基于價(jià)值鏈的物流本錢控制
【摘要】本文在分析我國(guó)企業(yè)物流本錢控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,結(jié)合價(jià)值鏈理論,針對(duì)基于價(jià)值鏈的物流本錢控制方法提出了一些觀點(diǎn)和看法。【關(guān)鍵詞】物流本錢控制;價(jià)值鏈;物流價(jià)值鏈分解
物流是把消費(fèi)品從生產(chǎn)線的終點(diǎn)有效地移動(dòng)到消費(fèi)者的廣泛活動(dòng),也包括將原材料從供給源有效地移動(dòng)到生產(chǎn)線始點(diǎn)的活動(dòng)。在物流過(guò)程中,為了提供有關(guān)的服務(wù)要占用、耗費(fèi)一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn),即稱之為物流本錢。以往人們更多的是局限于企業(yè)自身組織物流活動(dòng),而較少站在全局的角度來(lái)規(guī)劃整個(gè)價(jià)值鏈上的物流活動(dòng)。根據(jù)“木桶原理”,價(jià)值鏈上任何一個(gè)成員企業(yè)物流效率的降低和本錢的升高,都會(huì)影響整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,終極損害價(jià)值鏈中每個(gè)企業(yè)的利益。
一、我國(guó)企業(yè)物流本錢控制現(xiàn)狀
根據(jù)中國(guó)物流權(quán)威機(jī)構(gòu)的計(jì)算,全國(guó)物流本錢每降低一個(gè)百分點(diǎn),就可以新增1 300億元的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益,因此,如何降低企業(yè)巨額物流本錢,挖掘第三利潤(rùn)源泉對(duì)我國(guó)企業(yè)有著重要的意義。從我國(guó)企業(yè)物流本錢的現(xiàn)狀看,主要存在以下題目。
(一)物流本錢總量偏高
從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等國(guó)家部委聯(lián)合公布的數(shù)據(jù)來(lái)看,1991年我國(guó)社會(huì)物流總本錢相當(dāng)于GDP的24%,2003年這一比例縮小到21.4%,2006年為18.3%。與我國(guó)相比,美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家物流比重約占GDP的10%,一些中等發(fā)達(dá)國(guó)家如韓國(guó)也僅為GDP的16%。可見(jiàn)從總量上看,盡管近年來(lái)我國(guó)物流總用度占GDP的比重在不斷縮小,但是,與國(guó)外相比,我國(guó)物流水平仍然明顯整體落后。
(二)物流本錢壓縮空間巨大
企業(yè)物流作為一個(gè)系統(tǒng),主要由包裝、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、儲(chǔ)存、流通加工及信息處理等環(huán)節(jié)構(gòu)成,這就為企業(yè)加強(qiáng)物流系統(tǒng)治理,降低各環(huán)節(jié)本錢,從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)步效益提供了巨大空間。據(jù)統(tǒng)計(jì),直接的產(chǎn)品本錢在我國(guó)企業(yè)的總本錢中只占據(jù)10%,而物流本錢占總本錢的40%。因此,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中物流本錢的降低很大程度上決定企業(yè)的本錢上風(fēng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱,是企業(yè)面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)步效益的潛能最大的利潤(rùn)源。
(三)物流總本錢控制的觀念淡薄
由于物流本錢的各要素之間存在著“效益背反效應(yīng)”,所以物流治理必須考慮整體本錢最佳,但我國(guó)企業(yè)往往只關(guān)心直接的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸本錢,而不考慮存貨持有本錢的其它部分和物流行政治理本錢,這就影響了物流本錢控制的系統(tǒng)化、公道化。
(四)企業(yè)物流本錢控制手段落后
目前來(lái)看,各企業(yè)分散進(jìn)行物流本錢的計(jì)算和控制。這樣就帶來(lái)了治理上的題目:一方面,物流在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中沒(méi)有單獨(dú)的項(xiàng)目,所有本錢都列在用度一欄中,因而,較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流用度做出明確、全面的計(jì)算與分析。在一般的物流本錢中,物流部分完全無(wú)法把握的本錢很多,由此增加了物流本錢治理的難度。另一方面,企業(yè)間無(wú)法就物流本錢進(jìn)行比較分析,也無(wú)法得生產(chǎn)業(yè)均勻物流本錢值。由于缺乏相互比較的基礎(chǔ),因而無(wú)法真正衡量各企業(yè)相對(duì)的物流績(jī)效。
