淺談企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀、問(wèn)題及解決對(duì)策
【內(nèi)容摘要】
績(jī)效考核雖只是圍繞員工的工作實(shí)際成績(jī)進(jìn)行的考核，但對(duì)于組織管理、控制和決策的體系而言十分重要，合理有效的考核體系可以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。本課題將基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核理論基礎(chǔ)，本著“實(shí)踐調(diào)查——具體分析——優(yōu)化”的研究思路，立足于實(shí)踐，對(duì)某某公司績(jī)效考核考核相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討，并對(duì)問(wèn)題存在原因進(jìn)行深層次剖析，在此基礎(chǔ)上，本文試圖提出有針對(duì)性的績(jī)效考核。考核體系優(yōu)化后的策略有望為某某公司等公司的績(jī)效管理做出強(qiáng)有力的參考。
【關(guān)鍵詞】
績(jī)效考核；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；問(wèn)題及原因；優(yōu)化措施
隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)變動(dòng)更加開(kāi)放和繁榮。隨著企業(yè)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)，也面臨著許多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)只有保持其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)參與到競(jìng)爭(zhēng)中，才可以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。隨著世界開(kāi)始知識(shí)經(jīng)濟(jì)化的到來(lái)和加快經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的腳步，企業(yè)能夠獲取更加完美的發(fā)展空間，也在逐步縮小其發(fā)展條件。特別如今信息技術(shù)日益發(fā)展迅猛，逐漸縮小的產(chǎn)品和技術(shù)之間的差異，產(chǎn)品與服務(wù)日漸趨于同質(zhì)化，這是一場(chǎng)關(guān)于對(duì)于人力資源之間的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源管理成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要組成部分，是企業(yè)能有更好綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
一、績(jī)效管理的概述
（一）績(jī)效管理的概念
1．績(jī)效的概念
績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越的完成所負(fù)責(zé)任，而達(dá)到的不同階段成果，以及在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的行為表現(xiàn)。員工工作的直接結(jié)果不僅表現(xiàn)在績(jī)效的內(nèi)容，還包括員工在日常工作過(guò)程中的行為，如工作態(tài)度等。
2．績(jī)效管理的概念
績(jī)效管理是指在管理者與員工之間，在目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成的共識(shí)的過(guò)程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。
（二）績(jī)效管理的目的和內(nèi)容
1．績(jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司的績(jī)效水平。
2．績(jī)效管理首先要解決的幾個(gè)問(wèn)題：
（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需求達(dá)成共識(shí)。
（2）績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。
（3）績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。
（三）績(jī)效管理的作用
1．對(duì)企業(yè)的作用
（1）奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)；
（2）增強(qiáng)企業(yè)計(jì)劃管理的有效性；
（3）提供企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)的動(dòng)力；
（4）建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。
2．對(duì)員工的作用
（1）使員工獲得工作狀況和業(yè)績(jī)反饋；
（2）提高員工工作效率；
（3）促使員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。
3．對(duì)管理者的作用
（1）幫助管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)；
（2）提高管理者的管理技能；
（3）節(jié)約管理者的時(shí)間。
二、某某公司績(jī)效管理現(xiàn)狀
某某公司是一家民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)成立了三十年，但管理體系一直沒(méi)有固化下來(lái)，期間更換的管理者比較頻繁。目前運(yùn)用的績(jī)效管理體系是以年度績(jī)效指標(biāo)和月度工作計(jì)劃為考核依據(jù)的評(píng)分方式。
