供應(yīng)鏈視角企業(yè)物流成本的控制措施研究
隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇，物流的巨大作用被越來越多的國家和地區(qū)的各類企業(yè)所認(rèn)識，以下是小編搜集整理的一篇探究供應(yīng)鏈視角企業(yè)物流成本控制措施的論文范文，歡迎閱讀參考。
摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日新月異和現(xiàn)代制造技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的競爭日益加劇,企業(yè)對成本的關(guān)注逐漸開始從生產(chǎn)領(lǐng)域向流通領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應(yīng)鏈管理理論研究,在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項(xiàng)艱難而有意義的工作。
本文在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎(chǔ)上,詮釋了供應(yīng)鏈物流成本控制的含義、構(gòu)成,并研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點(diǎn)和主要思想,通過對從供應(yīng)鏈的角度來降低企業(yè)物流成本進(jìn)行探討,為提出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制提供了方法指導(dǎo)和理論基礎(chǔ);在對昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究基礎(chǔ)上,采用MicrosoftExcel統(tǒng)計(jì),分別從管理理念及人才、采購及庫存流程、運(yùn)輸費(fèi)用、管理信息化建設(shè)、成本核算方法等角度分析論述H公司物流管理的現(xiàn)狀、不足及原因,同時(shí)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析。論文在傳統(tǒng)企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上,從物流成本的內(nèi)容出發(fā),確定了物流成本核算的基本原則,綜合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法,建立了融合這兩種成本核算方法的物流成本控制體系。最后用具體案例來演示所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制體系的運(yùn)行情況,選取供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中的庫存和運(yùn)輸兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究。論文最后就供應(yīng)鏈管理環(huán)境下主要的物流活動(dòng)環(huán)節(jié),分別是銷售過程、生產(chǎn)過程、采購過程和售后服務(wù)過程、庫存及運(yùn)輸環(huán)節(jié),根據(jù)H公司物流成本控制實(shí)際情況,給出了物流成本控制各環(huán)節(jié)的主要控制指標(biāo)及其控制策略。最后提出了企業(yè)要想從整個(gè)供應(yīng)鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機(jī)制。
論文突破了傳統(tǒng)的企業(yè)物流成本管理的研究范圍,把物流成本管理滲透到與企業(yè)供應(yīng)鏈上物流活動(dòng)中的每一個(gè)主要環(huán)節(jié),為企業(yè)物流成本管理提供了新的環(huán)境;同時(shí),注重前沿成本管理方法的整合與實(shí)際可操作性,對實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化物流成本控制管理具有借鑒作用。課題的研究為昆山H有限公司帶來了現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益。通過對公司的物流運(yùn)作進(jìn)行為期一年半的改造,公司物流成本得到了有效的控制。
關(guān)鍵詞：物流成本控制;供應(yīng)鏈管理;供應(yīng)鏈協(xié)同管理;控制策略
第一章緒論
1.1選題背景及意義
1.1.1問題的提出
隨著世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,全球化經(jīng)濟(jì)體逐漸形成,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀環(huán)境不斷發(fā)生著變化,加上勞動(dòng)力成本的提高使得企業(yè)利潤率不斷下滑,尤其最近幾年世界范圍內(nèi)金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)還沒有從陣痛中蘇醒過來,各類企業(yè)的管理開始逐漸認(rèn)識到物流成本在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)成本中占據(jù)的分量越來越重。在這種情形下,國內(nèi)大部分企業(yè)都面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。目前,在很多企業(yè)中,物流成本占有相當(dāng)大的比重,物流成本的高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低和競爭力的強(qiáng)弱,所以,物流成本管理成為企業(yè)物流管理的核心。
通過對企業(yè)物流供應(yīng)鏈中每一成本因素進(jìn)行控制,是降低企業(yè)物流成本的有效方法。供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本模型及方法的研究成為當(dāng)前一個(gè)研究熱點(diǎn)。
物流貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈,它連接供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè),是企業(yè)間相互合作的紐帶。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,企業(yè)與其他企業(yè)就不再是以前地單純競爭關(guān)系,而是通過物流將整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)物流成本管理存在的問題物流成本是以貨幣形式直接反映在各項(xiàng)物流活動(dòng)中的勞動(dòng)消耗、勞動(dòng)占用和成果之間對比關(guān)系的一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
在這種情況下,如何控制企業(yè)成本難度就更高了,尤其是作為企業(yè)物流活動(dòng)中的相關(guān)費(fèi)用的物流成本
1.1.2研究意義
隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,各行各業(yè)競爭進(jìn)一步的加劇。物流的巨大作用被越來越多的國家和地區(qū)的各類企業(yè)所認(rèn)識。物流配送成本的高低已經(jīng)直接關(guān)系到企業(yè)利潤水平的高低,物流成本管理和控制已成為中小型制造企業(yè)經(jīng)營管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容。在提倡系統(tǒng)性地管理企業(yè)的思想帶領(lǐng)下,作為一種新的管理理念,供應(yīng)鏈管理理論正在受到廣泛的關(guān)注,其中供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本管理模式順應(yīng)了這種潮流,能夠較為適應(yīng)企業(yè)外部的經(jīng)營環(huán)境的變化與科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展。它將傳統(tǒng)著眼于企業(yè)的物流成本管理思想和方法擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈中,對傳統(tǒng)物流成本管理的競爭環(huán)境變化進(jìn)行了改革,是企業(yè)物流成本控制發(fā)展的必然趨勢。通過采取正確的方法和措施,對各種物流耗費(fèi)進(jìn)行定性和定量分析,從而將企業(yè)各項(xiàng)物流成本控制在相應(yīng)范圍,提高企業(yè)物流管理效率,獲取長期競爭優(yōu)勢,給客戶提供更好的增值服務(wù),進(jìn)而穩(wěn)定社會物價(jià)水平。因此,可以說,實(shí)施供應(yīng)鏈管理是企業(yè)通過整合外部資源,降低運(yùn)營成本、提高反應(yīng)能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。因此,研究降低企業(yè)巨額物流成本,消除物流冰山,挖掘第三利潤源泉,研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制策略對任何企業(yè)的發(fā)展都有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義和經(jīng)濟(jì)價(jià)值,這對指導(dǎo)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行物流成本的有效控制也具有一定的參考價(jià)值。
1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
美、日、英、德等實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家很早就開展了對企業(yè)物流成本的研究,相關(guān)文獻(xiàn)很多。根據(jù)其歷史發(fā)展階段及研究側(cè)重點(diǎn)的不同,大致可以分成如下五個(gè)階段企業(yè)物流成本的構(gòu)成、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估和物流盈虧分析。無論在理論還是實(shí)踐方面都取得了很多重要成果,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面20世紀(jì)初,美國的部分實(shí)業(yè)家提出了科學(xué)管理理論來對企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行有效管理,在一定程度上改善了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,這一時(shí)期所提出的方法過于注重生產(chǎn)效率的提高,方法應(yīng)用局限性很大。直到19世紀(jì)60年代,物流成本管理研究才逐漸進(jìn)步,霍華德等學(xué)者利用物流費(fèi)用這一指標(biāo)來定量評價(jià)不同運(yùn)輸手段的好壞,從而掀起了物流成本定量化研究熱潮。美國著名管理學(xué)權(quán)威彼得?得魯克提出的“黑暗大陸”理論:“揭示了企業(yè)物流成本控制中的主要費(fèi)用類型,首次肯定了物流成本控制的重要性。2003年,美國的愛德華?弗萊哲利在《物流戰(zhàn)略咨詢》—書中認(rèn)為物流成本應(yīng)該包含如下項(xiàng)目:庫存成本、采購成本、運(yùn)輸成本和配送成本。日本早稻田大學(xué)的西澤修教授在研究物流成本時(shí)發(fā)現(xiàn),現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會計(jì)制度和核算方法都不能掌握物流費(fèi)用的實(shí)際情況,因而提出了著名的“物流冰山”學(xué)說,該理論將物流環(huán)節(jié)中那些對整個(gè)企業(yè)成本有影響的數(shù)據(jù)納入到財(cái)務(wù)會計(jì)核算體系,主要包括倉儲成本、運(yùn)輸成本和信息管理成本等,進(jìn)一步豐富了物流核算體系科目,并在此基礎(chǔ)上制定了“物流成本算定統(tǒng)一基準(zhǔn)”1992年日本通產(chǎn)省政策局又編寫了《物流成本計(jì)算實(shí)用手冊》,使日本現(xiàn)代物流成本管理發(fā)展又推進(jìn)了一步。上述研究文獻(xiàn)都從企業(yè)內(nèi)部物流活動(dòng)成本進(jìn)行研究,圍繞物流成本的構(gòu)成內(nèi)容、核算體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了深入研究。隨著供應(yīng)鏈管理得不斷興起,企業(yè)如何從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的研究則起步較晚,大致開始于上世紀(jì)90年代末。美國著名教授鮑爾索可斯_在《物流管理一一供應(yīng)鏈一體化》一書中將物流成本定義在一個(gè)更為廣闊的空間上,將物流活動(dòng)中所有的開支全部包含進(jìn)去,從而更加拓寬和加深了物流成本的含義,在這樣的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)物流成本的控制難度自然更高。
上世紀(jì)末我國入世后,經(jīng)濟(jì)增速較快。大部分外資企業(yè)進(jìn)入國內(nèi),在帶來了許多新的管理理念和技術(shù)之外也讓企業(yè)面臨著日益嚴(yán)峻的競爭形勢。國內(nèi)物流及供應(yīng)鏈支出情況如圖1-1所示。針對我國物流成本的現(xiàn)狀和存在的問題運(yùn)用供應(yīng)鏈管理理論,重點(diǎn)就降低運(yùn)輸成本、存貨持有成本和行政管理成本等方面,來探討降低物流成本的主要途徑。在這種情況下,國內(nèi)學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界也開始從國內(nèi)環(huán)境的實(shí)際情況出發(fā),積極探索適合于中國自己實(shí)際情況的企業(yè)物流成本控制方法及模式。趙明鳳的《論企業(yè)物流成本管理模式》就對這一問題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究,并總結(jié)為以下四點(diǎn)[21]:
(1)缺乏物流成本控制的戰(zhàn)略意識
物流企業(yè)是一種特殊的服務(wù)企業(yè),它以合同的形式承諾在某一特定時(shí)間內(nèi)為客戶提供專業(yè)的,綜合的物流服務(wù)。其成本控制尤為重要。然而在我國,絕大多數(shù)的物流企業(yè)對物流成本的意識仍然比較淡薄,物流成本控制戰(zhàn)略也尚未納入公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
(2)物流企業(yè)缺乏規(guī)模效應(yīng)
物流業(yè)作為新興的復(fù)合型服務(wù)產(chǎn)業(yè),經(jīng)過長期的沉寂后在較短的時(shí)間內(nèi)得到了迅速的發(fā)展。但絕大多數(shù)仍處于數(shù)量擴(kuò)張的粗放式經(jīng)營階段,行業(yè)進(jìn)入門濫低,監(jiān)管分散,科技含量低下,“小、散、差、弱”的主體格局制約了行業(yè)整體競爭力的提升。靠自身累積式擴(kuò)張難以快速形成綜合物流實(shí)力,缺乏規(guī)模效應(yīng),許多先進(jìn)的物流系統(tǒng)未被真正引入和使用,因而,無法較好的降低物流成本。
(3)生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)節(jié)不穩(wěn)定,因素多變
生產(chǎn)計(jì)劃的不穩(wěn)定將直接導(dǎo)致物流費(fèi)用的增加,這既反映在進(jìn)口原材料的供給上,也反映在為促成嚴(yán)格遵守交貨時(shí)間在出口成品環(huán)節(jié)上不計(jì)物流成本[22]。生產(chǎn)計(jì)劃的不穩(wěn)定受到多方面的制約,比如客戶訂單的瞬時(shí)增加或減少,項(xiàng)目經(jīng)理由于業(yè)務(wù)知識的不熟練或者是在客戶的逼壓之下,胡亂承認(rèn),還有就是生產(chǎn)計(jì)劃人員本身的業(yè)務(wù)水平,或者是組織架構(gòu)混亂,責(zé)任劃分不明確等多種因素造成的。
(4)物流信息化建設(shè)滯后
從目前看,企業(yè)信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應(yīng)用不普及,企業(yè)物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺。一方面,企業(yè)主要考慮到對原有的管理模式的轉(zhuǎn)換,對設(shè)備,人員培訓(xùn)的再投入,所花費(fèi)的支出昂貴而產(chǎn)生被動(dòng)的應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理物資,變成了人工管理的翻版;另一方面,在解決庫存管理問題的過程中,企業(yè)盡管已開發(fā)了不少先進(jìn)的物流管理系統(tǒng),甚至一步到位開發(fā)ERP信息管理系統(tǒng)_,而由于對內(nèi)部物流管理結(jié)構(gòu)掌握不準(zhǔn)確,業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現(xiàn),項(xiàng)目成功率低。