二、價(jià)值鏈理論和物流價(jià)值鏈分解
(一)價(jià)值鏈理論
1985年Michael E.Porter在《競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)》中提出了價(jià)值鏈的概念。他以為,企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動(dòng),這些活動(dòng)構(gòu)成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是使產(chǎn)品價(jià)值逐漸增加的過(guò)程,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成了一個(gè)價(jià)值增加的鏈條。
價(jià)值鏈理論是夸大以價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)為治理對(duì)象,以價(jià)值增值最大化為治理目標(biāo),以信息技術(shù)為治理手段的一種先進(jìn)治理理論,在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展,并應(yīng)用于企業(yè)的治理實(shí)踐。價(jià)值鏈治理的實(shí)質(zhì)是一種集成的治理思想和方法,它注重價(jià)值鏈上企業(yè)間的合作,把不同企業(yè)的人、財(cái)、物和市場(chǎng)等要素集成起來(lái)以使整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值得到提升。它是戰(zhàn)略性治理與戰(zhàn)術(shù)性治理的結(jié)合體。企業(yè)不再僅僅關(guān)心企業(yè)自身,還要包括其所置身其中的整個(gè)價(jià)值鏈的集成利益和發(fā)展能力。
(二)企業(yè)物流價(jià)值鏈分解
企業(yè)物流價(jià)值鏈可分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部分的輔助價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)通過(guò)物流運(yùn)作把供給商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起,同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)在一起,形成價(jià)值鏈體系。企業(yè)采用電子商務(wù),通過(guò)電子平臺(tái)匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流時(shí),則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價(jià)值鏈。此外,將企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合,通過(guò)同一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開(kāi)發(fā),則能夠形成以客戶價(jià)值鏈為導(dǎo)向的價(jià)值網(wǎng)。
三、基于價(jià)值鏈的物流本錢控制
物流本錢控制實(shí)際上就是物流過(guò)程的優(yōu)化治理。物流過(guò)程是具有創(chuàng)造時(shí)空價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程,要達(dá)到最大的市場(chǎng)價(jià)值,就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng),要對(duì)其進(jìn)行縱向優(yōu)化,進(jìn)步企業(yè)整體價(jià)值。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),必須站在整體的、戰(zhàn)略的角度對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析。適應(yīng)這種需要,奠基于“企業(yè)是一個(gè)為終極顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體”這個(gè)新企業(yè)觀的物流本錢控制成為必然。
(一)采購(gòu)供給過(guò)程中的物流本錢控制
在采購(gòu)供給過(guò)程中,所發(fā)生的物流本錢主要包括訂貨處理本錢,原材料等的驗(yàn)收、質(zhì)檢本錢,搬運(yùn)本錢,運(yùn)輸本錢,倉(cāng)儲(chǔ)本錢和人工本錢等。采購(gòu)過(guò)程中,既要考慮企業(yè)內(nèi)部的本錢控制,也需要與供給商就本錢產(chǎn)生的各項(xiàng)作業(yè)達(dá)成共叫,以期形成共贏的格式。從價(jià)值鏈的角度出發(fā),供給商是商品或原料的提供者,在整個(gè)價(jià)值鏈中處于物流的初始階段。選擇不同的供給商所發(fā)生的作業(yè)也不盡相同。根據(jù)庫(kù)鉑和卡普蘭對(duì)所有權(quán)總本錢的定義,計(jì)算選擇供給商所發(fā)生的總本錢的數(shù)學(xué)模型為:
S=PQ ∑CiDij F