截至20xx年12月底，某某公司共有員工320人，納入績(jī)效考核體系的共有69人，涵蓋7位部門(mén)經(jīng)理，20位銷(xiāo)售員，12位技術(shù)人員，4位采購(gòu)人員，5位行政管理人員，7位財(cái)務(wù)員，6位質(zhì)量管理人員，4位試驗(yàn)員，5位生產(chǎn)管理人員。
根據(jù)圖2.1可以清楚地看到當(dāng)前的某某公司的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)副總、銷(xiāo)售副總、生產(chǎn)副總和人力資源部、綜合部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，市場(chǎng)部由銷(xiāo)售副總責(zé)，質(zhì)量部和技術(shù)部由技術(shù)副總負(fù)責(zé)，生管部和制造部由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)。此外，每個(gè)部門(mén)由一個(gè)部門(mén)主管進(jìn)行監(jiān)督，由幾個(gè)職能小組組成，每個(gè)小組的主管對(duì)其負(fù)責(zé)。
圖2.1 某某公司組織構(gòu)架示意圖
某某公司的績(jī)效考核規(guī)定主要以公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，按照一定的程序和方法，對(duì)各級(jí)員工績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將考核結(jié)果運(yùn)用到日常管理工作中，以此激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)提升工作績(jī)效。
（一）績(jī)效管理的組織分工
1．績(jī)效管理實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，負(fù)責(zé)公司所有部門(mén)和員工的績(jī)效考核和績(jī)效管理。
2. 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、各項(xiàng)費(fèi)用及其他需要財(cái)務(wù)部門(mén)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）的搜集。
3．人力資源部負(fù)責(zé)各級(jí)員工的績(jī)效管理，并搜集所有匯總所有績(jī)效結(jié)果進(jìn)行績(jī)效工資的核算。
4．各部門(mén)和員工是績(jī)效管理工作的實(shí)施者，是績(jī)效管理工作的實(shí)施主體。根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、修改本部門(mén)各崗位績(jī)效考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)說(shuō)明書(shū)并呈報(bào)人力資源部，并執(zhí)行績(jī)效考評(píng)。
（二）績(jī)效考核方式
1. 考核方式：公司績(jī)效考核采取對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)的考核方式。
2. 考核周期：公司級(jí)考核適用年度指標(biāo)考核，各部門(mén)及員工適用月度工作計(jì)劃考核。
3. 工作計(jì)劃：圍繞公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，制定各級(jí)工作計(jì)劃，分工合作。月度工作計(jì)劃分為重點(diǎn)工作和非重點(diǎn)工作，按70：30進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。（見(jiàn)下表2.2）
圖2.2 部門(mén)（員工）工作計(jì)劃表
被考核人月底進(jìn)行自評(píng)并詳細(xì)注明工作完成情況，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或總經(jīng)理根據(jù)自評(píng)情況進(jìn)行最終打分。
（三）考核結(jié)果的運(yùn)用
1. 月度績(jī)效考核結(jié)果作為月度績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。
2．根據(jù)考核結(jié)果確定績(jī)效系數(shù)，人力資源部根據(jù)所有績(jī)效結(jié)果計(jì)算月度績(jī)效工資。
三、某某公司績(jī)效考核存在問(wèn)題及原因
（一）某某公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題
1 . 某某公司對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)中的問(wèn)題
在對(duì)某某公司的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)某某公司的績(jī)效考核體制度書(shū)面的文件，全部考核方案都是都有約定的。但經(jīng)過(guò)了解知道，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)片面認(rèn)識(shí)是最關(guān)鍵的原因。他們認(rèn)為，績(jī)效考核只是衡量員工工資支付標(biāo)準(zhǔn)的一種工具，而員工則認(rèn)為績(jī)效考核的結(jié)果更多的是會(huì)減少收入，對(duì)工作沒(méi)有實(shí)際意義，公司老板也的確是把績(jī)效考核當(dāng)做了處罰的手段。但事實(shí)上，績(jī)效考核對(duì)于員工正確工作態(tài)度的樹(shù)立、工作效率的提高、積極發(fā)展自我具有重大的意義。
2 . 某某公司績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題
