鐵路運輸企業全面預算管理與優化的論文
摘要：本文首先分析鐵路運輸企業現行全面預算管理存在的主要問題，然后從戰略視角將平衡計分卡引入鐵路運輸企業的全面預算管理，給出具體的優化方案，包括對預算組織體系、預算目標體系、預算執行與控制、預算考評與激勵的優化，最后提出保障鐵路運輸企業順利實行全面預算管理優化方案的必要措施。更多管理學論文相關范文盡在職稱論文發表網。
關鍵詞：管理學論文
從2003年起，全面預算管理開始在全鐵路推廣，通過十多年的不斷探索和實踐，全面預算管理制度逐步建立和完善，全面預算管理的思想和理念已融入鐵路運輸企業日常的管理和經營之中。但是，由于鐵路運輸企業管理體制的特殊性，全面預算管理在具體實踐中還存在著諸多問題亟待解決。本文從戰略視角出發，結合平衡計分卡，對鐵路運輸企業全面預算管理進行優化研究，對促進企業資源的優化配置，實現企業的長遠發展，具有重要的現實意義。
一、鐵路運輸企業全面預算管理存在的問題
(一)預算管理與戰略脫節，缺乏市場適應性
全面預算管理體系是以企業的戰略目標為導向，包括預算的編制、執行、控制、協調、考核在內的先進管理系統。然而，在大多數的鐵路運輸企業當中，預算管理與企業戰略基本沒有關系，管理者更多的關注企業本年度經營業績，預算編制起點仍在收入、成本、費用等方面，而不是與戰略對接。
(二)預算組織結構松散，權責不匹配
鐵路運輸企業在實行全面預算管理的過程中，預算管理組織結構松散，大多數全面預算管理委員會未起到應有的作用，財務部門成了預算活動的主要負責人，由于財務部門缺乏權威性，很難有效實施在整個企業范圍內的全面預算管理。預算執行組織權責不匹配、責任不明晰，導致部門和員工之間目標混亂、爭功諉過的現象仍然存在。
(三)預算指標體系不全面，預算指標確定不科學
鐵路生產經營中工作流程、設備投資更新、顧客滿意度、運輸生產、員工學習與成長等未完全融入預算指標體系，使得預算管理缺乏全面性。同時，預算指標的目標值確定不科學，常常是上級單位根據下級單位以前年度預算執行的結果來“增量”或者“減量”形成新一年度的預算指標目標值，這種方法簡單易操作，但目標值會受歷史數據的影響，易導致“鞭打快牛”的現象，不利于企業長遠發展。
(四)預算執行與控制不到位，信息共享平臺不完善
鐵路運輸企業對預算的執行和控制不到位，預算的剛性和柔性不協調。同時缺乏科學的預算差異分析機制，管理者更多的關注最終結果，而對預算執行過程把握不足，這大大削弱了預算監管和約束的功能。在信息共享方面也存在短板，雖然大多數鐵路運輸企業統一了財務信息系統，但其他的生產經營信息系統版本不一，導致預算執行情況很難得到實時反饋，上下級部門之間溝通不及時，影響發現、處理問題的效率和效果。
(五)績效考核與預算脫節，激勵機制存在缺陷
預算是績效考核的基礎，績效考核是預算的保障，大多數鐵路運輸企業在期末并未根據預算執行的結果對比預算來進行績效考核，而是比對往年的數據，這使得預算和績效考核脫節。另外，績效考核結果對員工薪酬福利等影響不大，如員工工資主要與路局盈虧情況有關，統一搞一刀切，全面預算管理并沒有對員工起到積極有效的約束作用。
二、戰略視角下鐵路運輸企業全面預算管理體系優化方案
(一)全面預算管理體系優化思路
