企業應用ERP需留意的若干題目
資源規劃（ERP）系統是在MRPⅡ的基礎上的。有人以為，“ERP是‘交易的中樞’或‘營運中樞’或者是一種‘信息骨干’。將企業的基本流程連結在一起，從來自顧客的訂單進而控管庫存數目到賬上記錄，無論資料透過、制造或材料治理系統，ERP系統可以自動記錄且執行計劃并產生報表，使企業能即時把握內部資源運轉的信息”。ERP最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產品、物資或勞務，以滿足企業或顧客的需要。優化企業資源配置是21世紀財務治理發展的一個新趨勢。ERP系統是按計劃展開的，以制造型企業為例，一般可設計出如下領域：
（一）財務會計模組
集中企業所有相關的會計信息，以此作為企業執行營運規劃與控制和治理的資料。
（二）財務治理模組
提供完整的財務治理信息，對企業財務治理結構能進行利潤治理并進步財務周轉率。
（三）本錢控制模組
實施責任中心績效衡量，企業營運本錢控制與治理，進步企業競爭上風，并協調企業內部業務處理。
（四）企業控制模組
重點監控企業的關鍵因素與業績指標，通過有效措施推進企業精益求精與改善。
（五）專項治理模組
協調與控制各專項治理的進度，如本錢、質量與資源治理等的情況。
（六）營銷配送模組
客戶訂單治理、出貨處理、驗貨治理、包裝處理、賬單處理。
（七）采購治理模組
采購及物料評估，庫存治理、倉儲治理、各種交易與憑證治理。
（八）生產治理模組
提供各種制造類型相關的生產業務處理，包括銷售猜測與生產計劃、需求治理、經營規模、材料需求規劃、生產流程治理等，還可以選擇連接CAD、PDC、PDM和有關的制造控制系統。
（九）質量治理模組
質量規劃、質量檢驗、質量保證、質量本錢治理與實驗室信息的整合。
（十）服務治理模組
服務保證、服務落實程度治理、服務流程、服務契約規劃。
（十一）工廠維護模組
工廠與機器設備維護清單及維護計劃、維護流程等。
（十二）人力資源模組
人事治理、財務與績效獎勵、福利制度、人力資源規劃、人力資源開發計劃書與招募計劃。
不同企業在上述模組的應用中，應結合自身的實際需求，按優先順序，以及企業的資金預算，結合自己的治理體制及治理能力，決定是全部采用這些模組還是分批采用這些模組。總之，在執行企業資源規劃的過程中需要留意處理以下幾方面的：
（一）選擇一位卓越的領導者
據美國、等學者的，企業在推行ERP過程中，存在著很高的失敗率，究其原因主要是企業經營者與ERP領導者間的關系處理沒有把握好。這兩個角色可能由一個人扮演，也可能由兩個人分別負責。在兩人負責的情況下，只要兩人的意見基本一致，不致使部下為難，就可以減少失敗的風險。此外，在意見和作法得到同一的情況下，領導者還必須樹立企業的整體觀念，即避免只空談再造，而不切實際。企業實施ERP必須以人為本。人的因素比其他因素都重要，企業在導進ERP系統時，各組織單位的每一個人都將對該系統的有效運行產生。
（二）樹立基于全員意義的ERP觀念
企業在應用ERP過程中，首席執行官（CEO）的參與極為重要，假如沒有CEO的參與，企業的全面計劃將喪失動力，且屈服于行政組織單位的爭論。CEO應在全員實施的ERP動員大會上表明，企業面臨的是、信息的，不論我們是否感受到了這一點，都必須往與使用信息技術，使企業更有效率。因此CEO是否能敞開心胸，以全新的觀念來看待改革，給予最大的鼓勵并堅持下往，將影響ERP的實施效果。同樣，基于全員的角度，作為信息部分的主管，即CIO應當發揮信息技術推動業務發展的功效。信息部分要從業務部分的作業流程中，了解他們的真正需求，并結合業務部分的信息系統了解業務部分的專業知識與作業流程。信息部分的主管不再只是技術職員，必須從企業家的角度來看待事物。CEO和CIO之間的互動也很重要，他們彼此需要經驗的共享，使彼此能同時站在使用者和系統設定者的同一態度上，這將有助于推動ERP系統的執行。相關職員的積極參與是關系到ERP成敗的重要因素。這是由于，新的導進將使組織發生變革，如組織扁平化、權責重新劃分、工作項目改變、新的流程與新的作業方式等。當開始實施ERP時，一定會碰到阻力，縮短流程必然會發生精簡，被裁減的職員一定會反對，而留任的員工必然會面臨調整和重新學習的壓力。這時，加強溝通與十分重要。對下崗職員進行適當處理，對留任職員定期培訓，使他們接受新的思維與新的流程，進而擁有新的能力，這是實施全員意義上的ERP系統應當具備的內在條件。