目前,供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本管理及控制應(yīng)用的研究工作在我國尚處于起步階段,還沒有建立專門的供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本核算體系,缺乏規(guī)范的核算,但近幾年有不少企業(yè)己在探討和摸索,取得了一些積極的成果。建立基于供應(yīng)鏈協(xié)同環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理策略來降低成本,提高效益,己經(jīng)成為我國物流理論研究的一個(gè)核心問題。大致分為以下幾部分內(nèi)容(1)物流成本控制體系的研究。
供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系要求用系統(tǒng)化的觀點(diǎn)管理企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)化有兩層含義[29]:—是指物流的各功能即運(yùn)輸、儲存、包裝、裝卸、配送、流通加工和信息等相互聯(lián)系、相互作用、相互制約、有機(jī)組合、協(xié)調(diào)運(yùn)行并共同產(chǎn)生出的新的總功能;二是供應(yīng)鏈內(nèi)部各企業(yè)物流所形成的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的整體。李亞兵,毛永清等人在研究煤炭企業(yè)物流成本控制體系中_,提出將企業(yè)物流活動(dòng)過程中信息流、資金流、貨物流及其供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)作為一個(gè)集成化的體系進(jìn)行整體研究,從而根據(jù)市場的需求對物流資源進(jìn)行協(xié)調(diào)配置,這為供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制提出了一個(gè)正確的方向,但從定量方面未能更深入研究。武漢理工大學(xué)劉玉美針對中小型汽車制造企業(yè)在物流成本控制中存在的諸多問題,提出聯(lián)合優(yōu)化的戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)局部控制的同時(shí)更要協(xié)調(diào)好各要素之間的矛盾,利用信息化技術(shù)將企業(yè)物流環(huán)節(jié)組成一個(gè)聯(lián)合優(yōu)化的整體控制體系,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本最小化。穆海平認(rèn)為供應(yīng)鏈物流中,物流作為整個(gè)供應(yīng)鏈子環(huán)節(jié),其決策最終必須服從供應(yīng)鏈,單純對系統(tǒng)自身優(yōu)化具有很大局限性。供應(yīng)鏈背景下,物流系統(tǒng)優(yōu)化將會遇到來自系統(tǒng)內(nèi)部和外部的影響,合作伙伴關(guān)系與激勵(lì)問題、快速準(zhǔn)時(shí)交貨問題、信息問題以及績效衡量問題等都加劇了優(yōu)化的難度。
(2)物流成本控制方法的研究
物流成本控制以物流成本的數(shù)量為依據(jù),而物流成本的多少?zèng)Q定于評價(jià)的對象一一物流活動(dòng)的范圍和釆用的評價(jià)方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇例行的物流成本管理方法。目前國際上對物流成本的計(jì)算方法大致有三種_:形態(tài)類別物流成本控制、功能類別物流成本控制以及適用范圍類別物流成本控制。由于物流成本屬于間接費(fèi)用,對物流成本的控制,首先要克服傳統(tǒng)成本計(jì)算的缺陷,而要用新的方法來計(jì)算和控制才能找出問題,降低物流成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在物流成本控制方法的研究方面,國內(nèi)研究者們在西方國家傳統(tǒng)的會計(jì)核算體系的基礎(chǔ)上,結(jié)合具體企業(yè)應(yīng)用了相應(yīng)的改進(jìn)。劉江[34]利用作業(yè)目標(biāo)法對企業(yè)物流活動(dòng)中采購環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)算,確定了該環(huán)節(jié)成本的大小,提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略,利用作業(yè)目標(biāo)法能夠直觀地觀察物流活動(dòng)中對物流成本的消耗,通過定量化計(jì)算更有利于企業(yè)成本的管理;李堂(2005年)_在指出傳統(tǒng)成本核算方法下物流成本計(jì)算中存在的問題后,通過分析作業(yè)成本法的基本原理,并據(jù)此探討如何對物流成本進(jìn)行會計(jì)控制和核算,系統(tǒng)地闡述了運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行企業(yè)物流成本計(jì)算與控制的具體思路。
(3)物流管理制度的研究
羅如學(xué)等人(2007年)在分析了我國企業(yè)物流成本偏高原因的基礎(chǔ)上,從物流管理制度的角度,提出了降低與控制企業(yè)物流成本的幾條途徑[36];楊啟成(2008年)在對分銷供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行簡單介紹的基礎(chǔ)之上,也對企業(yè)的成本管理系統(tǒng)和管理機(jī)制提出了新的要求,并對分銷供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的應(yīng)用前景進(jìn)行了展望,并在此基礎(chǔ)上提出了建立和完善采購管理機(jī)制的若干建議[37]。柳強(qiáng),張紹山(2009年)提出企業(yè)物流成本控制的具體措施:運(yùn)用線形規(guī)劃、非線形規(guī)劃、儲存論等數(shù)理分析方法優(yōu)化物流過程,減少完成某項(xiàng)作業(yè)所需要的時(shí)間或耗費(fèi)通過作業(yè)成本法提供的成本信息與外界相關(guān)作業(yè)的成本比較,選擇成本最低的作業(yè);通過作業(yè)鏈一一價(jià)值鏈分析,消除某些不增值的作業(yè);企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的物流部門應(yīng)盡量實(shí)現(xiàn)作業(yè)共享,降低資源耗費(fèi);利用系統(tǒng)原理協(xié)調(diào)好構(gòu)成物流系統(tǒng)的各要素(物流作業(yè))之間的關(guān)系以及各要素與整個(gè)物流系統(tǒng)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流總成本最低的目標(biāo)。
目前這方面的研究大都基于一個(gè)大的框架,對于企業(yè)實(shí)際物流控制實(shí)施的指導(dǎo)意義不夠。
(4)基于物流成本核算體系及控制模型的研究
師杰(2007年)從物流成本控制的原則出發(fā),利用作業(yè)成本法將物流環(huán)節(jié)中不同資源分解為不同的作業(yè)流程[39],從而建立了基于作業(yè)流程的物流成本核算優(yōu)化模型,并分析了該模型的求解方法及在實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。劉高常(2005年)從不同物流環(huán)節(jié)的各類成本控制及各環(huán)節(jié)之間銜接協(xié)調(diào)控制方面出發(fā),利用模糊數(shù)學(xué)構(gòu)建多級評價(jià)指標(biāo)成本控制模型,該控制模型能夠?yàn)槠髽I(yè)物流的方案選擇提供理論依據(jù),從而幫助管理者判斷企業(yè)在物流成本控制方面的決策是否正確同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)院周小莊等人[41]等針對不同性質(zhì)的企業(yè)提出了改進(jìn)的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲成本確定一個(gè)最佳的訂貨批量,并求出了最優(yōu)訂貨策略精確解的計(jì)算公式。東北大學(xué)張翠華等人針對多供應(yīng)商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問題,提出一個(gè)在滿足一定送貨及時(shí)率及采購策略條件下生產(chǎn)商的采購總成本最小化模型馮夕文_將企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)作為研究對象,以整體效益最大化為目標(biāo),分析了離散型生產(chǎn)系統(tǒng)物流占用量的變化特點(diǎn),建立了在價(jià)格折扣條件下的最佳訂貨數(shù)學(xué)模型。
黃炎波,張漢江從供應(yīng)商缺貨對購買方的影響為出發(fā)點(diǎn),引入有效庫存水平的概念,構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定的情形下倉庫和零售商的庫存模型。
提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法但局限于對兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進(jìn)行了研究,并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布,且采取定期檢查補(bǔ)貨模式,待補(bǔ)定貨在后續(xù)各期中補(bǔ)足的假定。張令榮,楊梅(2005年)提出基于價(jià)值鏈的作業(yè)成本法分析一體化物流成本的數(shù)學(xué)模型。可以根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)在價(jià)值增值過程中貢獻(xiàn)比例的歷史數(shù)據(jù)以及生產(chǎn)作業(yè)的流程分析,詳細(xì)確定各個(gè)矩陣,輸入有關(guān)決策結(jié)果,以此預(yù)測或模擬成本數(shù)據(jù),并通過有關(guān)矩陣對應(yīng)的變量,求取較優(yōu)解或最優(yōu)解,以便于進(jìn)行物流成本控制[45]。但此模型僅僅是理論上的假設(shè),有待進(jìn)一步的分析和實(shí)證。部枉(2012年)在對供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本管理的理論研究基礎(chǔ)上構(gòu)建了基于作業(yè)成本核算的供應(yīng)鏈成本管理體系,并從全局的角度探討了供應(yīng)鏈成本的均衡和優(yōu)化問題_。王琪,孫林巖,陳宏提出基于兩階段的物流系統(tǒng)綜合評價(jià)DEA/AHP法的模型,并建立由運(yùn)輸、倉儲、庫存管理、信息化水平、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?類指標(biāo)組成的物流系統(tǒng)綜合評價(jià)指標(biāo)體系。在每種類型中又分為生產(chǎn)率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)指標(biāo)比較全面,在實(shí)際運(yùn)用中還存在一定的難度,有待進(jìn)一步深入研究[47]。
而在我國,多數(shù)企業(yè)在物流成本控制具體實(shí)施過程中,盡管國內(nèi)學(xué)術(shù)界己經(jīng)開始深入研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本形成機(jī)制問題,也建立了相關(guān)模型和方法,但由于發(fā)展起步較晚,普遍缺乏理論和實(shí)際相結(jié)合的具體應(yīng)用案例。
1.3研究的目標(biāo)、思路與方法
1.3.1研丸目標(biāo)
本文針對當(dāng)前企業(yè)物流成本居高不下而其它成本消減空間又有限的條件下,擬在理論分析與昆山某電動(dòng)工具制造有限公司(簡稱H公司)物流成本控制實(shí)地調(diào)研分析的基礎(chǔ)上,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理環(huán)境下相關(guān)物流成本控制理論,對企業(yè)的物流成本管理模式中存在的問題進(jìn)行綜合分析與研究,其研究的目的就是要根據(jù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理過程中的具體特點(diǎn),整合一些現(xiàn)代常用的物流成本控制方法,如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等,設(shè)計(jì)并構(gòu)建出一套完整、合理的供應(yīng)鏈環(huán)境下具有較強(qiáng)可操作性的企業(yè)物流成本管理模式,給出具體有效的成本核算方法,建立相應(yīng)的保障制度,從而為企業(yè)提供相應(yīng)的物流成本控制策略,為企業(yè)決策者提供參考。
1.3.2研究思路與方法
(1)研究思路
本文的研究思路為:首先通過校內(nèi)中國知網(wǎng)、萬方庫中的相關(guān)研究文獻(xiàn),熟悉和掌握國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究近況,分析、對比、綜合當(dāng)前供應(yīng)鏈管理及企業(yè)物流成本控制的相關(guān)理論和方法,確定了本文的主要研究內(nèi)容、技術(shù)路線以及論文框架;然后將傳統(tǒng)的物流成本控制方法如作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法相融合,建立一套供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對實(shí)際企業(yè)而言具有較強(qiáng)可操作性的物流成本控制體系,在對昆山某電動(dòng)工具有限公司在企業(yè)物流成本控制管理方面的現(xiàn)實(shí)狀況的調(diào)查分析后,以案例分析的方法,運(yùn)用“理論指導(dǎo)一實(shí)踐一再回歸理論”的研究思路進(jìn)行案例驗(yàn)證研究,為了能夠更好的體現(xiàn)研究方法的有效性,本文以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中庫存及運(yùn)輸兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行模型計(jì)算,并給出相應(yīng)的控制策略和具體的成本控制保障機(jī)制。通過案例研究得出一些結(jié)論和啟示,研究成果能夠?yàn)閲鴥?nèi)同類型企業(yè)在物流成本控制方面一些思路和參考。
(2)研究方法
1)文獻(xiàn)研究。本文在研究之前查閱了大量文獻(xiàn),在充分吸收已有研究成果的基礎(chǔ)上,采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法,對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制的研究現(xiàn)狀進(jìn)行了準(zhǔn)確的了解和認(rèn)識,為本文對企業(yè)物流成本控制問題提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。
2)調(diào)查研究法。本文通過專題調(diào)研、與企業(yè)相關(guān)人員座談等方式對自己所在單位物流成本控制中存在的問題進(jìn)行了總結(jié)分析,歸納出了企業(yè)當(dāng)前在物流成本控制方面存在的一些問題及原因。
3)個(gè)案研究。在調(diào)查研究及案例研究的基礎(chǔ)上,將論文中建立的物流成本控制體系及模型應(yīng)用到企業(yè)實(shí)際中,通過對昆山某電動(dòng)工具有限公司制造車間在庫存,運(yùn)輸環(huán)節(jié)物流中的相關(guān)數(shù)據(jù),建立了企業(yè)物流成本控制體系,并給出了相應(yīng)的控制策略和保障機(jī)制。
1.4研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu)
本文共分為六個(gè)章節(jié),具體內(nèi)容如下:
第一章:緒論。主要論述本文的研究背景及意義,綜述了國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)物流成本的研究現(xiàn)狀及存在的問題,確定了本文的研究目標(biāo)、思路及研究方法,給出了本文地主要研究內(nèi)容和研究結(jié)構(gòu)。
第二章:主要闡述供應(yīng)鏈管理及企業(yè)物流成本控制相關(guān)理論。本章為本文的技術(shù)基礎(chǔ)內(nèi)容,主要論述了有關(guān)供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)物流成本控制的相關(guān)基礎(chǔ)理論、模型、特征、主要成本核算方法等。
第三章:本文針對昆山某電動(dòng)工具有限公司的物流成本管理現(xiàn)狀以及供應(yīng)鏈的主要業(yè)務(wù)進(jìn)行了較為深入的分析進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究,并進(jìn)行了深入的數(shù)據(jù)分析,分析了公司物流成本控制方面存在的問題及原因。
第四章:供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本控制體系設(shè)計(jì)。本章在對傳統(tǒng)物流成本核算體系的方法上,通過將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相結(jié)合,構(gòu)建出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制模式的大致框架,并詳細(xì)闡述了該體系的計(jì)算步驟,并說明此模式比傳統(tǒng)模式相比所具有的不同特征。