(1)將平衡計分卡引入企業全面預算管理。平衡計分卡代表著21世紀管理主題“從價值增值到核心能力培植”，不僅關注價值創造，更關注企業價值創造動因的可持續性。將平衡計分卡引入鐵路運輸企業全面預算管理，可以促進企業將戰略與預算合二為一;戰略目標可以分解為切實可行的預算指標，實現企業戰略的落地;預算管理也不僅局限于財務指標，同時能夠充分考慮到非財務指標對鐵路運輸企業的影響，多維度、動態、系統性地體現企業經營戰略成功的主要因素，引導企業效益持續改善;由于平衡計分卡把員工的“學習與成長”納入企業績效考核，將企業戰略目標的實際執行和員工個人目標聯系起來，將企業的利益與員工的利益聯系起來，有利于充分發揮員工的主觀能動性和創造力。(2)確定企業總體戰略目標。企業總體戰略目標是編制預算的起點，對預算的實施起著指引和統領的作用。鐵路運輸企業可以結合國家有關鐵路運輸行業的路線、方針、政策，分析鐵路運輸行業的競爭情況，確定外部的機會和威脅，同時研究企業內部的優勢和劣勢，優化資源配置，確定企業的競爭對策、經營范圍和成長方向，制定出適合自身成長與發展的戰略目標。戰略目標應該根據平衡計分卡分為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度。鐵路運輸企業只有加大科研投入，通過培訓與學習不斷提高員工的素質和業務能力，才能持續改善企業的經營管理水平，改進工作流程，提升工作效率，保障作業安全，從而更好地服務顧客，提高顧客滿意度和市場占有率，最終實現良好的經濟效益及持續創造價值。如圖1所示：(3)戰略視角下全面預算管理體系框架。鐵路運輸企業應以公司戰略為起點，以科學的方法確定企業的戰略目標，然后通過平衡計分卡，把戰略目標分解成財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度的預算目標，再將預算目標層層分解為具體指標，經過篩選比對，確定最終的預算指標，實現戰略目標的落地。同時鐵路運輸企業應利用信息技術手段，隨時跟蹤考評預算執行情況，分析預算執行情況與預算目標產生差異的原因，對企業的戰略目標、預算目標、預算指標進行修正，對企業的工作流程進行改進，實現動態化的管理。具體框架如圖2所示：
(二)預算組織體系的優化
預算組織是全面預算管理運行的基礎環境，完善的預算組織是全面預算管理有效開展并發揮作用的關鍵。鐵路運輸企業要完善全面預算組織體系，應在企業層面建立全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、全面預算關聯部門三大組織機構;在鐵路基層站段層面應建立全面預算管理領導小組、預算領導小組辦公室、站段預算關聯部門三大組織機構。如圖3所示：(1)完善企業層面預算組織。全面預算管理委員會是企業預算的最高決策機構，具有絕對的權威性，主要職責有：負責制定企業的全面預算管理政策;裁定預算執行草案，同時將最終預算執行方案上報上級主管單位備案;監督預算執行，聽取預算執行情況報告，審批預算調整報告;制定預算考評與激勵措施。為了保證全面預算管理委員會的權威性，其成員應該由企業負責人及主要職能部門負責人組成，以鐵路局為例：全面預算管理委員會主任應由各路局局長擔任，副主任由各路局分管領導擔任，常務副主任由各路局總會計師擔任，委員由各路局財務處、勞資處、收入處、運輸處、貨運處、車輛處、工務處等有關處室負責人擔任。全面預算管理辦公室作為企業全面預算管理的組織機構，主要負責：牽頭開展企業預算編制、分解工作;組織實施通過后的預算執行草案;向全面預算管理委員會提出預算審批、調整申請;實施預算執行的分析、考評與激勵;提出全面預算管理執行與控制的對策和措施，向全面預算管理委員會提出相關意見和建議，并協調預算管理的日常工作等。同樣以鐵路局為例：全面預算管理辦公室主任應由各路局總會計師擔任，具體成員由財務處、收入處、勞資處、計統處等部門領導及相關人員組成，辦公室可以設在企業財務處。