基于平衡記分卡的企業績效治理思考
摘要 平衡計分卡的發展，已演化為企業組織充分利用其潛能的一種戰略性治理系統和有力的溝通工具。通過將績效治理和戰略實施相結合，平衡計分卡幫助組織克服了兩個基本題目：有效地評價企業組織的績效和實施戰略。平衡計分卡只是理念性的指導，企業要成功實施平衡記分卡，還需要有戰略、組織機制、執行、信息平臺等諸多因素的支持。平衡計分卡作為一種先進而有效的治理理念，能夠幫助企業將抽象的戰略轉化成清楚的邏輯關系，促進組織戰略的有效執行。以它為框架還可根據組織的戰略整合，使企業的組織結構優化、內部流程再造及各種具體治理項目的實施，力求最大限度地利用組織的有形、無形資產，不斷進步組織的整體績效水平，獲得持久的競爭力。關鍵詞 平衡記分卡；企業戰略；績效治理
一、引言
隨著經濟全球化進程的加快和信息技術的高速發展，世界各國的企業都面臨著越來越激烈的國內和國外市場競爭。很多企業都在探索進步生產力和改善組織績效的有效途徑。他們利用組織結構的調整、裁員、組織扁平化、組織分散化等組織變革方式，進步自己的競爭能力和適應能力。事實上，上述組織結構調整措施能夠減少本錢，卻并不一定能改善績效。而傳統的財務性評價指標也不能夠全面地反映組織的績效，只注重財務指標所導致的對短期結果的過分關注，常以犧牲企業的長期價值為代價，這種做法已越來越不適應當今的經營環境；不利于組織的長遠發展。企業需要的是一種可以平衡財務指標的精確性、完整性和未來績效動因的方法，而平衡記分卡(BSC)的誕生則解決了治理界的一道困難。平衡記分卡的作用在于它對企業的實際運營能夠起到實實在在的幫助，企業在各個部分運用平衡記分卡進行治理，將各部分的業務戰略與流程治理實現了有效地對接，并以此來推導各部分的考核指標，有效地解決了戰略執行錯位的題目。
二、企業實施平衡計分卡應考慮的題目
固然平衡計分卡已經具有一定的普遍性與實際效果，但在我國企業想成功地實施平衡計分卡仍布滿挑戰，需要投進相當大的本錢與力度。結合我國部分企業實踐的經驗與教訓，在實施平衡計分卡過程中，下面幾個方面應引起企業重視：
1、建立的平衡計分卡體系要符合企業實際。BSC體系的建立涉及到企業的各個部分，它將企業、各部分、個人的積極性聯系起來達到一個共同的目標。然而，不同的企業有不同的背景和戰略任務，所以BSC之間在四個層面的目標及其衡量指標上也就各不相同。即使目標相同，其衡量指標也可以不一樣。只有將平衡計分卡的原理與企業的具體情況相結合，才能發揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他企業已經開發完成的平衡計分卡。所以，建立BSC體系時，必須在企業內外進行溝通和聯系，開發出具有自身特色的、符合企業實際的平衡計分卡。平衡計分卡是一個包羅萬象的母板，任何組織要應用它，都必須針對組織自身的情況，量身定做。
2、用IT系統輔助平衡計分卡。平衡計分卡對于企業進步業績是個非常有用的工具，但是有一點需要留意，關鍵指標考評數據的采集和績效工資的計算，將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作。為了解決這一題目。企業在實施BSC過程中，可以考慮使用符合中國國情、為中國企業開發的eBSC電子系統，該系統是基于網絡，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數據輸進，系統就會顯示企業、部分以及個人的平衡計分卡。跟蹤員工的能力發展目標，自動計算個人、部分的績效分數，并終極計算員工績效獎金。由于系統答應權限設置，員工和員工之間都有了相互的保密性。
企業實施與業務全面掛鉤的IT系統，能夠靈活地存取數據并天生報告，由客戶靈活控制。該系統使高級治理層能夠定期檢查企業的戰略和平衡計分卡(按月或按季度)，并且，能夠根據市場環境的變化，及時調整戰略和目標。由于外部環境因素(客戶、競爭和合作伙伴)隨時在變化，企業要想做常勝將軍，應具有靈活應變能力，及時調整戰略和目標，以應對市場的新挑戰。
3、正確對待實施過程中投進本錢與收益之間的關系。平衡計分卡的四個層面之間是彼此相聯系的，所以，實施平衡計分卡首先出現的是本錢而非效益。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很多，使投進與產出、本錢與效益之間存在一個時間差，可能是6個月，也可能是12個月或更長的時間。因而，往往會出現客戶滿足度進步了，員工滿足度進步了，效率也進步了，可財務指標卻下降的情況。關鍵的題目在于實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為使非財務指標改善所投進的大量本錢，能否在可預見的時間內從財務指標中收回，不要由于實施了6個月沒有效果就失往信心，應該將眼光放得長遠些。