公式中,S表示選擇供給商的總本錢;P表示該供給商的單位銷售價(jià)格;Q表示采購(gòu)的數(shù)目;Ci表示發(fā)生的第i項(xiàng)作業(yè)的本錢動(dòng)因率;Dij表示第j項(xiàng)作業(yè)消耗的本錢動(dòng)因數(shù)目i;F表示固定本錢總額。
通過(guò)綜合分析各供給商引起的總本錢、折扣條件以及運(yùn)送時(shí)間等方面的信息,便可以確定最佳供給商。采用上述公式計(jì)算供給商總本錢的步驟如下:首先初步選定供給商,確定購(gòu)買數(shù)目和供給商提供的單位銷售價(jià)格;然后確定企業(yè)針對(duì)供給商發(fā)生的作業(yè),計(jì)算本錢動(dòng)因率和本錢動(dòng)因數(shù)目;接下來(lái)計(jì)算供給商引起的總本錢;最后綜合分析各因素,選定最佳供給商。
具體來(lái)說(shuō),在選擇供給商以及相關(guān)業(yè)務(wù)的時(shí)候,應(yīng)重點(diǎn)考慮以下題目:以減少運(yùn)輸和搬運(yùn)為目的,進(jìn)行大批量訂貨供給;采購(gòu)地點(diǎn)間隔工廠盡可能近;采購(gòu)供給原材料,零部件標(biāo)準(zhǔn)化,方便技術(shù)處理;為減少人工,采用供給自動(dòng)化治理;給供給任務(wù)的承擔(dān)者盡可能多的任務(wù);強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)供給活動(dòng)的基礎(chǔ)工作(記錄)控制。
(二)生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢控制
在生產(chǎn)過(guò)程中,所發(fā)生的物流本錢主要包括:人工用度(工作日、人數(shù)、工時(shí)),投產(chǎn)預(yù)備用度;原料、半成品和包裝物品的丟失;車間內(nèi)和跨車間的轉(zhuǎn)運(yùn)費(fèi);搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)和生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)費(fèi),燃料動(dòng)力費(fèi),備件備品本錢。從價(jià)值鏈的角度來(lái)看,生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢控制受到很多環(huán)節(jié)的控制,比如說(shuō)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。要進(jìn)步整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值,應(yīng)針對(duì)所有影響本錢的作業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的分析,并作出相應(yīng)的改進(jìn)。
1.從設(shè)計(jì)角度進(jìn)行物流本錢控制
傳統(tǒng)上,產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮物流的需求,僅限于為保護(hù)產(chǎn)品進(jìn)行的包裝設(shè)計(jì)。而在實(shí)際產(chǎn)品運(yùn)送過(guò)程中,經(jīng)常可以聽(tīng)到這樣的抱怨:假如產(chǎn)品體積再小一點(diǎn),就可以完全裝滿整個(gè)集裝箱;大箱的包裝數(shù)目假如增加為125件,在立體倉(cāng)庫(kù)中就能多容納10%等。以前,三九胃泰膠囊和感冒靈膠囊的包裝盒上有一左一右兩項(xiàng)內(nèi)容,左邊是條碼,右邊是生產(chǎn)日期和產(chǎn)品批號(hào),后來(lái),設(shè)計(jì)職員將他們的印刷位置互換了一下。表面看來(lái),這個(gè)小的變化似乎沒(méi)什么意義,但在藥廠生產(chǎn)車間的工人看來(lái),這個(gè)變化太好了,不僅可以進(jìn)步給盒子打碼的速度,而且大大降低了報(bào)廢率。 從設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行物流本錢控制,意味著在不影響客戶需求或只有細(xì)微影響的條件下,調(diào)整產(chǎn)品的物理屬性,從而進(jìn)步物流階段的效率,降低物流本錢。當(dāng)然,要做到這一點(diǎn),需要設(shè)計(jì)職員和物流職員之間有效的溝通機(jī)制。
2.從生產(chǎn)角度進(jìn)行物流本錢控制
毫無(wú)疑問(wèn),產(chǎn)品制造的方式?jīng)Q定著采購(gòu)的頻率、庫(kù)存的多少,從而決定物流用度的支出。例如在生產(chǎn)治理中,是以小批量多頻度生產(chǎn),還是以大批量集中生產(chǎn),所對(duì)應(yīng)的物流及本錢有很大不同。實(shí)際上很多物流本錢的發(fā)生就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)內(nèi)部,沒(méi)有良好的物流支持,生產(chǎn)效率就會(huì)受到嚴(yán)重影響。筆者以為,從以下三方面改變生產(chǎn)治理,可以在不降低生產(chǎn)效率的條件下縮減物流本錢。