第五章:本文核心研究內(nèi)容。利用第四章建立的成本核算體系中的方法對H公司的物流成本進(jìn)行實(shí)際計(jì)算,根據(jù)計(jì)算結(jié)果闡述各物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的物流成本控制的相關(guān)策略,同時(shí)闡述了采購成本、倉儲成本、銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)等物流環(huán)節(jié)的控制策略以及一般的保障機(jī)制。
第六章:課題研究的結(jié)論。總結(jié)了本文的主要研究成果,并針對論文中存在的不足給出了未來研究方向。
第二章供應(yīng)鏈管理及物流成本理論
2.1供應(yīng)鏈管理基本理論
2.1.1供應(yīng)鏈管理概念
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理理念,它強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行管理的方法和手段。相對于傳統(tǒng)管理手段,供應(yīng)鏈管理的思想強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、競爭性與合作性、集成化、顧客導(dǎo)向、敏捷性等。對供應(yīng)鏈增值的管理,采用了集成化的管理思想和方法,執(zhí)行從供應(yīng)商到最終用戶總體過程中的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能。早期的供應(yīng)鏈管理側(cè)重于本部門的客戶的需求,20世紀(jì)80年代末開始關(guān)注到儲運(yùn)商、銷售商和供應(yīng)商等在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)作用,而最近的研究者則把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體,管理內(nèi)容涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈上物流的所有活動(dòng)領(lǐng)域過程。
供應(yīng)鏈管理需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有組織:包括供應(yīng)商、制造工廠、制造商、倉庫、配送中心、零售商和商店。有時(shí)還有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商及顧客的顧客,因?yàn)樗麄儗⿷?yīng)鏈的績效都會產(chǎn)生影響。供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性,使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小。總成本包括運(yùn)輸和配送成本以及原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存成本。因此,供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于采用系統(tǒng)分析的方法來降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。供應(yīng)鏈管理涉及到公司戰(zhàn)略層次方面的決策,如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等,還包括一些戰(zhàn)術(shù)層次與作業(yè)層次上的活動(dòng),如運(yùn)輸路線的確定、庫存策略、車輛調(diào)度、采購等等。從上可以看出,通過供應(yīng)鏈管理可以有效地控制物流成本,從而降低企業(yè)物流總成本。
2.1.2供應(yīng)鏈管理模型
供應(yīng)鏈管理的核心思想就是把供應(yīng)鏈中所有的企業(yè)看成網(wǎng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn),主要是通過“鏈”上各個(gè)企業(yè)之間的合作和分工,致力于整個(gè)“鏈”上物流、信息流和資金流的合理化和優(yōu)化。根據(jù)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義,我們可以建立供應(yīng)鏈管理的一般模型,就是將涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈上物流的所有職能領(lǐng)域聯(lián)系起來,實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到最終用戶的自然過渡,一個(gè)完整的供應(yīng)鏈模型如圖2-1所示[29]。
從圖2-1中可以看出,供應(yīng)鏈將供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)看成一個(gè)有機(jī)的整體,以供應(yīng)鏈流程為基礎(chǔ),由所有加盟節(jié)點(diǎn)的企業(yè)組成,其中一般有一個(gè)核心企業(yè),節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)即必須確保實(shí)現(xiàn)高顧客滿意度和企業(yè)成本最小化,在此目標(biāo)下合理規(guī)劃包括生產(chǎn)地決定、倉儲管理、運(yùn)輸配送、信息處理、支付系統(tǒng)這五大供應(yīng)鏈模塊。從供應(yīng)鏈管理模型可以看出供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有以下特征[30]:
(1)復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、利潤率、原材料來源及利益點(diǎn)各不相同,各企業(yè)組成跨度也不相同,導(dǎo)致供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)更復(fù)雜,企業(yè)利益之間的協(xié)調(diào)更為復(fù)雜,從而使得在整體利益一致的前提下追求各企業(yè)物流成本最優(yōu)的復(fù)雜性。
(2)動(dòng)態(tài)性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,供應(yīng)鏈上的各企業(yè)因?yàn)槭袌霏h(huán)境及資源條件的改變很有可能導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的變更,其物流成本控制策略也必然導(dǎo)致相應(yīng)的改變,部分企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新市場及調(diào)整物流計(jì)劃,這就使得供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制具有明顯的動(dòng)態(tài)性。
(3)面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)很大程度都是依賴于客戶的實(shí)際需求,建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理策略是當(dāng)下企業(yè)的共識,在實(shí)際的用戶需求管理中,用戶需求的改變必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流等運(yùn)作的變更,這同樣增加了企業(yè)物流成本控制的難度。
(4)交叉性。根據(jù)供應(yīng)鏈管理的涵義可以看出,供應(yīng)鏈上的某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)很有可能是另外一個(gè)供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn),眾多的供應(yīng)鏈彼此交叉,這就需要管理人員在不同的供應(yīng)鏈之間相互協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)多供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本最低,這自然增加了多節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益協(xié)調(diào)的難度。
2.2企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本構(gòu)成
(1)物流成本涵義
物流成本是指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費(fèi)的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。物流成本涵蓋了生產(chǎn)、流通、消費(fèi)全過程的物品實(shí)體與價(jià)值變化而發(fā)生的全部費(fèi)用。一般情況下,根據(jù)物流成本的概念及內(nèi)涵可以將物流成本區(qū)分為狹義成本和廣義成本兩類。
在商品經(jīng)濟(jì)中,通過物流活動(dòng)能夠?yàn)樯唐吩黾右欢ǖ臅r(shí)間、空間價(jià)值,同時(shí)為了保證生產(chǎn)和物流活動(dòng)有秩序、高效率、低消耗地進(jìn)行,必然消耗一定的人力和物力,這些必要人力和物力的貨幣表現(xiàn)就稱之為狹義物流成本,它是物流服務(wù)價(jià)值的重要組成部分。而所謂廣義物流成本,則是在狹義物流成本的基礎(chǔ)上增加客戶服務(wù)成本,該定義是根據(jù)供應(yīng)鏈管理的目的很大程度是在于滿足客戶需求及滿意度,而物流活動(dòng)中每一環(huán)節(jié)都會影響到客戶需求的產(chǎn)品能否在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、條件下接收到自己預(yù)定的產(chǎn)品。由于不少企業(yè)在物流活動(dòng)中過于追求狹義物流成本的最低化導(dǎo)致服務(wù)中存在的諸多缺陷使得客戶抱怨,并最終失去了該客戶,這種情況所帶來的損失,就是客戶服務(wù)成本。
(2)物流成本分類
物流成本分類的方法較多,一般情況下,按物流活動(dòng)及其有機(jī)結(jié)合發(fā)生的功能類別分類,企業(yè)每一階段的物流活動(dòng)都會產(chǎn)生相應(yīng)的功能成本,比較通用的分類的方法則根據(jù)物流活動(dòng)中存在的釆購及庫存、生產(chǎn)、配送運(yùn)輸、銷售、回收處理等主要物流活動(dòng)進(jìn)行劃分為如下五大類物流成本[31]。
a)采購物流成本。采購物流成本主要用于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各類原材料以及運(yùn)輸這些原材料到企業(yè)指定庫存所發(fā)生的成本。該環(huán)節(jié)是保障企業(yè)高效率、正常生產(chǎn)的必要環(huán)節(jié),如何以最低成本、最小消耗的要求實(shí)現(xiàn)采購物流成本的最低化是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要通過對原材料釆購成本及庫存成本有效控制。
b)生產(chǎn)物流成本。生產(chǎn)物流成本主要用來計(jì)算企業(yè)在實(shí)際產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所耗費(fèi)的資金。在早期的企業(yè)生產(chǎn)過程中,原材料或零部件往往集中在某一個(gè)車間,而隨著產(chǎn)業(yè)化集群的形成,企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程中,原材料必然要在不同車間流轉(zhuǎn),甚至物流活動(dòng)所用的時(shí)間遠(yuǎn)多于實(shí)際加工的時(shí)間,因此該階段所產(chǎn)生的物流成本也是不得不考慮的一個(gè)重要成本,具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。
C)運(yùn)輸與配送物流成本。運(yùn)輸在整個(gè)物流中占有很重要的地位,國家發(fā)改委最新數(shù)據(jù),2013年我國社會物流總費(fèi)用與GDP的比率為18.0%。隨著國內(nèi)交通擁堵現(xiàn)象以及能源費(fèi)用的不斷上漲,總成本占物流企業(yè)運(yùn)輸成本總成本的35%-50%左右,占商品價(jià)格的4%-10%。企業(yè)在運(yùn)輸決策中主要體現(xiàn)在這幾個(gè)方面:運(yùn)輸方式的選擇,運(yùn)輸服務(wù)商的選擇,運(yùn)輸路線的選擇,運(yùn)輸計(jì)劃編制及運(yùn)輸能力配備等問題。企業(yè)需要按照成本最小和和減少隱性成本為目的,運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)的方法來做決策。
d)銷售物流成本。物流活動(dòng)在銷售階段的一個(gè)顯著特征就是倉儲、運(yùn)輸和配送發(fā)揮的作用最為明顯,這一階段的物流活動(dòng)是產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的過程,同時(shí)也是對物流各個(gè)功能活動(dòng)及其有機(jī)結(jié)合最為頻繁和突出的一個(gè)階段,物流中其他環(huán)節(jié)的活動(dòng)都是圍繞這些活動(dòng)進(jìn)行,因此銷售物流成本在銷售費(fèi)用中占有相當(dāng)大的比重,同時(shí)也決定了客戶服務(wù)成本。
e)回收及廢棄物流成本。企業(yè)在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的過程中往往會因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃調(diào)度的各種原因?qū)е略牧喜荒芡耆?剰下的邊角余料和廢料往往可以通過一定手段回收利用。因此,大部分的企業(yè)都會采取相應(yīng)的回收活動(dòng),這些活動(dòng)的完成肯定離不開物流的支持,也就必然產(chǎn)生一定的物流成本。
有的文獻(xiàn)根據(jù)上述物流活動(dòng)中物流成本支付形態(tài)的不同,也就是以現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物的支付形態(tài)為基礎(chǔ)進(jìn)行物流成本計(jì)算,這一類劃分方法所依據(jù)的一般是企業(yè)會計(jì)核算體系。一般可以分為如下幾個(gè)內(nèi)容[32]:
材料費(fèi):材料包括直接材料與間接材料。直接材料指的是物流活動(dòng)中直接為產(chǎn)品生產(chǎn)所提供的各類原材料,如包裝材料費(fèi)、燃料費(fèi)等。間接材料則指為物流活動(dòng)提供原材料而產(chǎn)生的費(fèi)用。
人工費(fèi):指對物流生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)中消耗的勞務(wù)所支付的費(fèi)用,例如從事包裝工作的工人、運(yùn)輸貨物的司機(jī)的勞務(wù)費(fèi)等,包括工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利費(fèi)等費(fèi)用。
公益費(fèi):公益費(fèi)一般指為完成整個(gè)物流活動(dòng),額外支付的一些公共性的費(fèi)用,例如各部分,生產(chǎn)車間所消耗的水、電、煤氣、通信費(fèi)等。
維修折舊費(fèi):指企業(yè)用于物流活動(dòng)中建設(shè)或租賃倉庫所使用的土地使用費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、租賃費(fèi)等,還有車輛的維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及車輛部分易耗品的材料更換費(fèi)用。
委托物流費(fèi):顧名思義,該費(fèi)用由企業(yè)向第三方物流公司支付的包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、配送中心費(fèi)、倉庫內(nèi)設(shè)備費(fèi)、委托物流加工費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等物流業(yè)務(wù)費(fèi)用。
一般經(jīng)費(fèi):相當(dāng)于財(cái)務(wù)會計(jì)中的一般管理費(fèi),具體內(nèi)容包括差旅費(fèi)、會議費(fèi)、交際費(fèi)、交通費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、雜費(fèi)以及因商品變質(zhì)、污損、失竊所付出的費(fèi)用等。其他企業(yè)支付物流費(fèi);由其他公司支付物流費(fèi)用,主要包括其它公司支付的進(jìn)貨成本和原材料費(fèi)。
2.3企業(yè)物流成本控制方法
對于企業(yè)物流成本控制已經(jīng)形成產(chǎn)生了不少常用的方法和理論,根據(jù)現(xiàn)有文獻(xiàn)中給出的資料總結(jié),大致有如下這么幾類方法:
(1)傳統(tǒng)成本控制理論
傳統(tǒng)成本控制方法其主要目的在于單純降低成本的一種控制模式,該控制模式以產(chǎn)品制造過程為中心,其理論基礎(chǔ)為泰勒所提出的科學(xué)管理理論,通過對企業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)成本會計(jì)計(jì)算來嚴(yán)格控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程,具體的控制手段則包括控制資源消耗、控制支出以及控制生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營過程等。這種控制方式具有天生地狹溢性,其關(guān)注的重點(diǎn)僅僅在于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)而對企業(yè)外部環(huán)境則忽略。