4、平衡計分卡的實施要與企業的賞罰制度相結合。企業中每個員工的職責固然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作目標更明確，從而進步每個人的工作效率和工作能力。為充分發揮平衡計分卡的效果，需要在重點業務部分及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的留意力集中在各自的工作績效上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與企業的賞罰制度相結合，對員工予以適當的獎勵與懲罰，從而有效地激勵員工，并使平衡記分卡得以更好的實施。一方面，平衡計分卡績效考評為企業對員工的獎勵與懲罰提供了依據。另一方面，企業的激勵制度又會使平衡計分卡績效考評變得更有意義。
5、要理順平衡計分卡指標體系之間的關系。平衡計分卡包括四個方面：財務方面，把企業量化為一套被廣泛認可的評價體系指標。客戶方面，將組織的戰略與各部分及個人的目標聯系起來。內部經營過程方面，實現企業業務計劃與財務計劃一體化。學習與成長方面，反饋與學習，隨時反映學習心得，使企業能及時修改戰略。這4個方面不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了績效和績效動因之間的關系。例如。要改進企業經營績效，就必須進步財務方面績效指標的要求，財務方面績效指標要求的進步，是現有消費額不斷增加和現有顧客保持忠誠的結果。要做到這些，就必須使產品或服務能夠贏得顧客的信賴。要使顧客信賴，就必須提供給顧客滿足的產品。為此，也就需要改進內部生產過程，必須對員工進行培訓，開發新的信息系統。 三、企業實施平衡計分卡的策略措施
1、高層參與的重要性。BSC的特性決定了在BSC的實踐中高層領導的參與是至關重要的。平衡計分卡把企業抽象的使命和戰略轉變為清楚的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量，從而達到戰略的有效執行。實施BSC具有系統性，BSC的實施是一項系統的工程，強有力的領導和高層治理職員的承諾是成功實施BSC的條件，高層經理必須就組織戰略進行溝通，并帶動所有治理者持續地做好溝通和反饋工作，使企業上下協同配合，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，以開釋出組織的各種潛能。實施BSC必須包括所有治理者的參與。它不僅僅是某一部分的職責，所以需要得到高層領導在項目開始之前對此達成共叫并在整個過程中持續關注。全體經理人同心一致，共同制定企業的經營戰略，從財務、客戶、流程以及學習/成長四個領域全面考慮企業經營的方方面面。企業假如想正確地實施這一系統，需要高級治理層的決心和承諾，來自企業組織的高層支持和指導是貫串整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要企業組織高層進行有力、公然的支持。否則，整個進程很快就會停滯不前。
2、注重企業組織內部縱向和橫向的協調同一。平衡計分卡只要得到有效實施，不管企業屬于哪個行業，也不論企業處于何種形勢，都能夠給所在組織帶來可觀的收益。企業組織內部橫向和縱向的協調同一，是有效實施平衡計分卡的重要內容之一。假如企業在技術、營銷等部分之間出現了橫向的脫節，沒有從企業戰略目標的高度出發來確定自己的工作重點和跨部分的協調，在技術部的績效考核指標中，只對新產品技術開發數目的考核，營銷部的績效考核指標只對銷量和金額指標，這樣的指標設置就會導致企業組織內部橫向失衡。各部分的目標不同，導致橫向各部分的努力方向也會不同，而終極將影響企業的績效目標。
組織各部分橫向失衡，勢必與戰略目標相脫節，即使部分各自完成了預定的目標，企業的整體績效也難以有效改善，戰略目標無法實現。因此，企業實施BSC，特別應留意：一方面進步戰略的透明度，使高層治理者參與組織戰略目標的制定，從而切實理解戰略重點并能有效地根據企業戰略目標的分解設計下一級部分的目標系統。另一方面切實加強橫向溝通與聯合，使每個部分有機會充分了解其他部分特別是業務流程中作為其供給對象的內部客戶對本部分的期看和要求，在部分目標設定時充分考慮內部客戶指標。最后，根據部分的主要職能來設定部分目標，從而使部分平衡計分卡與企業戰略重點保持一致，各部分之間達到協同聯合。
3、依據企業的使命、愿景和戰略，構建企業的平衡計分卡系統。BSC的核心正是企業組織的戰略。只有戰略才可以指導企業組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一致。沒有戰略基礎的BSC，只是一個關鍵績效指標或利益相關者系統，而不是一個真正的能帶來企業效益的BSC。首先，企業的治理者必須就企業目標和戰略的具體內涵達成共叫，使企業目標和戰略的表述具體化，為建立一套完整的指標評價體系打好基礎。其次，運用調查法對企業各部分的負責人進行調查，匯集出為改進本企業的績效應該做好的各項工作，將這些工作分類回人財務、客戶、內部經營過程、學習成長四個方面，并建立相應的評價指標。平衡計分卡是一個治理系統，而不只是一個考核系統，BSC使組織能清楚地規劃遠景和戰略，并落實為具體的行動計劃。它既為內部業務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續改善戰略績效。系統完全配置后，平衡計分卡就把戰略規劃從一個學術型演習轉化成企業的神經中樞。
