有：
內(nèi)部溝通程度：良好的溝通可以使人際關(guān)系和諧，部門行動(dòng)協(xié)調(diào)，使他們順利完成工作任務(wù)。衡量時(shí)不但要看有沒有溝通，還要關(guān)注溝通的質(zhì)量。
購(gòu)貨流程評(píng)價(jià)：在對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該考慮購(gòu)貨流程是不是合理，方便顧客，內(nèi)部控制有效，并不斷完善購(gòu)貨流程。
退貨處理：分析退貨的數(shù)量，研究退貨的原因，考核退貨處理是否及時(shí)，了解退貨客戶的態(tài)度等。
營(yíng)銷人員的日常管理：營(yíng)銷部門要制定銷售人員管理制度，該制度中應(yīng)該包括出勤管理、工作職責(zé)、薪酬制度等。對(duì)此項(xiàng)考核，不僅要評(píng)價(jià)銷售人員遵守制度的情況，而且要評(píng)價(jià)管理制度是否合理。
4.學(xué)習(xí)和發(fā)展方面。營(yíng)銷人員總體技能的提高是營(yíng)銷部門寶貴的財(cái)富。常見的考核指標(biāo)有以下幾個(gè)：
員工滿意度和員工保持率：只有員工滿意了，才能以主人翁的責(zé)任感努力工作�？赏ㄟ^調(diào)查問卷、電話訪談及觀察等方法來衡量員工滿意度。員工是企業(yè)的財(cái)富，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)極為不滿之時(shí)，會(huì)選擇離開，員工保持率的高低可以間接評(píng)價(jià)員工的滿意度。
銷售人員培訓(xùn)：人力資源部應(yīng)該按照營(yíng)銷的特點(diǎn)和銷售人員的實(shí)情，決定培訓(xùn)時(shí)間和內(nèi)容。具體包括入職培訓(xùn)，定期學(xué)習(xí)和提高，崗位輪換的培訓(xùn)。
提出新營(yíng)銷方案：新方案是員工學(xué)習(xí)和深入思考的結(jié)果，可反映出員工對(duì)工作的投入度，也可提高企業(yè)內(nèi)部流程的效率。
在這些指標(biāo)中，有的是針對(duì)整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的，有的是針對(duì)產(chǎn)品的。就產(chǎn)品的指標(biāo)而言，對(duì)不同的產(chǎn)品，營(yíng)銷平衡記分卡指標(biāo)偏重是不同的，如對(duì)“現(xiàn)金牛”、“明星”而言，銷量指標(biāo)在整個(gè)體系占有較高權(quán)重；而對(duì)“問號(hào)”、“瘦狗”而言，并不要求提高該指標(biāo)所占權(quán)重。因此，表1給出了上述各指標(biāo)在一般情況的參考權(quán)重，并提出了針對(duì)不同類別產(chǎn)品調(diào)整指標(biāo)的建議，供實(shí)務(wù)操作者根據(jù)自己的實(shí)際情況在使用時(shí)參考。
（三）與薪酬掛鉤的營(yíng)銷平衡記分卡實(shí)例（表2）
小計(jì)和總計(jì)按照加權(quán)平均來計(jì)算，小計(jì)（總計(jì)）=∑分值×比重/比重加和。表中分值的計(jì)算按照標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值計(jì)量，1代表標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，實(shí)際數(shù)比1小，說明沒達(dá)標(biāo)，實(shí)際數(shù)越小，說明離標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)；相反，比1大說明能較好地完成任務(wù)。
如何使用衡量分值進(jìn)行員工激勵(lì)，具體方法有很多，最簡(jiǎn)單的激勵(lì)方法是直接把該表的總計(jì)0.995作為薪酬系數(shù)，以固定薪資×0.995作為營(yíng)銷人員應(yīng)得的薪金，也可把評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)、良、中、差，其薪酬系數(shù)分別確定為1.2、1、0.9、0.7。
四、運(yùn)用營(yíng)銷平衡記分卡的注意事項(xiàng)
近年來，很多企業(yè)都引入了平衡記分卡，并取得了一定的成功，但是，由于部分企業(yè)未能深入理解平衡記分卡的真正內(nèi)涵和使用條件，在執(zhí)行過程中也出現(xiàn)了偏差，影響平衡記分卡的實(shí)施。因此，筆者談?wù)勥\(yùn)用營(yíng)銷平衡記分卡時(shí)應(yīng)注意的問題：
�。ㄒ唬┟鞔_總體目標(biāo)，避免過分強(qiáng)調(diào)短期利益
平衡記分卡最突出的特征是確定績(jī)效指標(biāo)要根據(jù)指標(biāo)與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在使用平衡記分卡時(shí)，不能過分強(qiáng)調(diào)短期利益，首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，明確營(yíng)銷部門的目標(biāo)；然后依據(jù)目標(biāo)訂立評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樵u(píng)價(jià)不是目的，目的是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果去推動(dòng)營(yíng)銷部門完善自我。
（二）在借鑒經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際靈活運(yùn)用
要做好前期調(diào)研工作，充分了解本部門的實(shí)情，借鑒其他企業(yè)或部門經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，關(guān)鍵要考察自己有沒有實(shí)施的條件和必要。
�。ㄈ┡c薪酬掛鉤時(shí)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)有所側(cè)重
平衡記分卡克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核工具只重財(cái)務(wù)的弊端，但也不可否認(rèn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)確實(shí)有其它指標(biāo)無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖是對(duì)過去經(jīng)營(yíng)過程的評(píng)價(jià)，但和其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)是有因果聯(lián)系的。企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高顧客的滿意度，完善內(nèi)部流程，組織員工培訓(xùn)無(wú)非是為了盈利。如果不側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，只按財(cái)務(wù)指標(biāo)占總體1/4的比重掛鉤薪酬，容易使員工缺乏對(duì)成本、利潤(rùn)的清晰認(rèn)識(shí)，不能很好地完成任務(wù)。因此，在評(píng)價(jià)激勵(lì)體系中，應(yīng)提高財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重。
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