(2)現(xiàn)代成本控制理論
現(xiàn)代成本控制理論則關(guān)注產(chǎn)品生命周期所發(fā)生的一切成本,它將成本定義為“為實(shí)現(xiàn)特定經(jīng)濟(jì)目的而發(fā)生的資本耗費(fèi)”,重視影響成本,在此基礎(chǔ)上試圖從成本發(fā)生的本源上對產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程進(jìn)行控制。其控制方法較多,如生命周期成本法、ABM作業(yè)成本管理、質(zhì)量成本管理等,其控制的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的材料成本逐漸轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)設(shè)備自動(dòng)化所帶來的間接成本。
(3)作業(yè)成本控制理論
作業(yè)成本控制理論改變了傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法中用單一的數(shù)量動(dòng)因分配間接成本的觀念,在產(chǎn)品和資源之間添加一個(gè)作業(yè),這種變化使得成本信息不僅能夠反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果還能夠?qū)Τ杀究刂坪蜕a(chǎn)情況進(jìn)行詳細(xì)的分析,因此非常適合彈性制造系統(tǒng)下適時(shí)制生產(chǎn)方式,同時(shí),企業(yè)成本控制觀念和控制手段也都提高到了新的高度。當(dāng)作業(yè)成本計(jì)算法將資源、作業(yè)、作業(yè)中心、等概念引入成本控制時(shí),產(chǎn)品成本的形成過程就非常清晰了,從而解決了從成本產(chǎn)生的根源上進(jìn)行成本控制的問題。
(4)價(jià)值鏈成本控制理論
基于價(jià)值鏈理論的成本控制從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā),強(qiáng)調(diào)將本企業(yè)價(jià)值活動(dòng)所耗成本與對產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行對比,成本的歸集和分配的對象是價(jià)值鏈,這一變化終于使顧客價(jià)值最大化一一成本投入為了創(chuàng)造價(jià)值,而創(chuàng)造價(jià)值又必須投入成本。該成本控制理論要求在進(jìn)行價(jià)值鏈成本核算時(shí)必須對每類、每項(xiàng)作業(yè)的成本進(jìn)行控制考核,找出內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價(jià)值不適配的作業(yè),并為價(jià)值鏈優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)提供財(cái)務(wù)評價(jià)數(shù)據(jù)。
第三章H公司物流成本控制現(xiàn)狀及數(shù)據(jù)分析
本章對昆山牧田恒源公司(簡稱H公司)的物流成本控制現(xiàn)狀做了比較全面的問卷調(diào)查。并綜合經(jīng)濟(jì)學(xué),統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科知識對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。調(diào)查采取了文獻(xiàn)調(diào)查、實(shí)地調(diào)查、問卷調(diào)查與訪談等系統(tǒng)抽樣調(diào)查形式,主要是針對該企業(yè)管理人員、技術(shù)人員、一線員工進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。共發(fā)放問卷202份,收回56份,回收率為28%,其中有效問卷49份,有效率87.50%。
3.1公司概況
昆山是中國大陸經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)的縣級市,處江蘇省東南部、上海與蘇州之間。北至東北與常熟、太倉兩市相連,南至東南與上海嘉定、青浦兩區(qū)接壤,西與蘇州吳江區(qū)、蘇州市區(qū)交界。昆山交通便捷、教育發(fā)達(dá)、國際化水平高。牧田株式會社是目前世界上最大的專門生產(chǎn)專業(yè)電動(dòng)工具的制造商之一,總部位于日本國愛知縣安城市,創(chuàng)業(yè)于1915年,先后在日本東京、名古屋、美國NASDAQ證券市場上市,注冊資金達(dá)242億日元,整個(gè)集團(tuán)員工超過9000人。主營業(yè)務(wù)包括電動(dòng)工具、木工機(jī)械、氣動(dòng)工具、家用及園藝用機(jī)器等的制造和銷售,公司生產(chǎn)的產(chǎn)品由小到大,從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、組裝,均采用統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。
牧田公司以全球九家獨(dú)資大型生產(chǎn)廠和一家設(shè)備先進(jìn)的綜合研究所為鞏固基地,配合海外48個(gè)國家和地區(qū)子公司,推行全球性的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃。
為了滿足世界上不同消費(fèi)者的需要,牧田公司不斷改良,不斷創(chuàng)新,開發(fā)出薪新的產(chǎn)品共1000多種,供190多個(gè)國家和地區(qū)廣泛銷售和使用。秉承著牧田的專業(yè)精神,牧田公司于1993年12月打入中國市場,在江蘇省昆山市100%投資興辦了獨(dú)資企業(yè)一一昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司(簡稱H公司,本文任職于該公司期貨交易部)。公司從2003年開始擴(kuò)大投資并進(jìn)入高速發(fā)展階段,目前已成為電動(dòng)工具在全球范圍內(nèi)最大和最重要的制造和研發(fā)基地。
在這個(gè)發(fā)展過程中,我們成功地實(shí)現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)和技術(shù)能力的構(gòu)建。在強(qiáng)大的全球化業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持下,該企業(yè)從一個(gè)單純的小型制造企業(yè)發(fā)展成大型制造和研發(fā)中心兼亞太區(qū)總部;從主要轉(zhuǎn)移國外工廠的成熟生產(chǎn)線到自建生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品,到為國外工廠設(shè)計(jì)和制造成套生產(chǎn)線;從主要配合國外研發(fā)中心進(jìn)行新產(chǎn)品的后期開發(fā),到獨(dú)立在中國進(jìn)行自主研發(fā)和試生產(chǎn);員工人數(shù)也從500人增加到4000多人。此外,昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司先后在中國成立了6家銷售分公司、13家(銷售)分店。公司產(chǎn)品包括趣鉆、沖擊鉆、曲線銀、電鎬、角磨機(jī)、電刨和砂磨機(jī)等用于混凝土、木工和金屬各行業(yè)的全系列高端電動(dòng)工具。
根據(jù)上述兩章供應(yīng)鏈管理及物流成本的界定,供應(yīng)鏈成本管理中不僅包括物質(zhì),還包括信息、技術(shù)等。以本企業(yè)制造生產(chǎn)車間為核心的企業(yè)供應(yīng)鏈,其上游主要是負(fù)責(zé)供應(yīng)企業(yè)各車間加工、產(chǎn)品制造的各供應(yīng)商以及企業(yè)物資供應(yīng)部門。生產(chǎn)所需原材料均由公司物質(zhì)供應(yīng)部門通過專門的釆購渠道獲取,通過企業(yè)自建的物流配送中心,負(fù)責(zé)物資倉儲、運(yùn)輸、貨代、包裝、配送、信息處理等作業(yè)活動(dòng)。供應(yīng)鏈的中游包括企業(yè)的各生產(chǎn)車間、研究中心、辦公室等。供應(yīng)鏈的下游包括各產(chǎn)品分銷點(diǎn)、廢舊物資處理中心及電動(dòng)工具使用的最終客戶。
目前,我國擁有約100多家電動(dòng)工具制造廠以及近3000家零部件制造廠,其中,只有少數(shù)幾家電動(dòng)工具制造廠的年產(chǎn)量超過10萬件,而零部件生產(chǎn)企業(yè)則規(guī)模更小、更分散。每個(gè)龐大的電動(dòng)工具整件廠家周圍都有成百家的零部件生產(chǎn)和供應(yīng)企業(yè),服務(wù)單一,像昆山等地的電動(dòng)工具生產(chǎn)零部件均來自于周圍的生產(chǎn)廠家。而其他電動(dòng)工具生產(chǎn)所需要的零部件則需要大規(guī)模采購,采購供應(yīng)鏈長,物流成本高。圖3-1是該公司業(yè)務(wù)操作流程圖。
根據(jù)目前我國制造業(yè)向中西部轉(zhuǎn)移成為趨勢,工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)面臨招工難、勞動(dòng)力成本持續(xù)高漲,物流、倉儲部門人員不穩(wěn)定,加之市場預(yù)測不準(zhǔn)、生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁、全球能源和原材料價(jià)格上漲,部分供應(yīng)商交貨不及時(shí)和質(zhì)量不穩(wěn)定,導(dǎo)致庫存積壓或缺貨,物流成本居高不下、物流管理的滯后成為制約昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司進(jìn)一步發(fā)展的重要原因。公司自2008年開始注重成本效益和投資效益,組織企業(yè)高層管理人員參加高級管理班,加強(qiáng)企業(yè)管理人員管理技能訓(xùn)練。同時(shí)組織對企業(yè)業(yè)務(wù)主要流程進(jìn)行改造,為加強(qiáng)物流成本費(fèi)用控制,公司高層開始制定全面預(yù)算制度,其重點(diǎn)主要是物流成本費(fèi)用預(yù)算。在這樣的背景下,公司高層決定進(jìn)行物流管理變革,同時(shí)進(jìn)行企業(yè)的信息化管理,提升企業(yè)的競爭實(shí)力。昆山恒源電動(dòng)工具制造有限公司開始從供應(yīng)鏈的角度加強(qiáng)物流成本管理,并著手內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程的再造。
3.2公司物流成本控制存在的問題
近年來,憑借著優(yōu)越的發(fā)展環(huán)境,昆山地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好,制造型企業(yè)主要為私人企業(yè),有較好的發(fā)展態(tài)勢,因而昆山本地制造型企業(yè)自身的物流的發(fā)展也在很大程度上得到了提高,但我們不難看到,H公司的物流成本管理及控制策略仍然存在的許多問題。
3.2.1成本控制意識落后
公司高層管理人員對物流成本控制的概念不夠重視,沒有樹立現(xiàn)代物流意識,對物流的理解非常片面單一,大部分人依然停留在單純的物質(zhì)流動(dòng)管理這一層面,著眼點(diǎn)僅限于運(yùn)輸、倉儲等低增值業(yè)務(wù),更沒有從供應(yīng)鏈環(huán)境下系統(tǒng)性的對企業(yè)物流成本控制體系進(jìn)行分析和理解。更為嚴(yán)重的是公司決策層沒有將物流活動(dòng)優(yōu)化及成本控制所能帶來的長遠(yuǎn)效益,缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念,而僅從物流活動(dòng)簡單的分隔基礎(chǔ)上過分強(qiáng)調(diào)物流成本費(fèi)用的控制,沒有從企業(yè)整體戰(zhàn)略目的的角度進(jìn)行規(guī)劃和統(tǒng)一。這不得不認(rèn)為是公司在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下故步自封,更不上發(fā)展形式的滯后表現(xiàn),也給先進(jìn)的物流管理體系和方法在企業(yè)順利實(shí)施帶來不少阻力,管理方式的落后也使得企業(yè)進(jìn)行成本核算的數(shù)據(jù)來源缺乏可靠性,因此對企業(yè)物流總體控制目標(biāo)的確定也存在不少難度。
此外,公司落后的觀念必然導(dǎo)致的落后的物流體系和物流管理,他們往往把物流服務(wù)只看作一種成本,“大采購、小批發(fā)”、“重生產(chǎn),輕流通”的落后管理模式仍制約著公司管理者。公司對自身的物流服務(wù)尚未有明確認(rèn)識,加上公司資金實(shí)力尚不敢建立獨(dú)立的物流服務(wù),物流外包尚未大面積推廣。同時(shí)由于公司物流部分缺少外貿(mào)方面的知識導(dǎo)致增加了不少不應(yīng)該的物流成本,例如,公司由于每年都有不少海外訂單,其中有一部分出口費(fèi)用是以工廠交貨價(jià)出口交易的,由于出口量比較大,公司本能夠通過物流外包獲取一定的運(yùn)輸費(fèi)用折扣,但由于這一部分業(yè)務(wù)往往有本公司貨運(yùn)部經(jīng)理來進(jìn)行,但由于這一塊負(fù)責(zé)人缺乏必須的物流知識或者管理理念落后意識不到這筆費(fèi)用的爭取對整個(gè)企業(yè)成本控制的重要性導(dǎo)致不能有效節(jié)約這部分完全可以避免的費(fèi)用。
在金融風(fēng)暴的影響下,企業(yè)在市場上面臨著各種各樣的問題,其中利潤空間小影響最大,占53.06%;燃油價(jià)格上漲也成為企業(yè)物流成本的主要影響因素之一,占了46.94%;資源不穩(wěn)定與企業(yè)規(guī)模小各占26.53%等等,如圖3-2所示。
3.2.2采購及庫存成本過大
公司的物料需求數(shù)據(jù)主要來源于公司的生產(chǎn)計(jì)劃,常規(guī)的生產(chǎn)計(jì)劃制定要依據(jù)一定的決策信息,即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。物料需求和釆購計(jì)劃由采購員制定,基本上都是靠經(jīng)驗(yàn)來控制的。選擇評價(jià)供應(yīng)商,開發(fā)新產(chǎn)品,尋找供應(yīng)商這些工作是采購的職責(zé);根據(jù)需求下訂單,追蹤供應(yīng)商的交貨期,報(bào)關(guān)資料的核對,每月的入庫對賬則是交貨期管理科的工作。而交貨期管理科則屬于生產(chǎn)管理部,這也就導(dǎo)致了交貨期管理科非常逾她的處境,做的是一般意義上采購的事情,但是不屬于采購部門,供應(yīng)商的交貨需要跨部門協(xié)商,費(fèi)時(shí)費(fèi)力;雖然身在生產(chǎn)管理部,但是老是要被生管科抱怨交貨不及時(shí),被倉庫抱怨交貨不夠按時(shí)按量。
公司現(xiàn)行的采購業(yè)務(wù)流程如圖3-3所示,從圖中可以清楚的看出:采購員一般根據(jù)季度或當(dāng)月生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃來粗算生產(chǎn)所需物料理論上的數(shù)量,然后考慮現(xiàn)有庫存的實(shí)際情況,粗略確定各種物料所需采購的數(shù)量,然后編制物料采購計(jì)劃進(jìn)行采購。
采購部門從自身的利益出發(fā),為了保證生產(chǎn)過程中不缺料,往往都會加大采購量,這種憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購的方式,結(jié)果是生產(chǎn)是得到了保障,但不準(zhǔn)確的預(yù)測必然造成過多的庫存,導(dǎo)致產(chǎn)品的高成本與低利潤。因?yàn)椴少弳T并不對庫存物資的積壓負(fù)責(zé),所以,在采購過程中只重視物料的價(jià)格,并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程,并不了解產(chǎn)品和市場需求的變化,同時(shí),公司目前沒有一套庫存控制策略,包括經(jīng)濟(jì)定貨批量,訂貨間隔期,訂貨點(diǎn),安全或保險(xiǎn)庫存等,同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃的不穩(wěn)定也將直接導(dǎo)致庫存費(fèi)用的增加,以上多種問題的存在使得公司庫存總不能適公司生產(chǎn)的需求,所以,公司先行采購及庫存策略不是從整個(gè)公司的運(yùn)營成本出發(fā)來考慮問題,也不進(jìn)行庫存成本、采購成本和缺貨成本的分析,現(xiàn)行的過分依賴主觀經(jīng)驗(yàn)的采購與庫存管理方式根本無法保證采購的準(zhǔn)確性、合理性和最優(yōu)性,是典型的為生產(chǎn)和庫存進(jìn)行采購的傳統(tǒng)管理模式,必然形成庫存過多的局面,造成許多不必要的浪費(fèi),增大了公司的經(jīng)營成本,影響了公司的效益。
另外,根據(jù)調(diào)査得知,倉庫面積在60平方米以下的占38.78%,60-200平方米占了22.45%,200—300平方米占16.33%,而300平方米以上只占到22.45%。這說明的大部分的倉庫面積都偏小。而倉庫的利用率也不高,利用率在40%—60%,占了38.78%。而利用率在60%以上的只占32.65%。庫存的時(shí)間也普遍偏長,15天以內(nèi)的占77.55%,15-30天的占12.24%,30—45天的占6.12%,如表3-1所示。
3.2.3運(yùn)輸費(fèi)用控制低效