（三）公道籌劃ERP系統的執行
通常需要組織“執行小組”，全權負責內部作業規劃，必須保持客觀、公正的態度。應將每一項作業中的關鍵人物抽調到小組中往，小組的主要工作是：1.制定實施方案；2.各部分需求的界定；3.專項資料的把握；4.在各部分、軟件公司、顧問之間進行協調、溝通；5.專項開發進度的控制與治理；6.確保目標能如期完成；7.制定作業監視治理條例；8.協調解決各部分之間的分歧。當企業引進ERP系統時，其所耗的用度主要包括三個部分，一是ERP軟件用度，二是顧問用度，三是內部參與職員的用度。一般而言，內部職員的參與用度較難估計，可暫不予，但前兩者的比例一般為3∶7.所以企業要明確，當考慮購置ERP系統時，除了昂貴的系統用度之外，還須考慮顧問輔導的用度。顧問與小組之間經常會發生矛盾，這有兩個原因，一是企業往往注重及時性，要求在最短的時間使系統運行，因此，顧問公司有時間壓力；二是顧問所了解的是ERP系統，而不是公司的作業系統，在時間的壓力下，顧問也只有要求公司職員完全以ERP系統方式作業。對此，執行小組與ERP顧問應共同擬定各部分最佳治理實務與流程，并需不斷地溝通以迅速解決各部分間的分歧，跨模組、跨流程的協調、整合，負責找出未來最佳的流程，同時必須不斷持續地進步與改善。
（四）檢查公司現有組織與流程
必須首先檢查公司的結構，ERP系統不能支持疏松的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，由于在建立的系統執行后，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業領導者、外部顧問、企業流程再造主體和再造團體。要求ERP系統中的每位成員能充分了解流程再造的范圍仔細現有流程分歧時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業未來的趨勢。同時，留意將企業再造與財務治理有機地加以融合。企業要了解本身的需求、流程現狀和本身的競爭上風，把握哪些流程需要變革、哪些流程需要保存既有的特性及功能，以避免失往原有的競爭力。
（五）建立企業未來流程
企業ERP小組要預計企業未來的流程，討論每一個可縮短流程的方式，電腦系統配合作修改，使表單一致化、流程簡單化、組織扁平化。若原先的電腦系統無法配合時，則需要電腦系統升級，或是更新。為進步ERP的有效性，應當留意傾聽員工的意見。可在企業組織內加強與ERP信息反饋員的溝通，保持良好的協調關系，減少未來不必要的爭議。此外，ERP的實施應符合企業文化和發展目標，應當具有一定格式和表達方式的流程再造計劃書，進步員工執行的效率；要加強對ERP系統的控制，編制明確的控制圖表，并在其上標明各項工作的、負責人、執行時間、預期成果、完成時間，以便于領導者隨時把握和控制ERP的進度。
（六）選擇合適的軟件供給商
選擇適合公司需要的ERP供給商，并非追求流行品牌，必須針對企業所處的產業環境，可以訪問那些已經開展ERP的企業，他們的經驗，外部顧問應選擇對企業內部作業流程了解并熟悉ERP技術的人才。對于ERP軟件切不可先進為主。
（七）留意ERP實施的可行性
假如公司無法提出ERP方案，或許該公司根本不需要實施ERP.當前適合采用ERP的公司主要是：
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