績(jī)效評(píng)價(jià)不但是評(píng)價(jià)，而且還是溝通。某某公司績(jī)效考核過(guò)程是員工制定工作計(jì)劃，但沒(méi)有可量化的目標(biāo)，到月底部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的自評(píng)再對(duì)員工的工作計(jì)劃評(píng)價(jià)打分，員工只是管理過(guò)程的一部分。既沒(méi)有在制定計(jì)劃的時(shí)候提出要求，進(jìn)行指標(biāo)或工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有在執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。所以某某公司的績(jī)效考核成了績(jī)效管理的一種表現(xiàn)形勢(shì)，為了考核而考核。公司管理層覺(jué)得，只要公司的績(jī)效考核體系較為健全，并通過(guò)相對(duì)應(yīng)的考核獲取薪酬，員工心中就不會(huì)出現(xiàn)失衡，也會(huì)提升執(zhí)行力。其實(shí)大多員工認(rèn)為通過(guò)適當(dāng)?shù)臏贤ǹ梢詭椭麄兝斫饪?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，他們的工作效率才會(huì)得以提升。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的改變，管理者和員工沒(méi)有有效溝通而產(chǎn)生了隔閡，員工當(dāng)然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析
1. 公司管理者對(duì)績(jī)效考核體系的重要性認(rèn)識(shí)不足
管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于管理方面的重要性和必要性，從而沒(méi)有認(rèn)真進(jìn)行績(jī)效考核，也沒(méi)有注重績(jī)效考核工作，對(duì)于其評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用只為員工薪酬體系的搭建。對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系沒(méi)有深入學(xué)習(xí)，貫徹和執(zhí)行，只是根據(jù)現(xiàn)有的 管理制度象征性的對(duì)各級(jí)員工的工作計(jì)劃進(jìn)行主觀的評(píng)分，因此各部門(mén)在月初工作計(jì)劃的制定上就避重就輕，把容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作列入工作計(jì)劃，把有可能實(shí)現(xiàn)不了的或者對(duì)月底的評(píng)分有影響的工作并未列入工作計(jì)劃當(dāng)中，而且所列的工作計(jì)劃的目標(biāo)不夠明確，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為了不影響本部門(mén)的總體績(jī)效，也不愿意弄的太詳細(xì)，這樣也給月底的評(píng)分帶來(lái)困難和可乘之機(jī)，沒(méi)法進(jìn)行客觀的評(píng)分，只能靠主觀的判斷或感覺(jué)進(jìn)行評(píng)價(jià)，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不愿意給自己制造矛盾，因此就不會(huì)給予下屬過(guò)低的評(píng)價(jià)，最終就導(dǎo)致月底的評(píng)判結(jié)果是大家的得分基本一致，即使分?jǐn)?shù)有差別，最終的等級(jí)也都在同一檔次，不會(huì)影響到績(jī)效工資的多少，造成的結(jié)果就是合格與優(yōu)秀員工的工資都一樣，不能起到績(jī)效激勵(lì)的作用。
2. 績(jī)效考核目的單一，與公司發(fā)展需求不符
績(jī)效考核體系并不只是作為員工的薪酬系統(tǒng)這么簡(jiǎn)單，它還對(duì)公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而對(duì)其員工的發(fā)展方向和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行了規(guī)劃，他可以協(xié)助公司的管理人員更高效的管理公司并且推進(jìn)了公司的進(jìn)步。薪酬制度僅僅是績(jī)效考核的一小個(gè)流程。科學(xué)的進(jìn)行績(jī)效考核可以增強(qiáng)員工的歸屬感，也可以激勵(lì)員工努力工作和提升自己的素養(yǎng)。在公司指定績(jī)效考核體系時(shí)不夠合理科學(xué)詳細(xì)，過(guò)于粗糙只是走個(gè)形式，用薪酬管理制度替代績(jī)效考核，公司就產(chǎn)生了諸多問(wèn)題，造成員工積極性不高和辭職現(xiàn)象發(fā)生。
3. 績(jī)效考核體系滿(mǎn)意度低，考核雙方容易產(chǎn)生矛盾
本文通過(guò)調(diào)查得出，考核過(guò)程中，考核者主要扮演的是評(píng)判者的角色，員工卻僅僅是組織目標(biāo)的被接受方，而很難成為目標(biāo)制定發(fā)起者、參與者甚至發(fā)起方。
很多老員工和新員工包括部分管理者都有著對(duì)本公司的績(jī)效評(píng)價(jià)制度不滿(mǎn)意的狀況出現(xiàn)，他們覺(jué)得本公司的績(jī)效評(píng)價(jià)制度存在著很多問(wèn)題和不完善的地方，尤其發(fā)現(xiàn)了部分績(jī)效評(píng)價(jià)制度不適用與本公司的管理。這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，主觀性強(qiáng)，實(shí)操能力不強(qiáng)，對(duì)于多種崗位使用一種考核方案，從而忽視了工作和員工之間的區(qū)別。
4. 公司與員工之間沒(méi)有有效的溝通