根據(jù)文獻(xiàn)研究結(jié)果表明,企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用在整個(gè)物流成本中所占費(fèi)用比重較大,大約是企業(yè)物流總成本的40%左右。因而運(yùn)輸費(fèi)用的控制經(jīng)常被公司管理層認(rèn)為是降低企業(yè)物流成本的重要內(nèi)容,單純的追求運(yùn)輸費(fèi)用最低化,實(shí)際上這種意識給公司帶來的危害非常嚴(yán)重。公司擁有龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍,自有運(yùn)輸車輛超過20臺,但從車輛的利用率來看,利用率基本在60%—75%之間,運(yùn)輸車輛利用率偏低,資源浪費(fèi)的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。此外,由于企業(yè)產(chǎn)品所需原材料大部分為電子類產(chǎn)品,其價(jià)格更新較快,加上產(chǎn)品制作過程中對多種物料的需求時(shí)間相當(dāng)緊迫,因此往往需要采用一定的航空運(yùn)輸方式,這不得不借助于第三方物流公司。但由于公司在物流外包方面缺乏經(jīng)驗(yàn),物流管理上缺乏力度,未能建立有效的物流成本核算體系,公司往往為了某一類產(chǎn)品制造需求單純的追求及時(shí)送貨,未能從生產(chǎn)全局的角度做到批量配送,因此在物流配送的整個(gè)費(fèi)用中造成了不少迂回,造成人力、物力上不必要的浪費(fèi)。物流成本控制是一個(gè)大的系統(tǒng)化工程,物流直接費(fèi)用只是其中的一部分,需要物質(zhì)流動(dòng)部門從戰(zhàn)略層進(jìn)行運(yùn)輸費(fèi)用的控制。
3.2.4成本控制信息化程度低
從目前看,公司信息技術(shù)管理水平和手段還比較落后,應(yīng)用不普及,公司物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺。通過對國內(nèi)同類企業(yè)物流信息應(yīng)用情況調(diào)查得知,客戶通過電話下達(dá)訂單占了66.67%,網(wǎng)絡(luò)占了25.76%,其他渠道則很少涉及。而在物流配送過程中,GPS技術(shù)和物流識別技術(shù)分別占了71.4%和34.69%以外,自動(dòng)分揀技術(shù)占16.33%,其他技術(shù)如等則應(yīng)用較少,基本都在10%以下。各類企業(yè)物流管理信息化手段如圖3-4所示。物流信息的傳遞依然是“批條式”、“跑腿式”方式,沒有運(yùn)用目前先進(jìn)的POS、CPS、多式聯(lián)運(yùn)、ERP、電子商務(wù)、托盤化運(yùn)輸?shù)任锪鞴芾淼男录夹g(shù)。企業(yè)的儲運(yùn)部只有若干臺計(jì)算機(jī),在新技術(shù)的運(yùn)用上需要盡快跟上技術(shù)發(fā)展步伐。否則公司由于業(yè)務(wù)量不斷攀升,各車間、部門再頻繁的訂單接收、采購、入帳、報(bào)損、退貨、配送及產(chǎn)品查詢等環(huán)節(jié)很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤,導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降,進(jìn)而無形中增加企業(yè)物流總成本。這說明目前企業(yè)對于現(xiàn)代物流信息技術(shù)的應(yīng)用較少,還處在比較低級的階段。由于對內(nèi)部物流管理結(jié)構(gòu)掌握不準(zhǔn)確,業(yè)務(wù)流程+夠優(yōu)化,物流效益難以得到體現(xiàn),項(xiàng)目成功率低,使得各環(huán)節(jié)之間嚴(yán)重脫離甚至停滯,形成不必要的損失,各部門只能看到部門的物流成本控制情況,缺乏從總體角度考慮成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),結(jié)果采購部門被系統(tǒng)數(shù)據(jù)誤導(dǎo)而提前采購,導(dǎo)致倉庫不停抱怨增加了流通費(fèi)用,同時(shí)也影響了整個(gè)管理鏈條中的信息傳遞和庫存管理控制,使企業(yè)的物流成本上升。
3.2.5成本控制人才缺乏
公司所屬的行業(yè)比較特殊,對物流管理人員的要求也較高,其經(jīng)營和管理要求技術(shù)管理人員不僅要具備物流管理專業(yè)知識、電子商務(wù)、經(jīng)營管理、國際貿(mào)易和金融各個(gè)方面的知識,還要掌握模具設(shè)計(jì),電動(dòng)工具研發(fā),機(jī)械設(shè)計(jì)與開發(fā)、品質(zhì)管理以及相關(guān)法律法規(guī)政策,多重要求使得合格的電動(dòng)工具物流管理人才更是鳳毛麟角。然而目前公司的專業(yè)人員及物流管理人員隊(duì)伍建設(shè)尚未達(dá)到這樣的要求。根據(jù)回收問卷數(shù)據(jù)分析,從業(yè)人員的學(xué)歷總體偏低,大部分一線員工均為初中畢業(yè)水平,管理隊(duì)伍中具有中專以上學(xué)歷的人員僅占總?cè)藬?shù)的8.5%左右,而這些人員還不少是半路出家,轉(zhuǎn)行做物流行業(yè)的,對現(xiàn)代物流理念和基礎(chǔ)理論均不是很熟悉。這些被調(diào)査的企業(yè)員工在物流管理過程中專業(yè)化不夠清晰,其中物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員占14.29%,物流信息管理人員占28.57%,倉儲管理人員占4.05%,庫存管理占4.08%,運(yùn)輸管理人員占20.41%,國際物流業(yè)務(wù)管理人員占12.24%。同時(shí),公司對員工培訓(xùn)方式及內(nèi)容也限制了物流技術(shù)方面的人才潛力。通過調(diào)查,公司定期派出員工進(jìn)行專業(yè)深造或者學(xué)歷提升比例大致為16.33%,主要培訓(xùn)方式為企業(yè)內(nèi)部定期組織培訓(xùn),比例大概為51.02%,組織參加社會機(jī)構(gòu)認(rèn)證培訓(xùn)與考試占12.24%,而企業(yè)與高校合作進(jìn)行培訓(xùn)的4.08%。公司內(nèi)依然存在30.16%的員工沒有接受任何培訓(xùn),各種培訓(xùn)比例如圖3-5所示。
導(dǎo)致企業(yè)物流人才缺失的原因有三:其一,企業(yè)的物流設(shè)施初具規(guī)模,但缺乏綜合的管理導(dǎo)致發(fā)展仍不平衡;其二,物流的專業(yè)化、機(jī)械化、社會化服務(wù)己幵始起步,但第三方物流專業(yè)人才仍然匱乏;其三,盡管企業(yè)對90%的物流員工進(jìn)行了培訓(xùn),但專業(yè)程度并不高。所以,公司人才隊(duì)伍建設(shè)的整體落后于同行業(yè)水平,造成公司物流管理水平及理念落后,現(xiàn)代化物流系統(tǒng)難以部署運(yùn)行,物流成本難以降低。
3.2.6未建立科學(xué)成本控制體系
公司物流成本控制時(shí)存在諸多問題,不能針對公司產(chǎn)品在某一個(gè)物流活動(dòng)中具體環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的資源和有關(guān)物流成本的準(zhǔn)確信息進(jìn)行分析。公司進(jìn)行成本核算所依靠的均為財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)決算表中相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)算,因而公司很難把握實(shí)際的物流成本。此外,公司在進(jìn)行物流成本控制時(shí)基本上是根據(jù)會計(jì)報(bào)表的分類方法,沒有從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下針對物流活動(dòng)中所存在的各項(xiàng)物流成本費(fèi)用分類方法進(jìn)行單獨(dú)的會計(jì)核算,而是籠統(tǒng)地將成本分為生產(chǎn)成本、物流成本和銷售成本等,甚至將物流成本混合在銷售成本中,自然無法對公司在產(chǎn)品制造過程中對發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算與分析,這樣導(dǎo)致了企業(yè)物流成本的模糊和低估。此外,物流成本核算的內(nèi)容還停留在狹義物流成本的定義上,尚未考慮物流的服務(wù)水平,公司無法確立標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)水平,將物流中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本混在一起以及在此基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)物流成本。
3.3成本控制關(guān)鍵要素分析
影響企業(yè)物流成本的因素有很多種,從微觀的角度上來說,有基本因素、職能因素、營運(yùn)因素等,而這些因素從企業(yè)運(yùn)營的角度來看,都決定于公司每年實(shí)際的貨運(yùn)量和貨物吞吐量,因而企業(yè)產(chǎn)品貨運(yùn)量和貨物吞吐量(產(chǎn)品生產(chǎn)原料釆購以及成品運(yùn)輸量總和)是衡量企業(yè)物流發(fā)展水平的重要指標(biāo),也是企業(yè)物流成本控制的重要因素。因此,本文采用統(tǒng)計(jì)學(xué)SPSS和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)Eviews,對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量與貨物吞吐量和物流成本控制進(jìn)行相關(guān)性分析。
由于物流對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響分析比較復(fù)雜,所以在此僅選擇H公司1999-2013的貨運(yùn)輸量、吞吐量及物流成本中運(yùn)輸總成本進(jìn)行二元線性回歸分析,具體數(shù)據(jù)如表3-2所示,對表3-2進(jìn)行散點(diǎn)圖觀測如圖3-5所示。
從圖3-5可以看出,貨運(yùn)量、吞吐量與物流運(yùn)輸總成本之間有較明顯的線性相關(guān)關(guān)系,因此可以建立物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)總成本與兩個(gè)變量(貨運(yùn)量與吞吐量)之間的二元線性回歸模型。利用Eviews對表3-2的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得到的及數(shù)據(jù)如表3-3所示。
由表3-3的數(shù)據(jù)可得貨運(yùn)量、吞吐量與物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)總成本的二元線性回歸模型為:Y=0.102815^1+0.166703^2-51.37993。根據(jù)此企業(yè)物流運(yùn)輸成本控制因素模型說明,從經(jīng)濟(jì)意義上看,在其他條件不變的情況下,貨運(yùn)量每增加1噸,企業(yè)物流運(yùn)輸總成本將增長0.102815萬元;反之,在其他條件不變的情況下,吞吐量每增加一噸,GDP將增長0.166703萬元。這與理論分析和經(jīng)驗(yàn)判斷相一致。根據(jù)軟件的計(jì)算結(jié)果,力2=0.948054,說明樣本回歸的直線的解釋能力約為94.8%;修正的可決系數(shù)為7=0.939396,說明模
二元線性回歸模型通過了所有的模型檢驗(yàn),因此可以比較準(zhǔn)確的表示貨運(yùn)量、吞吐量對企業(yè)物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)總成本的影響程度,所以物流運(yùn)輸成本的控制對公司利潤以及發(fā)展有著比較顯著的影響。
3.4公司物流成本控制問題原因分析
3.4.1預(yù)算管理環(huán)境不廣,編制不明確
物流專業(yè)是最近幾年興起的專業(yè),加上這個(gè)行業(yè)所涉及的知識范圍比較寬,使得大部分學(xué)校所培養(yǎng)的學(xué)生理論實(shí)踐脫離比較厲害,導(dǎo)致現(xiàn)在大部分企業(yè)的物流從業(yè)人員整體素質(zhì)較低,缺乏扎實(shí)的物流專業(yè)技能。公司管理者素質(zhì)的欠缺導(dǎo)致公司物流管理基本以傳統(tǒng)庫存觀念占主導(dǎo)地位,其成本控制的重心往往放在如何降低生產(chǎn)成本控制方面,而很少從供應(yīng)鏈環(huán)境下對企業(yè)物流活動(dòng),如采購、運(yùn)輸、庫存、銷售等環(huán)節(jié)的物流成本預(yù)算情況進(jìn)行考慮,缺乏系統(tǒng)整體的控制戰(zhàn)略手段,經(jīng)常盲目性的壓縮企業(yè)其它環(huán)節(jié)的成本來保障足夠的物質(zhì)供應(yīng),這就導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品制造過程中超量儲備了各類原材料,使得企業(yè)物流成本中的庫存及運(yùn)輸費(fèi)用大大增加。
其次,企業(yè)生產(chǎn)管理過程中由于缺乏有效的監(jiān)控手段和核算方法使得和成本管理聯(lián)系不夠密切,這非常不利于企業(yè)管理層在合理高效利用企業(yè)生產(chǎn)資源的基礎(chǔ)上掌握企業(yè)物流活動(dòng)中的各項(xiàng)成本發(fā)生動(dòng)因,同時(shí)造成了財(cái)務(wù)部門難以對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行準(zhǔn)確地核算與論證,此外,由于財(cái)務(wù)結(jié)算統(tǒng)計(jì)工作往往滯后于各項(xiàng)物流成本信息的獲取,這就使得無法實(shí)現(xiàn)對企業(yè)物流成本的動(dòng)態(tài)核算,也就無法對物流預(yù)算編制進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,造成不必要的物流資源的浪費(fèi),物流成本控制的彈性不足。
3.4.2“物流外包”尚未實(shí)施
公司當(dāng)前面臨的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)十分復(fù)雜,而公司缺乏從供應(yīng)鏈角度來維護(hù)這樣一個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)的有效手段。公司在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過程中,未能建立滿足供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部結(jié)構(gòu),造成公司目前“一小、二多、三弱”的經(jīng)營現(xiàn)狀,即企業(yè)經(jīng)營規(guī)模依然較小,未能形成創(chuàng)新型產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)能力;一線生產(chǎn)工人偏多,技術(shù)含量較低、公司部門機(jī)構(gòu)多,圍繞物流活動(dòng)分別建立子機(jī)構(gòu),如車隊(duì)、倉庫、各種部門科室,部門之間互相干涉;產(chǎn)品競爭力弱,公司業(yè)務(wù)拓展能力弱、公司融資能力弱。公司部門設(shè)置過多導(dǎo)致不同部門很難協(xié)調(diào)利益,無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)下的成本優(yōu)化目標(biāo),例如銷售部門為避免缺貨希望擁有大量庫存、財(cái)務(wù)部門希望繁瑣的報(bào)銷審計(jì)手續(xù)希望將公司物流完全外包、采購部門又希望擁有更多公司車輛,方便提貨。
因此在實(shí)施供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制策略的時(shí)候往往因?yàn)榍址改承┎块T利益導(dǎo)致無法順利進(jìn)行,同時(shí),物流外包也將導(dǎo)致公司不少員工面臨轉(zhuǎn)崗或下崗的威脅,這對公司的管理層來說也是推行物流成本控制所要面臨的壓力。
公司當(dāng)前物流的經(jīng)營形式主要是自營物流,占總物流成本的76%左右,維持如此高的自營物流導(dǎo)致公司物流成本一直居高不下。
3.4.3配送環(huán)節(jié)存在多種弊端
運(yùn)輸是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下重要的要素,在整個(gè)物流中占有很重要的地位,然而公司在配送、運(yùn)輸所產(chǎn)生的各類電動(dòng)工具類產(chǎn)品至消費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)流通費(fèi)用一直過高,這是因?yàn)楣驹诋a(chǎn)品配送中存在諸多問題:一是缺乏科學(xué)規(guī)劃及管理。公司由于產(chǎn)品種類繁多,形狀各異,而公司在配送電動(dòng)工具產(chǎn)品時(shí),未能對公司的配送網(wǎng)絡(luò)路徑進(jìn)行優(yōu)化,使得配送效率較低,部分車輛空車返回或裝載率不高且運(yùn)輸途中產(chǎn)品折損率較高,這些現(xiàn)象無疑會使配送成本升高。二是配送方式不合理。常見的運(yùn)輸方式有5種,鐵路、公路、水路、航空和管道運(yùn)輸,電動(dòng)工具產(chǎn)品物流市場存在著多種配送方式,運(yùn)輸方式的選擇影響著供應(yīng)鏈中的庫存水平和設(shè)施布局,公司單純的以配送成本最低的思路使得未能針對公司產(chǎn)品特點(diǎn)選擇合理的運(yùn)輸方式,一方面造成了公司物流資源閑置的現(xiàn)狀,另一方面又造成了公司產(chǎn)品流通效益低下。三是不合適的物流經(jīng)營方式。公司主流運(yùn)輸形式依靠自營方式進(jìn)行,自營方式由于具有較靈活的運(yùn)輸自由、有效保障公司商業(yè)秘密、盤活公司原有資產(chǎn)因而一直成為公司物流運(yùn)輸?shù)闹髁?但實(shí)際證明,自營物流也是導(dǎo)致公司配送環(huán)節(jié)成本居高的首因。
