基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系實證研究
內(nèi)容摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。本文基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法指出企業(yè)績效考核的重要性，并通過實例分析得出，要使績效治理得到有效的實施，必須深進(jìn)理解績效治理系統(tǒng)理論，認(rèn)真分析涉及績效治理的諸多要素。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效考核
關(guān)鍵績效指標(biāo)理論框架
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實施題目所設(shè)計出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，Core Success Factors），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
KPI作為績效考核工具在國內(nèi)應(yīng)用時間最早，相對應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價值治理的思想，是以資本回報率（ROIC，Return On Invested Capital）作為公司經(jīng)營治理效率的核心指標(biāo)，通過價值樹分解，并逐步對應(yīng)到公司經(jīng)營部分以至個人，建立分層級的績效指標(biāo)體系。
KPI指標(biāo)最早應(yīng)用時主要考慮公司財務(wù)性指標(biāo)的分解，對于企業(yè)其他非財務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計分卡等其他績效治理工具的優(yōu)點，逐步形成效益類（投資資本回報率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流等），運營類（生產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等），組織類（員工滿足度等）三大類指標(biāo)。分解到部分或個人時，夸大KPI指標(biāo)數(shù)目不能過多，指標(biāo)選取原則為重要、可控、可量化。
關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義
KPI是基于企業(yè)經(jīng)營治理績效的系統(tǒng)考核評估體系。作為一種績效評估體系設(shè)計的基礎(chǔ)，本文從以下方面深進(jìn)闡述其具體含義：
KPI用于考核和治理被評估者的績效，是可量化的，假如難以往量化，那么也必須是可以行為化的。假如可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。
KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，這就是說，KPI是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。既然KPI是針對組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，那么基于KPI對績效進(jìn)行治理，就可以保證真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵。
通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與治理職員就可以進(jìn)行工作期看、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，治理職員和員工在溝通時就可以有共同的語言。
基于KPI的績效考核體系與一般的績效評估體系的區(qū)別（見表1）。
關(guān)鍵績效指標(biāo)評估體系的設(shè)計程序
無論是應(yīng)用于組織、部分、團隊或是個人的績效考核，績效評估的指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下條件：
能清楚描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)對照。
按照上述指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，本文構(gòu)思基于KPI的績效評估體系的步驟（見圖1）。
關(guān)鍵績效指標(biāo)評估實例應(yīng)用
（一）Z公司績效治理現(xiàn)狀
例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收進(jìn)考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)建設(shè)考核為參考，定量分析，計件核算，指標(biāo)考核，綜合評分。Z公司對下屬各部分員工實行一級考核，直接考核到員工個人。
Z公司根據(jù)公司職員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)職員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合職員四類。客戶經(jīng)理（政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理）的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務(wù)收進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護(hù)職員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責(zé)大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收進(jìn)指標(biāo)占20%，維護(hù)指標(biāo)占80%。科室及分局負(fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收進(jìn)指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常治理等業(yè)績指標(biāo)。其他綜合及職能職員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收進(jìn)考核指標(biāo)占20%。
Z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體具體的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過進(jìn)步工作數(shù)目和工作質(zhì)量來進(jìn)步收進(jìn)。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動，鼓勵分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標(biāo)，分區(qū)實行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收進(jìn)、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營銷專班相結(jié)合的營銷模式等，這些措施大大進(jìn)步了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷職員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點都放在了業(yè)務(wù)收進(jìn)和重點業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上上風(fēng)的同時，也存在諸多題目。
（二）Z公司績效治理存在的題目
為更好分析Z公司績效治理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調(diào)查了48位員工對績效治理的看法。通過對調(diào)查結(jié)果和Z公司績效治理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效治理存在如下題目：
1.績效治理環(huán)節(jié)缺失。績效治理是由績效計劃、績效實施與治理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。現(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效治理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標(biāo)，實施了績效評估，據(jù)此以為這就是做了績效治理。這種錯誤的做法省略了績效治理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標(biāo)的績效計劃階段，致使治理者和被治理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共叫，使工作目標(biāo)難以實現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理以為公司給他們制定的績效目標(biāo)過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了治理職員對被治理者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)視的績效實施階段，使工作中的題目難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護(hù)部職員的一項例行工作是定期檢測設(shè)備完好情況，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能職員未能及時進(jìn)行監(jiān)視檢查，部分維護(hù)職員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后治理職員與下屬的績效面談階段，使績效的改進(jìn)成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對績效評估結(jié)果的留意力由進(jìn)步績效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善進(jìn)步從而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)這一績效治理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效治理水平始終無法得到提升。