按照全面預算管理中誰執行預算誰編制預算的原則，鐵路運輸企業需要激發預算關聯部門參與全面預算管理的積極性和主動性。關聯部門包括機務部門、工務部門、車輛部門、電務部門、客運部門、物資部門等，主要職責有：提供本部門預算編制的資料，提供相關建議，協助上級部門預算草案的編制;根據上級下達的全面預算管理執行方案分解出本部門的預算執行方案。(2)完善基層站段層面預算組織。鐵路運輸企業下屬的基層站段圍繞著全面預算管理由主要基層領導負責、其他附屬部門負責人抽調配合的原則組成全面預算管理領導小組和預算領導小組辦公室，參考企業對應機構的職能履行相應層級權限，同時促進基層站段關聯部門包括運轉車間、售票車間、客運車間、車間級車站等積極參與到全面預算管理中來，形成完善的全面預算管理責任體系。由于全面預算管理委員會(全面預算管理領導小組)及全面預算管理辦公室(預算領導小組辦公室)都是由企業各級高層領導、主要負責人構成，確保了預算管理機構的權威性，避免了以往由財務部門承擔預算管理主要責任而推行全面預算管理不暢的尷尬。
(三)預算目標體系的優化
(1)基于平衡計分卡將預算目標分解為預算指標。企業的戰略目標實際上就是企業在全面預算管理中以戰略為起點的總體預算目標，應該在全面預算管理委員會的主導下，將總體預算目標按平衡計分卡原理在企業各職能部門、基層站段進行逐級分解，預算指標的確定關系到各部門的利益，這是一個互相博弈、討價還價的過程。企業應該根據鐵路運輸市場發展的狀況，自身生產經營的現狀，參考鐵路總公司下達的指標來分解預算目標、確定預算指標;應邀請同行業的專家或者企業內部的專家在預算目標的基礎上制定、篩選預算指標;同時應征求各個層級的意見，用上下結合的方法選擇關鍵預算指標。最終建立起預算目標與指標的因果關系，形成預算指標體系。預算指標要分配落實到每個具體的責任單位，比如具體的指標分配到車間部門，車間部門再分配到班組，班組再分配到個人，實現企業總體戰略目標的落地。本文根據實地調研和專家討論，構建了鐵路運輸企業預算指標體系，如表1所示。由于本文未涉及具體某家鐵路運輸企業，具體目標值需企業根據自身情況而定。(2)合理確定預算指標目標值。鐵路運輸企業在確定預算指標目標值時，應采用更科學、更民主的方式。可具體參考如下方法：回顧企業往年的目標值，并與往年的實際值相比對，取其精華去其糟粕;與各鐵路基層站段的管理人員溝通，了解在企業各個生產經營領域的優勢與弱勢，機會與風險，以此來考慮各層次預算指標目標值的合理性;征求員工的意見，特別是生產運輸第一線的員工的想法，只有讓第一線的員工參與進來，預算目標值才更具有現實意義和可操作性;分析競爭對手，了解競爭對手企業的平均水平，以此作為參考，增強企業的競爭能力;把國內優秀的鐵路運輸企業甚至在全球具有領先地位的鐵路運輸企業作為目標值確定的范本。
(四)預算執行與控制的優化
(1)嚴格規范預算執行，同時建立反饋調整制度。鐵路運輸企業一方面要嚴格執行預算，強調預算的剛性，預算一經下達原則上不予調整;另一方面要以動制動，賦予預算的柔性，建立規范的預算反饋調整機制，規定調整范圍、調整程序和調整權限，當出現組織結構進行重大調整、鐵路運輸市場情況發生重大變化、發生重大非正常事件、發生不可抗力的事件或其他不可預見事件時，可以適時調整預算。如果成本、費用支出有必要超出預算指標，相關部門必須提出申請，并由歸口部門匯總再提交全面預算管理辦公室分析、審核，最終由全面預算管理委員會審批決定是否批準預算調整。具體過程如圖3所示：(2)跟蹤預算執行過程，強化預算分析職能。