某某公司員工績(jī)效考核制度是分散的，雖然公司每年都有制定年度績(jī)效指標(biāo)，但在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有根據(jù)公司的指標(biāo)進(jìn)行分解，或者目標(biāo)根本沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，也就是說(shuō)沒(méi)有形成一個(gè)完整的、聯(lián)系緊密的體系。在考核過(guò)程中尤其是在公司的績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果產(chǎn)生后，也沒(méi)有和員工及時(shí)的交流溝通，反饋其結(jié)果，產(chǎn)生了員工對(duì)于考核等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，在進(jìn)行考核時(shí)員工就會(huì)不相信考核的結(jié)果，這種做法不但在公司沒(méi)有公平公正的影響，促進(jìn)員工上進(jìn)，還會(huì)讓上下級(jí)相互懷疑從而減少對(duì)公司的滿(mǎn)意程度。再者，公司過(guò)于考慮其成本代價(jià)，從而并沒(méi)有了解到每一位員工的真實(shí)想法，從而造成了考核結(jié)果沒(méi)有及時(shí)的反饋給員工們，從而績(jī)效考核系統(tǒng)產(chǎn)生的影響和效果并沒(méi)有探測(cè)到員工的希望標(biāo)準(zhǔn)，從而其沒(méi)有發(fā)揮到最好的效果。所以可以總結(jié)為績(jī)效考核系統(tǒng)沒(méi)有反饋就是形若無(wú)物，是無(wú)用的。公司中大部分的員工對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的真實(shí)性有猜忌，很多員工離職，這些種種現(xiàn)象都不能提升公司員工的績(jī)效。
四、某某公司績(jī)效考核優(yōu)化措施
(一)某某公司組織架構(gòu)優(yōu)化
公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)隨著公司規(guī)模和公司內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)生改變，公司的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相適應(yīng)地滾動(dòng)調(diào)整和優(yōu)化。
1. 對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)
很多的公司不能合理的解決其內(nèi)部的組織問(wèn)題。甚至存在著公司組織體制不明了、人員配置剩余、組織效率低下的現(xiàn)象。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證績(jī)效管理順利運(yùn)行的重要規(guī)則，簡(jiǎn)單清晰地組織結(jié)構(gòu)可以讓績(jī)效管理在企業(yè)運(yùn)行的每一步都分工明確，并且在進(jìn)行績(jī)效管理關(guān)鍵的活動(dòng)中可以更加的高效的進(jìn)行，并且保持一個(gè)可控的過(guò)程進(jìn)行，這種運(yùn)行中的重要活動(dòng)對(duì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)確認(rèn)有著至關(guān)重要的影響，只有結(jié)合企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況和關(guān)鍵活動(dòng)，才可以制定出對(duì)于企業(yè)有效果的組織結(jié)構(gòu)，并且成為績(jī)效管理的有效支撐結(jié)構(gòu)。
2． 進(jìn)行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化
在我國(guó)現(xiàn)在最新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代，我國(guó)企業(yè)對(duì)于其內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建立已經(jīng)越來(lái)越完善，所以對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要的多余的部門(mén)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也應(yīng)該做出一些縮減，盡可能的減少一些不需要的部門(mén)和流程，注重其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握清楚其組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，通過(guò)對(duì)公司的機(jī)制進(jìn)行調(diào)整來(lái)促進(jìn)企業(yè)的管理工作效率的進(jìn)行。并且，增強(qiáng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分配的科學(xué)性，結(jié)合公司的實(shí)際發(fā)展和不同工作的性質(zhì)來(lái)對(duì)企業(yè)中的職能進(jìn)行劃分，增強(qiáng)公司的合理設(shè)置，讓公司對(duì)于自己本身的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行分工到每一個(gè)細(xì)節(jié)，從而提高企業(yè)的績(jī)效管理效率。
3． 基于不同的崗位特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃，提高績(jī)效管理專(zhuān)業(yè)度
想要提升企業(yè)的績(jī)效管理水平，績(jī)效規(guī)劃是尤為需要重視的，公司是否有合理的績(jī)效規(guī)劃，績(jī)效考核的目標(biāo)是否明了，這些信息都對(duì)公司的績(jī)效管理的順利實(shí)施有著很大的影響。想要公司的績(jī)效管理更加有效的實(shí)施，下面三點(diǎn)一定要做到：
（1）企業(yè)的部門(mén)各不相同，其行使的功能也各種各樣，所以一定要對(duì)企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析了解，認(rèn)識(shí)它主要的任務(wù)、責(zé)任和任職標(biāo)準(zhǔn)，制定出一套詳細(xì)的工作指導(dǎo)手冊(cè)，依據(jù)職務(wù)的信息來(lái)制定其評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核方法。