2.績效評估中存在的題目如下：
部分KPI無法達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達(dá)到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實施。
績效評估分?jǐn)?shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴(yán)重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)目來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85-95分之間，只有少數(shù)人考評得到很高或很低的分?jǐn)?shù)。這樣造成的連鎖反應(yīng)是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。以上現(xiàn)象在維護(hù)部分和綜合部分體現(xiàn)尤為明顯。
績效評估中存在的誤區(qū)。公司中有些治理者在進(jìn)行績效評估時，經(jīng)常忽略業(yè)績情況，僅僅由于該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，出現(xiàn)“暈輪效應(yīng)”。由于治理者的個人失誤，造成績效評估的不正確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。
績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尚待完善。在績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，公司中不同崗位的績效指標(biāo)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平設(shè)定不一致。維護(hù)崗位中，存在缺乏卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的題目，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)水平較易達(dá)到，員工不思進(jìn)取，績效水平得不到進(jìn)步，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，使得很多客戶經(jīng)理無法完成績效目標(biāo)。一線營銷職員占公司總?cè)藬?shù)的38.9%，權(quán)重占40%的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和過高的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使他們普遍以為公司只能將精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，而難以將精力投進(jìn)到客戶服務(wù)中往。事實上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務(wù)和走訪工作，防止客戶流失。
（三）Z公司關(guān)鍵成功要素分析
在企業(yè)的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SWOT分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤持續(xù)增長的同時，大力實施品牌經(jīng)營，促進(jìn)各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，精確治理，科學(xué)運營，持續(xù)提升整體運營水平；加強人才隊伍建設(shè)，提升創(chuàng)新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。
在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀確定后，本文用成功關(guān)鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關(guān)鍵成功要素，即KPI維度。五個關(guān)鍵成功因素：創(chuàng)新能力、利潤增長、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、人力資源、優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)。
關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進(jìn)一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖（見圖2）。
“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任和工作的基本要求，確定“業(yè)務(wù)收進(jìn)”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務(wù)收進(jìn)的真實實現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷售”列進(jìn)“利潤增長”這一KPI維度，是由于在收進(jìn)基本面保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。
“優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)”KPI維度。表現(xiàn)在兩個方面，一是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，主要是承載網(wǎng)的建設(shè)，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)備工作；二是“網(wǎng)絡(luò)維護(hù)”，確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運行是保證優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)工作。
“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念。客戶是利潤和收進(jìn)增長的源泉，只有客戶滿足才能帶來銷售良性增長，才能取得持續(xù)的經(jīng)營成功。企業(yè)在內(nèi)部治理中也應(yīng)強化客戶服務(wù)意識，規(guī)范為客戶服務(wù)的流程。對客戶需求的及時響應(yīng)是企業(yè)客服工作的重點。
“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時個人不斷進(jìn)步，為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)，是企業(yè)人力資源工作中的關(guān)鍵。針對新業(yè)務(wù)，針對個人的情況進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)是盤活人力資源的有效手段。
“創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術(shù)、新產(chǎn)品使Z公司的市場占有率不斷進(jìn)步，從中可見產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。進(jìn)步產(chǎn)品的開發(fā)能力，建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。差異化服務(wù)、維護(hù)外包等業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng)新使企業(yè)在進(jìn)步客戶滿足度、降低企業(yè)本錢等方面取得了成效。
（四）Z公司企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)
固然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)關(guān)鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操縱性的特點，作為績效考核指標(biāo)是不可行的。因此，必須將其轉(zhuǎn)化為更具操縱性的企業(yè)級KPI。對于一個企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績類指標(biāo)和能力類指標(biāo)來反映其績效。所以，一般來說，企業(yè)級KPI并不應(yīng)該包括行為類型的KPI，而應(yīng)該是一些業(yè)績和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權(quán)重及衡量標(biāo)準(zhǔn)（見表2）。
結(jié)論
綜上所述，績效治理是一個綜合的治理體系，涵蓋了人力資源治理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源治理的核心。要使績效治理得到有效的實施，必須深進(jìn)理解績效治理系統(tǒng)理論，認(rèn)真分析涉及績效治理的諸多要素。績效考核即是諸多要素中的關(guān)鍵點，關(guān)注績效改進(jìn)是企業(yè)不斷自我提升和達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解并層層傳遞給各級部分直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果的持續(xù)反饋和改進(jìn)，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸進(jìn)端、輸出真?zhèn)�關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操縱的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效治理的基礎(chǔ)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效治理的關(guān)鍵。
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