鐵路運輸企業應該對預算執行情況進行全程、實時跟蹤，定期、不定期地組織人員進行監督檢查，分析預算執行情況，以便于對經營管理流程進行調整。如鐵路局的全面預算管理委員會結合每月的路局運輸生產工作會議，聽取各職能部門每月預算執行情況，分析并制定具體的應對措施;全面預算管理辦公室結合局每周例會，分析預算差異的原因并提出相關對策;各基層站段由段長牽頭，帶領全面預算管理領導小組，定期召開會議，了解預算執行情況，分析預算差異，及時調控經營策略，并撰寫預算執行情況分析報告。(五)預算考評與激勵的優化(1)導入平衡計分卡的預算考評機制。鐵路運輸企業應該導入平衡計分卡的預算考評機制，將財務指標與非財務指標結合，實行動態考評，引導和激勵員工行為，調整和優化內部流程，促進企業戰略目標的實現。預算考評實行上一級考評下一級的原則，中國鐵路總公司考核各鐵路局，各鐵路局考核局內職能部門和下屬基層站段，基層站段考核基層部門和車間車站。層層分解得到的各層級的預算指標即為預算考評指標，預算考評指標權重可以通過專家問卷調查法結合層次分析法確定，這種方法的優點是可以避免評價的隨意性，使其更具效果和可信度。首先，將得到的預算考評指標權重值設為該指標的計分基數分值;其次，根據預算實際執行情況和預算目標值之間的差異計算每個指標的計分系數;然后將計分系數與該指標的計分基數相乘，得到每個部門的預算執行總得分;總得分結合企業的其他考核，作為落實相應獎懲政策的依據。在這里以顧客維度預算考評制度為例，如表2、表3、表4所示。(2)建立有效的激勵制度。基于平衡計分卡的全面預算管理體系的實施和有效運行，必須要有相應的激勵制度保障。因此，鐵路運輸企業的預算考核結果必須與員工的切身利益掛鉤，應該作為考核周期內薪酬、獎金分配的直接依據，作為崗位薪資待遇調整、職位等級調動的主要依據，作為員工培訓的重要依據等。只有這樣才能更好地激發員工的工作熱情，保證全面預算體系得到有效執行，促進企業長期戰略目標的實現。
三、鐵路運輸企業全面預算管理體系實施的保障措施
(一)重視戰略管理，合理制定戰略目標
平衡計分卡的優勢是使戰略處于管理的中心，將明晰的戰略目標按照四個維度分解出預算指標并形成體系。鐵路運輸企業必須重視戰略管理，根據企業實際情況制定明晰合理的戰略目標，確保企業未來發展大方向的正確性，在此基礎上對戰略目標進行層層分解，形成預算指標，讓員工在預算指標的引導下進行日常工作，最終保障企業戰略目標的實現。
(二)構建信息共享、反饋及時的預算管理信息系統
企業實施平衡計分卡進行全面預算管理的過程中要使用大量的財務和非財務信息，因此擁有信息共享、反饋及時的信息系統至關重要。這要求企業的信息系統數據存儲規范化、考核管理信息化、考核結果公開化。以系統規范化錄入淘汰紙質表單填寫，當錄入完畢后系統自動提交至后臺的數據庫進行存儲，同時，管理者和員工可以隨時通過企業電腦終端訪問管理信息系統，進行查詢、監督、分析、決策。
(三)加強管理者與員工對平衡計分卡的學習及溝通
各層管理者的參與和支持、員工的正確認識會直接影響平衡計分卡績效考核體系的順利實施。因此，提高高層管理人員的認識和支持力度是前提;加強員工的培訓與學習、深化員工對平衡計分卡績效考核體系的認識和執行是關鍵;同時，建立良好的雙向溝通機制是這一過程的保障。
參考文獻：
[1]王詠梅：《平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析》，《會計之友》2015年第2期。
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