3.4.4信息化水平的外部環(huán)境欠缺
我國早在1993年建立了統(tǒng)一的電動(dòng)工具條形碼標(biāo)準(zhǔn),其型號編制方法參照國標(biāo)GB/T9088-2008。盡管如此,但標(biāo)準(zhǔn)的版本總不能跟上產(chǎn)品發(fā)展的步伐,各生產(chǎn)企業(yè)只能盡量參考國家標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)針對一些外貿(mào)型電動(dòng)產(chǎn)品定義自己的條形碼標(biāo)準(zhǔn),這就導(dǎo)致公司對于不同生產(chǎn)廠家編制的條碼不能直接使用,要重新編制企業(yè)內(nèi)部碼,這無疑就會增加作業(yè)量和勞動(dòng)成本。另一方面,由于信息技術(shù)軟件與公司的管理實(shí)踐要進(jìn)行完美的無縫連接需要不斷的磨合,這就要求公司進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)需要考慮公司資金實(shí)力,順應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求。然而,即使這套信息技術(shù)軟件與企業(yè)的管理實(shí)踐做到了完美的無縫連接,由于整個(gè)外部環(huán)境的限制,也只能認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)代物流系統(tǒng)的構(gòu)建,而沒有實(shí)現(xiàn)與上下游企業(yè)形成一體化的供應(yīng)鏈聯(lián)盟管理模式。
因此,由于外部環(huán)境的欠缺,公司即使想通過引進(jìn)國外先進(jìn)的物流技術(shù)、信息技術(shù)來大幅提高物流管理的信息化水平,也很難達(dá)到其預(yù)期效果。
3.4.5物流成本核算體系不健全
建立高效、嚴(yán)密的物流成本核算體系是供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制的前提的條件,然而現(xiàn)在大部分企業(yè)在進(jìn)行成本核算的時(shí)候受舊思想觀念的影響及部門利益的考慮,在構(gòu)建物流成本核算體系不能從供應(yīng)鏈整體的利益出發(fā),缺乏對供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)長期戰(zhàn)略的因素進(jìn)行考慮,同時(shí),在具體到企業(yè)物流成本核算時(shí),也未能形成客觀統(tǒng)一的成本動(dòng)因選擇標(biāo)準(zhǔn),關(guān)于如何科學(xué)、合理地選擇成本動(dòng)因進(jìn)行成本核算還存在不少疑問,成本核算體系不能反映真實(shí)的成本信息水平,不利于企業(yè)的決策。例如在確定物流成本各項(xiàng)費(fèi)用構(gòu)成時(shí),只能選用那些顯性物流成本進(jìn)行核算,如企業(yè)一線工人及管理人員的工資、原材料價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)用、釆購及成本、搬運(yùn)工的裝卸搬運(yùn)費(fèi)等,而對諸如原材料采購及產(chǎn)品流通時(shí)間冗長、企業(yè)生產(chǎn)管理效率低、企業(yè)各部門信息交流失真等引起的隱性成本關(guān)注度卻往往不夠。
3.5本章小結(jié)
本章在分析H公司組織結(jié)構(gòu)及物流成本控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,根據(jù)調(diào)查及數(shù)據(jù)分析,從宏觀角度,歸納出H公司在物流管理體制、物流量、物流運(yùn)輸方式、物流信息化建設(shè)、物流人才的現(xiàn)狀及問題;在調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,釆用MicrosoftExcel統(tǒng)計(jì),以驗(yàn)證數(shù)據(jù)結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性,便于進(jìn)行深層次的原因剖析,同時(shí)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析。基本了解了該企業(yè)物流成本控制的發(fā)展現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)了公司物流成本控制過程中物流成本控制與公司貨運(yùn)量及吞吐量之間的相互關(guān)系。
第四章企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本控制體系設(shè)計(jì)
目前,國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制方面的研究尚處于零散狀態(tài),未能形成一定的研究規(guī)模體系。本文在傳統(tǒng)成本核算體系的基礎(chǔ)上,結(jié)合其它成本管理方法來構(gòu)建一個(gè)企業(yè)物流成本控制體系。作業(yè)成本管理法是應(yīng)用較廣泛的成本核算方法,能夠較好地對供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行定量核算。從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算,某種程度上側(cè)重于戰(zhàn)略層次的成本控制,因此,目標(biāo)成本核算方法又具有天然的優(yōu)勢。
4.1構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制整體思路
供應(yīng)鏈管理涵蓋了供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營全過程和產(chǎn)品的全壽命周期,這決定了供應(yīng)鏈物流成本控制要從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面進(jìn)行才能取得全面控制供應(yīng)鏈物流成本的效果。而戰(zhàn)略層面上的物流成本控制則應(yīng)在供應(yīng)鏈的構(gòu)建之初就開始。這主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈上企業(yè)的市場戰(zhàn)略定位,供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的分析和節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇三個(gè)方面。完成了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略層面上的供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化之后,就要開始考慮選擇節(jié)點(diǎn)企業(yè),重構(gòu)供應(yīng)鏈的問題了。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠�(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的良好協(xié)作。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會直接影響到整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。只有各方面都符合要求的節(jié)點(diǎn)企業(yè)才能最大程度的保證供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作。因此對組成供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行合理的選擇對于構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系有重要的意義。影響供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)選擇的因素往往很多,在初步優(yōu)化了供應(yīng)鏈作業(yè)流程和選擇好供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之后,就可以開始著手建立一個(gè)面向供應(yīng)鏈全過程(產(chǎn)品全壽命周期)的供應(yīng)鏈成本控制體系。針對前文所提出的供應(yīng)鏈成本控制體系的屬性與機(jī)制,本文提出了一個(gè)由目標(biāo)成本設(shè)定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本達(dá)成三個(gè)階段組成的多重循環(huán)的供應(yīng)鏈物流成本控制實(shí)體模型。目標(biāo)成本設(shè)定表現(xiàn)了該體系的市場屬性,作業(yè)成本分解、目標(biāo)成本達(dá)成則分別體現(xiàn)了過程屬性和組織屬性。
4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下作業(yè)成本核算
任何企業(yè)進(jìn)行成本方面的控制都需要建立企業(yè)物流成本核算方法和體系。從企業(yè)物流成本管理的目標(biāo)來對企業(yè)物流活動(dòng)中所耗費(fèi)的各項(xiàng)人力、財(cái)力、物力等方面的資金進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告,這些都離不開會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督,而早期的企業(yè)物流成本核算數(shù)據(jù)及信息均采用會計(jì)核算方法,其中應(yīng)用最為廣泛的就是作業(yè)成本法,根據(jù)企業(yè)物流成本不同的分類方法進(jìn)行獨(dú)立核算,實(shí)現(xiàn)各個(gè)作業(yè)層次的成本計(jì)算,這也是本文從供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行成本核算控制的方法基礎(chǔ)。下面就從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下闡述傳統(tǒng)的作業(yè)成本法核算步驟。
4.2.1作業(yè)鏈流程分析
作業(yè)成本法實(shí)施的關(guān)鍵就是根據(jù)企業(yè)成本動(dòng)因來確定企業(yè)物流活動(dòng)中的作業(yè)鏈,在對作業(yè)鏈流程分析的基礎(chǔ)上確定資源和作業(yè)。企業(yè)成本動(dòng)因(costDriver)有兩種表現(xiàn)形式,一種為資源動(dòng)因,一種為作業(yè)動(dòng)因,作業(yè)成本法正是通過資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因兩方面的分析謀求成本改善和成本降低。資源動(dòng)因是資源成本分配到作業(yè)中去的標(biāo)準(zhǔn),于是產(chǎn)生了作業(yè)成本要素,而作業(yè)成本要素的相加就形成了作業(yè)成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析就可以清楚地看出物流活動(dòng)中資源分配情況,從而對資源進(jìn)行合理配置,最終確定如何改進(jìn)和降低作業(yè)成本。作業(yè)動(dòng)因作為成本動(dòng)因的另外一種形式,是將資源消耗與最終產(chǎn)出相溝通的中介,也是將作業(yè)中心各個(gè)成本分配到產(chǎn)品或?qū)ο?通過作業(yè)動(dòng)因能夠清楚的看出具體的作業(yè)情況,從而決定哪些作業(yè)是多余的,可以減少的。
圖4-1是一個(gè)典型的企業(yè)物流作業(yè)流程圖,它清楚地描繪了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行的路線及相互關(guān)系。在該流程圖中,倉庫作為企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn),因而確定了一個(gè)存儲作業(yè),由倉庫根據(jù)物料需求計(jì)劃向存儲作業(yè)發(fā)出請求單。在原材料供應(yīng)有余的情況下發(fā)送到下一個(gè)作業(yè)一一機(jī)制作業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)過程,若庫存不夠貨缺少原材料則轉(zhuǎn)向購貨作業(yè)申請采購,由采購作業(yè)向供應(yīng)商買進(jìn)原材料,完成購貨作業(yè)的同時(shí)需要將采購單送會計(jì)作業(yè)審核,原材料采購結(jié)束后需運(yùn)行驗(yàn)貨作業(yè)完成原材料的采購任務(wù),然后提交收貨作業(yè)清點(diǎn)完貨物繼續(xù)回到存儲作業(yè)。利用企業(yè)流程圖能夠很清楚的看出企業(yè)物流活動(dòng)中作業(yè)動(dòng)因及其在實(shí)際生產(chǎn)中的重要性,流程圖上的成本核算單位一般以企業(yè)某個(gè)部門為準(zhǔn),一般而言,具有充分?jǐn)?shù)據(jù)來源的部門,如倉庫、運(yùn)輸中心等可以獨(dú)立核算,而無法確定具體來源的成本數(shù)據(jù)則需要進(jìn)一步融合,歸納到一起來進(jìn)行核算。因此,企業(yè)流程圖是進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下作業(yè)鏈分析得有力工具,也是應(yīng)用作業(yè)成本法的基礎(chǔ),以流程圖為依據(jù)確定作業(yè)及其成本中心,在一個(gè)部門中就有可能存在很多種,因此需要根據(jù)一定的原則將其分解。
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實(shí)施作業(yè)成本法的第一步就是確定企業(yè)物流活動(dòng)的作業(yè)鏈,作業(yè)劃分和認(rèn)定的方法有多種多樣。在不同的企業(yè)中,由于企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)、工藝和組織形式的不同導(dǎo)致作業(yè)的確定具有一定的差異性,應(yīng)用較為流行的是根據(jù)企業(yè)物流活動(dòng)的關(guān)鍵流程來進(jìn)行企業(yè)物流作業(yè)鏈的分析,將供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)的各種經(jīng)營過程以流程圖的形式繪制出來,再根據(jù)成本管理的目標(biāo)來選取重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析以此來確定主要的作業(yè)單位。
本文通過深入走訪H公司各職能部門的管理情況,結(jié)合自己的工作經(jīng)驗(yàn),并且在作業(yè)管理人員和技術(shù)人員的協(xié)助下列出整個(gè)公司各部門的作業(yè)分布情況如表4-1所不。
4.2.2作業(yè)分解步驟
在獲取企業(yè)物流作業(yè)鏈后,需要將作業(yè)進(jìn)行分解,其步驟如下:
(1)供應(yīng)鏈職能分析。大部分研究人員所形成的共識就是企業(yè)物流活動(dòng)很大程度受供應(yīng)鏈職能的影響并與其交互作用,因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流活動(dòng)成本控制需要確定供應(yīng)鏈的職能,當(dāng)然,供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上不同的企業(yè)由于其業(yè)務(wù)性質(zhì)不同導(dǎo)致其職能具有較大差異性。例如該供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駥㈩櫩头⻊?wù)滿意度還是單純利潤率作為職能出發(fā)點(diǎn),職能分析是確定物流活動(dòng)節(jié)點(diǎn)的依據(jù)。這一階段的主要任務(wù)是洞察供應(yīng)鏈職能,識別和區(qū)分供應(yīng)鏈中大的、包含流程的供應(yīng)鏈職能,如庫存管理和運(yùn)輸?shù)取９⿷?yīng)鏈職能分析的工具同樣借助于企業(yè)流程圖,以便更好地反映供應(yīng)鏈職能中的流程。
(2)作業(yè)成本中心的確定。整個(gè)作業(yè)成本核算體系的關(guān)鍵是作業(yè)成本中心劃分是否能夠正確、詳簡得當(dāng)。作業(yè)是指基于一定的目的,以人為主體,消耗了一定的資源的特定范圍內(nèi)的工作。在實(shí)踐中,一般根據(jù)作業(yè)動(dòng)因?yàn)橐罁?jù)進(jìn)行分析和劃分,同質(zhì)的資源應(yīng)整合為一個(gè)作業(yè),同類的作業(yè)應(yīng)整合為一個(gè)作業(yè)中心,不同類的作業(yè)應(yīng)分解為不同的作業(yè)中心。比較通用的做法往往根據(jù)部門職能來區(qū)分作業(yè)中心,但在某些情況下,作業(yè)中心是跨部門的,有時(shí)候一個(gè)部門就包含好幾個(gè)作業(yè)中心,因而在確定這類作業(yè)中心時(shí)需要對每一工作部門和生產(chǎn)部門進(jìn)行調(diào)査走訪并結(jié)合流程圖來完成。在大多數(shù)情況下,供應(yīng)鏈環(huán)境下各物流活動(dòng)的流程分解程度需要達(dá)到分解后的活動(dòng)能與特定的成本相關(guān)聯(lián),分解的原則一般遵循細(xì)分的活動(dòng)不能再提供成本核算信息則停止的原則。