（2）針對(duì)不同的崗位和工作設(shè)定清晰明了的評(píng)定目標(biāo)，只有目標(biāo)明確了才讓員工們有一個(gè)奮斗的目標(biāo)。所以，對(duì)于測(cè)評(píng)指標(biāo)，一定要詳細(xì)的結(jié)合員工的工作性質(zhì)和工作能力的高低來(lái)進(jìn)行規(guī)定。
（3）企業(yè)的績(jī)效管理也一定要注重不同員工之間的區(qū)別，前期的規(guī)劃階段要進(jìn)行充分的調(diào)查，深入了解各個(gè)員工的特色和差別，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的特色發(fā)展為基礎(chǔ)，制定出公司自己獨(dú)特的績(jī)效規(guī)劃、考察標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行過(guò)程。
4．對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門(mén)、崗位制定出職權(quán)、指揮、集權(quán)管控系統(tǒng)
建成一個(gè)可以發(fā)揮效用的組織體系，就要充分考慮對(duì)于企業(yè)管理的各個(gè)因素。所以，在對(duì)企業(yè)的權(quán)利、指揮、控制規(guī)則進(jìn)行規(guī)定時(shí)，一定需要制定有條理的、明了的責(zé)任和科學(xué)的分工，才可以讓管理工作順利地進(jìn)行。特別需要注重的就是解放業(yè)務(wù)繁重的管理人員，讓他們有時(shí)間去監(jiān)控和發(fā)現(xiàn)管理系統(tǒng)的問(wèn)題，從整體進(jìn)行考慮來(lái)解決產(chǎn)生的問(wèn)題，讓企業(yè)中的員工們專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)好自己的工作，充分展現(xiàn)自己的工作水平，對(duì)自己進(jìn)行提升，從而促進(jìn)企業(yè)管理體系的順利進(jìn)行。
5．把握好組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化的五項(xiàng)基本原則
第一項(xiàng)原則：扁平化原則。縮減不必要的流程，理清工作分工，提升反應(yīng)力。
第二項(xiàng)原則：分工與協(xié)調(diào)原則。明確分工、權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)工作。
第三項(xiàng)原則：集、分權(quán)原則。有序的指揮各項(xiàng)命令和權(quán)力，讓其條條分明。
第四項(xiàng)原則：權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一原則。一定要職責(zé)、權(quán)限、利益、管理相統(tǒng)一。
第五項(xiàng)原則：精簡(jiǎn)高效原則。去掉繁瑣的從簡(jiǎn)出發(fā)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一定要清楚的認(rèn)知，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于崗位職能一定要清晰 ，從而提升工作效率。
（二）某某公司績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化
1．在企業(yè)內(nèi)部制定出明確的目標(biāo)以及有效的分解目標(biāo)體系
某某公司認(rèn)真總結(jié)前期績(jī)效考核指標(biāo)的不足和執(zhí)行過(guò)程中的矛盾問(wèn)題，并對(duì)現(xiàn)代績(jī)效考核的方法進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)和分析，并通過(guò)組織上下不斷互動(dòng)和磨合，在公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)“二八法則”對(duì)公司各個(gè)流程、各個(gè)部門(mén)的輸出端提煉出了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。
圖4.1 市場(chǎng)部——KPI指標(biāo)
圖4.2 生管部——KPI指標(biāo)
如上圖以市場(chǎng)部和生管部為例，山東龍司公司在制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中從程序上首先確定了工作產(chǎn)出，進(jìn)而設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），而且把考核標(biāo)準(zhǔn)制定的非常明確。
在上述反指標(biāo)體系的構(gòu)建程序中，遵循了如下原則：
(1)確定工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶(hù)導(dǎo)向的原則、結(jié)果導(dǎo)向的原則、確定權(quán)重的原則。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四大類(lèi)型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限。
(3)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則、可操作性原則、可量化原則、過(guò)程控制原則。
(4)充分考慮了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的兩類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。
2、把確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行有效的分解