一是改善工序。改善工序不僅意味著往掉流程中不必要的、太復(fù)雜的或費(fèi)時(shí)的操縱過(guò)程,也要求治理職員配合物流的需要變換生產(chǎn)工序,假如由此帶來(lái)的物流本錢縮減大于相應(yīng)生產(chǎn)本錢上升,則總的一個(gè)來(lái)看是值得的。二是零部件標(biāo)準(zhǔn)化。零部件標(biāo)準(zhǔn)化是須生常談,而它確實(shí)能有效縮減物流本錢。某打印機(jī)制造商在把其產(chǎn)品零部件從105個(gè)減少為46個(gè)以后,不僅各種型號(hào)的產(chǎn)品可使用相同的零部件,進(jìn)步了產(chǎn)品質(zhì)量和維修的便利,也減少了原材料和半成品的庫(kù)存。三是生產(chǎn)速度與銷售保持步調(diào)一致。均勻而言,庫(kù)存本錢要占到庫(kù)存總金額的20%~30%,因此保持低水平的庫(kù)存非常重要。假如能使生產(chǎn)水平同銷售量保持同步增減,則庫(kù)存將減少至最低并具有穩(wěn)定性,這對(duì)庫(kù)存治理職員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)好消息。
總的來(lái)說(shuō),生產(chǎn)過(guò)程中的物流本錢控制基本策略除了上述兩點(diǎn)以外還包括:生產(chǎn)手段自動(dòng)化,經(jīng)常性進(jìn)行生產(chǎn)投資,進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率;以人工用度最低為標(biāo)正確定廠址;確定生產(chǎn)的規(guī)模、批量;依靠工藝開(kāi)發(fā)、技術(shù)革新,最大限度進(jìn)步各道工序的效果;建立健全及時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的會(huì)計(jì)分析活動(dòng)和物流本錢控制體系。
(三)銷售過(guò)程中的物流本錢控制
銷售過(guò)程中主要發(fā)生的物流本錢包括:運(yùn)輸本錢;倉(cāng)儲(chǔ)保管本錢;訂貨處理本錢;退貨本錢;計(jì)算機(jī)信息處理用度;人工的直接間接用度。從銷售部分的角度來(lái)說(shuō),往往為了贏得客戶的忠誠(chéng),而竭盡所能地為其提供各種便利服務(wù),然而眾所周知的是物流本錢與物流服務(wù)存在背反效應(yīng),要進(jìn)步服務(wù)水平,必然會(huì)相應(yīng)增加物流本錢。
由于相關(guān)用度發(fā)生在物流部分,銷售部分具有無(wú)窮制提供物流服務(wù)的傾向,很少考慮由此帶來(lái)的本錢增加。 因此銷售過(guò)程中的物流本錢控制意味著企業(yè)對(duì)客戶提供的物流服務(wù)應(yīng)有限制,也意味著銷售部分要有意識(shí)地影響和塑造客戶。客戶購(gòu)買企業(yè)的不同產(chǎn)品,消耗企業(yè)不同的資源。客戶的盈利性治理如圖1。
一般來(lái)說(shuō),大客戶通常會(huì)在很多方面提出較高的要求,如折扣率、賒賬、送貨等,因此,往往服務(wù)本錢較高,導(dǎo)致毛利率較低;較小的客戶,其購(gòu)買量少,物流本錢總額較低,但利潤(rùn)也較低;而中間客戶,服務(wù)本錢要求不太高,又能有較多的購(gòu)買能力,總體物流本錢可控制在一個(gè)較合適的范圍。
銷售過(guò)程中的物流本錢控制,除了上述關(guān)于經(jīng)銷商或客戶的選擇與控制以外,還包括以下基本控制策略:選擇運(yùn)輸設(shè)備、庫(kù)存的最佳規(guī)模和最佳空間布置,以便最大限度降低運(yùn)輸本錢;公道確定倉(cāng)儲(chǔ),選擇物流手段使其功能配套互補(bǔ);減少交貨點(diǎn),并且與用戶協(xié)商簡(jiǎn)化交易約束條件;鼓勵(lì)用戶盡可能大批量進(jìn)貨;公道擴(kuò)大運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模;以勞動(dòng)生產(chǎn)率為中心制定人事政策,簽訂定額承包合同等。
(四)售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢控制
售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢主要包括:維修職員用度;維修的網(wǎng)點(diǎn)和實(shí)施費(fèi);備品備件、工具的庫(kù)存費(fèi);技術(shù)文件編印費(fèi);使用操縱者培訓(xùn)費(fèi);維修工程師培訓(xùn)費(fèi);售后服務(wù)信息系統(tǒng)運(yùn)作費(fèi)等。
為了更有效地進(jìn)行售后服務(wù)過(guò)程中的物流本錢控制,基本策略主要包括以下幾點(diǎn):調(diào)整售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)目和布局;調(diào)整售后服務(wù)工作的范圍和水平;在產(chǎn)品設(shè)計(jì)定型時(shí),引進(jìn)售后服務(wù)猜測(cè)本錢的概念;集中多項(xiàng)商品,同時(shí)提供服務(wù),以便形成售后服務(wù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模;建立自動(dòng)診斷、排除故障的電話、電傳等客服系統(tǒng);發(fā)展維修中的組建快速替換,把維修工集中為批量后處理。
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