(3)作業(yè)劃分。在劃分作業(yè)之前進(jìn)行認(rèn)真全面的分析是必要的,一般遵循以下步驟:①分析作業(yè)中心每個(gè)作業(yè)的重要性,確定其中的增值作業(yè);②將供應(yīng)鏈中不同企業(yè)或部門之間的作業(yè)進(jìn)行對比,從而確定這些作業(yè)之間的相關(guān)性。例如,企業(yè)銷售部門接受顧客訂單這個(gè)流程就可以分解成如下若干活動(dòng):收集或確立訂單、輸入訂單、計(jì)算和核查訂單、查詢訂單貨物資料等。
其中訂單的收集并不會提高客戶滿意度,但對企業(yè)進(jìn)行訂單處理卻又是必須的任務(wù),因此在進(jìn)行物流成本控制時(shí)必須減少該作業(yè)的成本,而對于其它幾個(gè)增值作業(yè),就需要在增加顧客價(jià)值和降低成本之間尋找合理的平衡點(diǎn)。限于篇幅,本文僅對公司物流環(huán)節(jié)中的庫存及運(yùn)輸這兩個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析成本控制定量分析,因此在公司領(lǐng)導(dǎo)及這兩個(gè)部門工作人員幫助下,選取并確定了其中12項(xiàng)作業(yè)作為物流資源分擔(dān)的主要作業(yè),分別是入庫、存貨、接單、配貨、驗(yàn)貨、打包、提貨、分撥、發(fā)貨、運(yùn)輸、查詢、核算。表4-2中的數(shù)據(jù)詳細(xì)描述了這些作業(yè)及其中心、各成本要素以及相應(yīng)的數(shù)據(jù)表單。
4.2.3供應(yīng)鏈作業(yè)成本的核算
在供應(yīng)鏈環(huán)境下可以將物流成本分為直接成本和間接成本兩類,直接成本就是那些可以直接歸屬到產(chǎn)品或服務(wù)上的費(fèi)用,如大部分構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料的成本、某產(chǎn)品專用生產(chǎn)線的工人工資等。間接成本是不能用一種經(jīng)濟(jì)合理的方式追溯到成本對象的那一部分產(chǎn)品成本,如管理人員工資及管理部門的運(yùn)營費(fèi)等。其中直接成本由于和物流活動(dòng)成本聯(lián)系明顯,易于辨別,因此很容易將其進(jìn)行歸集并分配到具體的成本對象中去,而對間接費(fèi)用的分配則存在不少困難。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,企業(yè)生產(chǎn)柔性化特點(diǎn)更為明顯,因此,間接費(fèi)用在物流成本總費(fèi)用的比例逐漸增大。基于這點(diǎn)考慮,應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行物流成本核算具有一定的優(yōu)勢。在應(yīng)用作業(yè)成本法對企業(yè)物流活動(dòng)進(jìn)行成本核算時(shí),首先需要嚴(yán)格按照企業(yè)財(cái)務(wù)制度或章程控制物流活動(dòng)中資金流的去向,確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性,為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性,需要對照財(cái)務(wù)會計(jì)的原則和程序,審查財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)記錄的成本和費(fèi)用信息,查找、確認(rèn)并修改可能存在的問題。其次,數(shù)據(jù)必須具有實(shí)時(shí)性,這就要求成本核算所用的數(shù)據(jù)是來自企業(yè)財(cái)務(wù)部門最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和報(bào)表,才能計(jì)算出比較準(zhǔn)確的產(chǎn)品或服務(wù)成本。如果收集的數(shù)據(jù)不具有實(shí)時(shí)性,很可能導(dǎo)致計(jì)算的產(chǎn)品或服務(wù)成本失真。
供應(yīng)鏈環(huán)境下應(yīng)用作業(yè)成本法計(jì)算每個(gè)產(chǎn)品的物流成本根據(jù)“作業(yè)消耗資源,產(chǎn)品消耗作業(yè)”這一基本原則,首先依據(jù)物流活動(dòng)中的資源動(dòng)因?qū)⑾到y(tǒng)中的資源成本追蹤到分解后的作業(yè),以作業(yè)作為成本計(jì)算對象,然后根據(jù)作業(yè)動(dòng)因再將作業(yè)成本分配到企業(yè)生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品,從而最終得出每個(gè)產(chǎn)品在整個(gè)供應(yīng)鏈的物流活動(dòng)最終形成產(chǎn)品的成本。它的實(shí)施同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的分析過程,每一個(gè)步驟均貫穿著企業(yè)資源動(dòng)因的落實(shí)。作業(yè)成本法之所以在物流成本控制中廣受歡迎很大程度因?yàn)槠湓谟?jì)算過程中,有利于決策者根據(jù)計(jì)算的相對過程的計(jì)算結(jié)果來明確與落實(shí)企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé),發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題,從而指導(dǎo)管理人員釆取相應(yīng)的決策步驟推動(dòng)企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營,下面給出基于供應(yīng)鏈環(huán)境進(jìn)行企業(yè)物流成本核算的作業(yè)成本法具體計(jì)算步驟如下:
(1)確認(rèn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的主要作業(yè)及作業(yè)成本中心。首先根據(jù)企業(yè)成本控制目標(biāo)從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的角度確認(rèn)從企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、采購、庫存、配送、運(yùn)輸、銷售、客戶服務(wù)等典型物流活動(dòng)作為作業(yè)中心,再根據(jù)這些活動(dòng)的實(shí)際情況確定每個(gè)作業(yè)中心存在的主要作業(yè),為簡化計(jì)算,具體核算時(shí)可以將某一個(gè)作業(yè)或若干作業(yè)中心合并計(jì)算。
(2)將企業(yè)在物流活動(dòng)中投入的相應(yīng)資源分配到作業(yè)中心成本庫。分配的原則就是根據(jù)資源動(dòng)因進(jìn)行,據(jù)此建立成本庫來歸集資源成本。例如,企業(yè)在供應(yīng)鏈中存在的所有物流活動(dòng)中消耗了各類形式的成本,例如人員工資、原材料、倉庫租賃、運(yùn)輸設(shè)備等成本費(fèi)用,因此作業(yè)成本法需要將每個(gè)作業(yè)中心消耗的資源成本進(jìn)行獨(dú)立計(jì)算,形成作業(yè)中心成本庫。
(3)最后根據(jù)作業(yè)動(dòng)因分配率的不同將各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到企業(yè)最終生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)上。從而可以非常清晰的看出企業(yè)物流活動(dòng)中每個(gè)作業(yè)中心的每一個(gè)作業(yè)所消耗的成本,這就為精細(xì)化成本控制提供了管理思路,那些消耗比較大的作業(yè)就是需要改善的對象,要求決策者根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略管理的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的作業(yè)成本法計(jì)算與傳統(tǒng)的與企業(yè)為核心的成本計(jì)算具有較大的差異性,在具體的計(jì)算過程中需要注意兩點(diǎn):①供應(yīng)鏈環(huán)境下不同企業(yè)的作業(yè)中心之間存在聯(lián)系,如甲企業(yè)某部門提供運(yùn)輸與配送服務(wù)時(shí),可能需要乙企業(yè)某部門提供打包或流通加工服務(wù),這也是精細(xì)化生產(chǎn)條件下供應(yīng)鏈管理中經(jīng)常出現(xiàn)的情況,因此在計(jì)算時(shí)對相互耗用的資源在不同的作業(yè)之間進(jìn)行分配,分配方法可采用直接分配法、交互分配法等;②另外有一類情況就是某一作業(yè)中心的成本可能是多個(gè)作業(yè)中心共有,這就要求在成本核算時(shí)不能重復(fù)計(jì)算,否則造成核算成本存在較大的誤差,例如物流管理部門的辦公費(fèi)、水電費(fèi)等成本費(fèi)用往往是多個(gè)部門在核算時(shí)需要計(jì)算的,這就需要將這部分費(fèi)用剝離出來單獨(dú)核算,其剝離的原則一般根據(jù)資源動(dòng)因的不同進(jìn)行分配。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算根據(jù)步驟的差異可分為兩種方法,分別是兩階段法和多階段法。兩階段法過程比較簡單,大致可以分為兩個(gè)過程,因而將其成為兩階段法,第一階段就是根據(jù)企業(yè)會計(jì)核算中的各項(xiàng)成本按資源動(dòng)因分配到具體的作業(yè)上,第二階段則將這些作業(yè)上歸集的成本按成本動(dòng)因分配到具體的產(chǎn)品上。計(jì)算步驟如圖4-2所示:
多階段法相對于兩階段則是在計(jì)算過程中更加強(qiáng)作業(yè)和作業(yè),以及產(chǎn)品和作業(yè)之間的關(guān)系,這是因?yàn)樵趹?yīng)用兩階段法計(jì)算時(shí)發(fā)現(xiàn)部分作業(yè)往往被中間一些環(huán)節(jié)所消耗掉,而沒有表現(xiàn)為被最終產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗。例如在產(chǎn)品運(yùn)輸過程中,其中的搬運(yùn)裝卸作業(yè),有可能是物流配送活動(dòng)中的作業(yè),也有可能是產(chǎn)品生產(chǎn)或加工環(huán)節(jié)的作業(yè),也有可能是為這兩者服務(wù)的作業(yè),因此需要通過多階段法對其進(jìn)行分解,將其歸集物流活動(dòng)中不同成本對搬運(yùn)裝卸作業(yè)的消耗,其計(jì)算步驟如圖4-3所示:
(4)確定單位作業(yè)成本。根據(jù)作業(yè)動(dòng)因和單位作業(yè)分配率,根據(jù)企業(yè)總物流成本庫中的成本分配到單位作業(yè)上,其分配的原則就是:企業(yè)生產(chǎn)決定作業(yè),產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)最終消耗資源。所耗費(fèi)的資源就是最終的物流成本。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本核算其精確度相對于傳統(tǒng)條件下從單個(gè)企業(yè)角度來計(jì)算誤差稍微大一些,這是因?yàn)閺墓⿷?yīng)鏈環(huán)境下不可能對每個(gè)物流活動(dòng)中的成本數(shù)據(jù)精確掌握所引起的,并且作業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)也會影響到計(jì)算結(jié)果的精確性,因此企業(yè)在進(jìn)行物流成本核算時(shí)可以遵循“從部分到整體”的原則實(shí)施,即計(jì)算時(shí)只需要選擇物流活動(dòng)中主要成本消耗環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)算即可,例如庫存及運(yùn)輸這兩個(gè)環(huán)節(jié),或者將相互關(guān)聯(lián)大的活動(dòng)環(huán)節(jié)進(jìn)行合并處理,而對于對產(chǎn)品總成本影響不大的因素則可以簡略處理。在明確物流成本核算范圍、核算體系、核算方法的基礎(chǔ)上,確保對企業(yè)物流活動(dòng)中對產(chǎn)品總成本影響較大的因素進(jìn)行詳細(xì)分析,接下來一個(gè)狠心的問題就是按照什么樣的核算內(nèi)容進(jìn)行計(jì)算。本文鑒于成本計(jì)算中大量的數(shù)據(jù)依然來源于企業(yè)會計(jì)報(bào)表,因此核算內(nèi)容還是通過會計(jì)科目的設(shè)置來確定。
因此,可以認(rèn)為企業(yè)建立的會計(jì)核算體系和會計(jì)科目的設(shè)置是建立物流成本核算體系的核心內(nèi)容。表4-3中列出的科目是本文所采用的物流成本會計(jì)科目,不同企業(yè)在具體案例計(jì)算時(shí)需要根據(jù)需要適當(dāng)進(jìn)行修改。
4.3供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本控制
供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本法從根據(jù)最終客戶需求制定的可接受成本開始,通過客戶壓力層層傳遞并約束著上游各環(huán)節(jié)的成本水平。除了要掌握企業(yè)每一個(gè)物流活動(dòng)的過程成本外,還需要從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本控制,即實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下整個(gè)供應(yīng)鏈物流總成本最低。因此,可以將目標(biāo)成本控制的方法應(yīng)用到企業(yè)總物流成本控制,也可以將其貫穿到企業(yè)物流每一個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié),換句話來說,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)每一項(xiàng)物流活動(dòng)的目標(biāo)都是以降低成本展開。從企業(yè)物流目標(biāo)控制的角度來看,雖然每個(gè)企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營范圍、控制手段不同,但在進(jìn)行目標(biāo)控制時(shí)還是遵循大致相同的手段和特征,這也是他們在自己企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用時(shí)的必要條件,將其擴(kuò)展到供應(yīng)鏈管理環(huán)境下也是同樣有效的。本文根據(jù)企業(yè)物流成本控制的長期經(jīng)驗(yàn)和體會,提出如下進(jìn)行目標(biāo)成本所遵循的幾條原則:
(1)經(jīng)濟(jì)利益原則。目標(biāo)成本控制的首要原則就是經(jīng)濟(jì)利益原則,在控制與改善企業(yè)物流活動(dòng)時(shí),所釆用的每一個(gè)控制措施都不能超過因缺少控制而喪失的收益,即經(jīng)濟(jì)利益最大化。
(2)全員動(dòng)員原則。企業(yè)進(jìn)行物流成本控制時(shí),應(yīng)該全員動(dòng)員,讓企業(yè)每一個(gè)員工認(rèn)識到成本控制的最終受益者是所有企業(yè)職工而不僅僅是企業(yè)物流管理者或職工的利益要求,同時(shí)要求企業(yè)管理者將節(jié)省下的成本卻是也要兌現(xiàn)承諾,實(shí)現(xiàn)讓利于職工。從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性,使他們能自我控制,主動(dòng)為企業(yè)物流成本的降低而努力。
(3)因地制宜原則。企業(yè)管理人員建立成本控制體系及方法時(shí)必須結(jié)合企業(yè)具體內(nèi)外環(huán)境、因地制宜的進(jìn)行推廣,不能盲目全盤照搬相關(guān)企業(yè)的方法,必須要有針對性地改造,應(yīng)用成本控制核算方法進(jìn)行定量、定性分析后采取相應(yīng)的控制策略。
(4)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。成本控制策略在實(shí)施初期,必然牽扯到部門利益,讓很多工作在一線物流工作人員產(chǎn)生抵觸情緒,因此其策略的執(zhí)行需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),要求企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層能夠貫徹執(zhí)行,以身作則進(jìn)行從上而下的推動(dòng)。
4.3.1供應(yīng)鏈目標(biāo)成本預(yù)測