某某公司績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化還體現(xiàn)在把公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)各流程、各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，將每一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，具體到每個(gè)崗位和每個(gè)員工，這樣使得公司的每一級(jí)目標(biāo)都有直接責(zé)任人，充分體現(xiàn)了從有目標(biāo)，事事有人管的局面。（見(jiàn)下圖4.3、4.4）
圖4.3 車(chē)間主任關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
圖4.3 業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
（三）關(guān)注員工發(fā)展，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)現(xiàn)組織目標(biāo)的磨合與效率提升
首先，公司明確推行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，不代表對(duì)員工撒手不管，相反，實(shí)施績(jī)效目標(biāo)考核這一工具，各級(jí)管理者則需要“親歷親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據(jù)不同部門(mén)和業(yè)務(wù)性質(zhì)不同而有所區(qū)別）。通過(guò)上下級(jí)之間的持續(xù)溝通和反饋，引導(dǎo)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付，從而提升整體組織的能力
（四）管理必須“用心”，管理者必須“有心”
要將考核體系真正運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)來(lái)，對(duì)企業(yè)的各級(jí)管理者將提出更高的要求。一方面要肩負(fù)起明確組織目標(biāo)和傳遞方向的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，一方面要承擔(dān)管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工。現(xiàn)實(shí)情況中，某某公司的一把手卻擔(dān)任著“大業(yè)務(wù)員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，時(shí)間精力的投入，導(dǎo)致老板不愿意改變角色，他們積極地尋求各種新的績(jī)效考核手段，卻忽略了對(duì)目前自我意識(shí)比較強(qiáng)烈的員工尊重和關(guān)注，忽視了他們自我實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足感的需求，而恰恰這種需求單憑科學(xué)的管理手段就可以解決，這正是需要管理者必須要“有心”并“用心”去做的工作。
五、總結(jié)
以某某公司實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核舉例，很明顯的可以看到，在我國(guó)，績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)取得了重大的影響和進(jìn)步，但有些問(wèn)題仍未解決，應(yīng)用范圍小，操作難度大，沒(méi)有一套完整的、對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的框架體系等問(wèn)題。然而，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核仍舊在探索并發(fā)展，出現(xiàn)這些難題是不可避免的。無(wú)論是那種績(jī)效的考核方法，其最終目標(biāo)都是使得工作考核更加公平公正，從而達(dá)到員工工作效率得以提高，公司得以發(fā)展。這個(gè)時(shí)代是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的時(shí)代。因此，優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)著眼于員工，另外也要考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，為了提供更好的發(fā)展機(jī)遇給員工，需要發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模，這也就是為什么公司優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制。所以，績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)化最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是需要令員工個(gè)人發(fā)展得以滿(mǎn)足，已達(dá)到增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司發(fā)展為立足點(diǎn)的目的，從而平衡企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)人發(fā)展之間的關(guān)系。
簡(jiǎn)而言之，固有的績(jī)效考核中有的部分也需要繼承和學(xué)習(xí)。不可以忽視發(fā)展公司中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，盲目的追求創(chuàng)新是不可取的，這使得績(jī)效考核變得毫無(wú)意義。知名管理大師W.戴明認(rèn)為，“檢驗(yàn)不能提高質(zhì)量，在檢驗(yàn)前質(zhì)量就已經(jīng)產(chǎn)生了”，由此可見(jiàn)，績(jī)效考核以促進(jìn)發(fā)展為真正目的，而不是為了考核而考核。
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