4、企業的平衡計分卡目標必須落實到各部分的計分卡中。首先要考慮企業的戰略、目標、指標和目標值，由企業的BSC直接演繹出職能部分的BSC。其次考慮誰是他們的內部客戶以及這些內部客戶的需求與期看，考慮他們在企業的核心流程中的職責與作用。最后根據這些因素，結合部分的關鍵職能來設定部分目標。再落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面，開發出企業包含有關鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解，落實到各個部分和每一位員工。部分根據企業的平衡計分卡設定部分平衡計分卡，每位員工再根據部分的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助企業所有員工清楚企業目前的狀態，并激發他們實現企業既定目標的積極性。這一過程是將戰略轉化為可理解的內容，將企業目標層層分解到員工層面，轉化為員工的可實施工作，并設立關鍵指標。平衡計分卡是一個邏輯性較強的系統，四個層面的目標具有高度相關性，是層層推進的。每個層面包含不同的總體目標和具體目標，并據以設計評價指標。各層面之間的因果關系越強，則平衡計分卡的實施就越有效。
5、在企業、部分和個人層面建立績效考核和能力發展模型。建立和發展企業內部員工的核心能力體系，其終極目的是為了支持企業的經營發展需要。在企業內部建立和發展能力素質模型，是為了幫助企業找到合適的職員來完成其經營目標。與此同時，內部職員也得到個人相關的能力發展和培養。職員的能力支持企業的經營，企業的經營要求職員不斷成長，兩者相輔相成，不斷促進。而企業的經營發展目標，無論是短期的還是長期的目標，始終是企業內部進行職員能力體系發展的指導原則。企業在市場中要形成自身的核心競爭力，為獲取持續發展提供基礎，而要實現企業的核心競爭力，員工就必須具有相應的核心能力。因此，在建立能力素質模型時，必須首先了解整個企業的中長期經營目標和經營策略，從中我們可以分析整個企業的關鍵競爭上風，即：企業在哪些方面的核心競爭能力終極能夠支持企業的市場地位。企業的關鍵能力要靠內部的職員來達到，這就是企業對內部職員的整體要求，什么樣的職員能夠在企業內生存和發展，并且能夠支持企業的生存和發展?其次就是開發或重新設計企業的績效治理系統，使其和平衡計分卡、能力發展模型和薪酬體系相結合�？冃е卫硐到y包括兩個評估方面：平衡計分卡目標和能力發展目標�？冃е卫硐到y還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關注部分績效，在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標往發展，明白自己的努力將會幫助企業達到目標。
6、實施過程中要重視五個主要環節。平衡計分卡系統的實施過程即BSC與組織的磨合過程是重大的治理變革，需要持續的監控和引導。在實施過程中需留意以下五個環節：(1)報告(Report)。在BSC的實施過程中，要求有定期的績效報告。通常績效報告反映了組織的運營現狀(如財務指標的報告)，體現了績效驅動的影響，是對實施BSC體系的直接結果反饋，有助于激勵雇員。通常由BSC丈量團隊負責工具的開發和具體的丈量工作。(2)討論(Discussion)。討論主要是指上下級之間的績效反饋，即通過績效反饋和面談，與員工進行溝通，讓員工了解績效評估結果，并將治理者的期看傳遞給員工�？冃Х答伳軌蚴箚T工參與績效評價，進步員工滿足度，還能使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，有助于確定績效改進計劃。因此，應當將討論作為治理日程表中的固定安排。(3)行動(Action)。平衡計分卡是行為改變的媒介，只有通過與績效相關的關鍵行為的改進，平衡計分卡才能產生切實的影響。(4)溝通(Communicate)。平衡計分卡是一種有效的上下級溝通工具。通過清楚地描述戰略并使抽象遠景栩栩如生，可以使組織保持協調一致。通過向雇員傳達治理者的期看，可以使治理者更有效地指導下屬的工作。(5)維持(Maintain)。平衡計分卡體系必須依據組織外部及內部環境的變化而不斷調整，戰略目標和丈量指標必須始終保持緊密相關，才能更好地實現對組織戰略的支持。
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