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵是在企業(yè)所生產(chǎn)的新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之初就應(yīng)該制定對應(yīng)的目標(biāo)成本,這也是將新產(chǎn)品成功投放市場的基礎(chǔ),管理者正是通過將確定的目標(biāo)成本逐步分解,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流活動(dòng)中每一個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本預(yù)測的基礎(chǔ)是建立在企業(yè)在充分進(jìn)行市場調(diào)研,確定新產(chǎn)品投放市場后潛在的消費(fèi)者消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好的判斷基礎(chǔ)上,其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制時(shí),需要注意到由于供應(yīng)鏈上不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)或者部門利益不一致所導(dǎo)致的合作關(guān)系各不相同,因此在進(jìn)行目標(biāo)成本控制時(shí),所選取的方法也存在一定的差異性。但大致可以分為以下這么幾類:基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法;基于價(jià)格的目標(biāo)成本法;基于價(jià)值的目標(biāo)成本法,考慮到與作業(yè)成本法相結(jié)合的平滑性和過度性,本文選取的基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本法,即確定企業(yè)目標(biāo)成本后,將其分解到不同的作業(yè)資源中心,從而判斷該作業(yè)活動(dòng)是否有改善的空間,這也就解決了供應(yīng)鏈環(huán)境下單純依靠作業(yè)成本法核算物流成本體系下其控制策略選取的隨機(jī)性問題。
4.3.2供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解
供應(yīng)鏈環(huán)境下目標(biāo)成本控制實(shí)施的關(guān)鍵不僅僅在于目標(biāo)成本的制定,更為關(guān)鍵是的目標(biāo)成本的分解,其分解的好壞直接影響到目標(biāo)成本控制的實(shí)施效果。目標(biāo)成本的分解則是在確定戰(zhàn)略層目標(biāo)控制后按照一定的原則將其逐步分解,將其落實(shí)到供應(yīng)鏈內(nèi)部各單位、各部門的過程。通過目標(biāo)成本的分解能夠確立企業(yè)考核體系,也能夠清晰的看出企業(yè)采取物流成本控制后各單位、部門執(zhí)行的力度,所取的經(jīng)濟(jì)效果,從而幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行下一步的判斷和決策。
企業(yè)管理人員在進(jìn)行總體目標(biāo)成本分解時(shí),需要堅(jiān)持靈活型原則進(jìn)行分解,因?yàn)椴煌髽I(yè)內(nèi)外環(huán)境存在諸多差異,企業(yè)內(nèi)不同部門目標(biāo)也存在較大博弈過程,因此將目標(biāo)總成本分解到企業(yè)各產(chǎn)品時(shí),需要充分考慮到企業(yè)具體的生產(chǎn)過程、部門體系以及各項(xiàng)物流費(fèi)用分配及資源消耗的具體情況來分解,來決定分解的層次。本文給出如下幾種分解原則:
(1)按產(chǎn)品組成分解。如果企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品是在釆購半成品或者一些單獨(dú)零部件的基礎(chǔ)上進(jìn)行組裝,那么這一類企業(yè)就屬于裝配式復(fù)雜生產(chǎn)企業(yè),對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解就可以根據(jù)不同產(chǎn)品的組成或結(jié)構(gòu)來分解,具體的分解方法有兩類,分別根據(jù)功能評價(jià)系數(shù)或歷史成本構(gòu)成比來分解。
(2)按產(chǎn)品制造過程分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是通過采購不同種類的原材料,經(jīng)過一系列連續(xù)生產(chǎn)工藝、加工制造出來,則這類企業(yè)屬于連續(xù)式復(fù)雜生產(chǎn)企業(yè)。對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解就可以根據(jù)產(chǎn)品制造過程進(jìn)行分解,從產(chǎn)品制造的末端逆推至供應(yīng)段,針對不同階段的制作過程逐步將產(chǎn)成品目標(biāo)成本分解,還原已確定的產(chǎn)品目標(biāo)成本。
(3)按產(chǎn)品成本項(xiàng)目構(gòu)成分解。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于新產(chǎn)品,則這類屬于項(xiàng)目研究性企業(yè),因此對這類企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本分解則可以根據(jù)企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品研制過程中,投入的項(xiàng)目小組(部門)來進(jìn)行分解,在具體的分解過程中,還需要根據(jù)產(chǎn)品制造工藝或制造難度來確定不同項(xiàng)目組中所占成本份額。即首先按設(shè)計(jì)方案規(guī)定的產(chǎn)品所耗用各種原材料的消耗定額和原材料計(jì)劃單價(jià)來確定原材料費(fèi)用定額;按設(shè)計(jì)方案規(guī)定的產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)定額和制造費(fèi)用計(jì)劃單價(jià)來確定產(chǎn)品制造費(fèi)用成本;然后就可以根據(jù)各成本項(xiàng)目占總成本的比重分解目標(biāo)成本。
考慮本文研究的具體背景是供應(yīng)鏈環(huán)境下制造型企業(yè)的物流成本管理與控制,其物流成本的控制最終落實(shí)到企業(yè)所產(chǎn)生的產(chǎn)品上。因此,本文在作業(yè)成本法計(jì)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況將總體目標(biāo)成本分解到各種產(chǎn)品,然后再將各產(chǎn)品的目標(biāo)成本分解到各車間或工序。
4.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流成本控制體系
4.4.1作業(yè)成本核算與目標(biāo)成本控制的關(guān)聯(lián)性
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本管理的核心思想就是將物流活動(dòng)中主要耗費(fèi)大的環(huán)節(jié)成本降到盡可能低的水平并能夠長期維持這個(gè)水平。這個(gè)控制目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn),正是在本文提出的作業(yè)成本核算和目標(biāo)成本控制相融合的基礎(chǔ)上,這兩者是本文建立的物流成本控制體系中不可或缺的組成部分,二者缺一不可,具有非常強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,需要管理決策人員在實(shí)際使用中靈活調(diào)節(jié)。
(1)作業(yè)成本核算是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制的前提。本文提出的供應(yīng)鏈環(huán)境下的作業(yè)成本核算方法能夠比較準(zhǔn)確的將企業(yè)物流活動(dòng)中所耗費(fèi)的各項(xiàng)成本進(jìn)行歸集和分配到具體的物流作業(yè)中,是本文建立的物流成本核算體系的重要組成部分。成本控制目標(biāo)的制定最終離不開企業(yè)物流成本核算的定量分析,其結(jié)果正確與否,直接影響到企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本的預(yù)測及計(jì)劃制定等控制工作,同時(shí)也對企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策的正確與否產(chǎn)生重大影響。作業(yè)成本核算是手段,通過作業(yè)法的應(yīng)用能夠?qū)ζ髽I(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)中產(chǎn)品所耗費(fèi)的各項(xiàng)成本進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算,釆用專門方法在企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)核算成本信息的基礎(chǔ)上將其轉(zhuǎn)化為物流成本信息。因此,供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算對企業(yè)成本計(jì)劃的實(shí)施、成本水平的控制和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。
(2)目標(biāo)成本控制是作業(yè)成本核算的保障。目標(biāo)成本控制體系是整個(gè)物流成本控制體系的綱要,也是整個(gè)體系中不可或缺的一部分,通過目標(biāo)成本控制的要求來衡量作業(yè)成本法實(shí)施的正確與否,作業(yè)成本核算的實(shí)現(xiàn)有賴于目標(biāo)成本控制的有效執(zhí)行,嚴(yán)格的成本控制能保證作業(yè)成本核算所獲得的成本數(shù)據(jù)資料來源的真實(shí)可靠,能夠保證成本核算程序的正確實(shí)施。通過目標(biāo)成本控制,制定相應(yīng)的策略來完成預(yù)定成本限額,與實(shí)際成本比較,就可以有效衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的績效,進(jìn)而糾正作業(yè)成本核算中得出的不利差異,為作業(yè)成本法的順利實(shí)施提供外部環(huán)境。
(3)二者之間是相輔相成的。作業(yè)成本核算與目標(biāo)成本控制的目的是一致的,兩者相互協(xié)作共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流控制總目標(biāo)。通過物流作業(yè)成本核算,能夠清晰的看出每個(gè)物流環(huán)節(jié)中分解的作業(yè)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況,能夠從微觀角度反映成本執(zhí)行水平。開展物流成本控制活動(dòng)的最終目的就是根據(jù)作業(yè)成本核算發(fā)現(xiàn)物流活動(dòng)中耗費(fèi)資源高的作業(yè),然后根據(jù)總體控制目標(biāo)分解到該環(huán)節(jié)的成本控制目標(biāo),從而采取合理的管理策略,使成本降到盡可能低的水平并能夠較好地維持該水平,防止資源的浪費(fèi)。對企業(yè)物流成本控制的目標(biāo)的考核的量化指標(biāo)就是依靠作業(yè)成本核算的結(jié)果,同時(shí)也是衡量企業(yè)進(jìn)行成本控制體系有效性的手段。
4.4.2物流成本控制體系框架
傳統(tǒng)的成本分析方法在計(jì)算供應(yīng)鏈成本時(shí)往往不能夠盡如人意,因?yàn)檫@些傳統(tǒng)方法關(guān)注的重點(diǎn)多為企業(yè)內(nèi)部成本,而如今在供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本的控制和計(jì)算已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭缃M織的協(xié)作和管理,超出以往以企業(yè)為邊界的核算體系。本文將要論述的供應(yīng)鏈環(huán)境成本管理模式是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的物流成本控制模式,將企業(yè)產(chǎn)品制造和生產(chǎn)的車間及加工中心間的物流活動(dòng)定為主體,根據(jù)原材料采購及銷售的配送路徑將供應(yīng)鏈導(dǎo)向物流成本管理過程,按照供應(yīng)鏈上游(原材料供應(yīng)商)--供應(yīng)鏈中游(不同生產(chǎn)制造車間、產(chǎn)品技術(shù)研究中心、后勤保障等單位)一供應(yīng)鏈下游(各營銷網(wǎng)點(diǎn)、售后服務(wù)中心、廢舊物資回收公司等單位)的三個(gè)層次進(jìn)行組織。
綜上所述,本文建立了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)物流成本核算控制體系,如圖4-4所示：
該圖中分為兩大部分,分別為作業(yè)成本核算部分和目標(biāo)成本控制兩部分,分別用虛線框圈起來。上面的虛框是作業(yè)成本法的具體管理過程,包括作業(yè)成本計(jì)算、作業(yè)成本控制、作業(yè)成本分析與考核和作業(yè)流程的改善等。本文所提出的供應(yīng)鏈環(huán)境下應(yīng)用作業(yè)成本法計(jì)算企業(yè)物流成本核算時(shí)所利用到的成本信息比過去的成本計(jì)算能夠提供更多的成本信息,通過將企業(yè)物流成本管理的范疇拓展到了整個(gè)供應(yīng)鏈。通過關(guān)于作業(yè)、作業(yè)成本、影響成本形成的諸多成本動(dòng)因等使得基于作業(yè)的企業(yè)物流成本預(yù)算制度真正轉(zhuǎn)移到企業(yè)實(shí)際物流成本的計(jì)算,從以單一成本動(dòng)因轉(zhuǎn)向多成本動(dòng)因核算體系能夠能清楚的看出企業(yè)物流活動(dòng)資源消耗的原因。下面的虛框是目標(biāo)成本管理過程包括目標(biāo)成本預(yù)測、制訂目標(biāo)成本計(jì)劃并對目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。兩者之間的計(jì)算過程及相互關(guān)系,在本章已有詳細(xì)論述。
4.4.3供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制體系的主要特征
基于供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模式是將供應(yīng)鏈管理的思想融入到傳統(tǒng)的物流成本控制模式基礎(chǔ)上,從而延伸了傳統(tǒng)物流成本控制的內(nèi)涵和范疇,能夠精準(zhǔn)的計(jì)算企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程中所有的物流活動(dòng)環(huán)節(jié),其控制模式的特征和傳統(tǒng)物流成本控制模式是有一定的差異和區(qū)別的,本文總結(jié)如表4-4所示:
綜上所述,供應(yīng)鏈環(huán)境下進(jìn)行物流成本控制模式是以傳統(tǒng)的成本控制的基礎(chǔ)上所形成的控制方法,只不過將成本控制的范疇延伸到企業(yè)外部環(huán)境中,因而能夠更加真實(shí)、全方位地反映企業(yè)供應(yīng)鏈的整體實(shí)態(tài)。通過對企業(yè)物流成本進(jìn)行核算能夠清晰的把握企業(yè)物流活動(dòng)中不同環(huán)節(jié)的控制手段差異和狀況,從而讓管理者采取正確手段進(jìn)行控制。
4.5本章小結(jié)
本文針對供應(yīng)鏈的特點(diǎn),創(chuàng)新性的從會計(jì)學(xué)角度對供應(yīng)鏈的成本控制進(jìn)行了研究,將微觀與宏觀層面的物流成本控制方法相結(jié)合,提出了構(gòu)建面向供應(yīng)鏈全過程和產(chǎn)品全生命周期的供應(yīng)鏈成本控制體系的思路。本文應(yīng)用作業(yè)成本法的基本原理,準(zhǔn)確定義供應(yīng)鏈物流成本的概念,對供應(yīng)鏈物流成本進(jìn)行全面的分析以及其核算,提出了融合作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流成本核算控制體系。從供應(yīng)鏈管理環(huán)境下來看,即能對企業(yè)物流成本進(jìn)行宏觀層面分析與管理,又能從企業(yè)微觀層面進(jìn)行細(xì)致、完善的企業(yè)物流成本控制。
第五章H公司物流成本控制策略及保障機(jī)制
5.1供應(yīng)鏈物流成本控制運(yùn)作模型
供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制,不但包括單個(gè)企業(yè)的成本控制,更包括供應(yīng)鏈全體企業(yè)成員為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本控制目標(biāo),而開展的目標(biāo)協(xié)同、步驟統(tǒng)一、協(xié)調(diào)一致的物流控制活動(dòng),它具有與單個(gè)企業(yè)物流成本控制不同的特點(diǎn)。當(dāng)前,應(yīng)從提高供應(yīng)鏈整體效率的視角出發(fā),加強(qiáng)企業(yè)物流成本的控制。
在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,由于每個(gè)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)及規(guī)模等差異化使得大部分企業(yè)呈現(xiàn)出不同的供應(yīng)鏈流程、狀態(tài)以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理目標(biāo),因此在具體核算物流成本時(shí)其核算內(nèi)容自然有不同的表現(xiàn)形式。本文所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)物流成本控制模型時(shí),其計(jì)算流程按照如下步驟進(jìn)行:首先根據(jù)第四章建立的物流成本核算體系,從企業(yè)全局供應(yīng)鏈管理角度出發(fā),確定企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理目標(biāo),然后根據(jù)企業(yè)實(shí)際內(nèi)外環(huán)境將物流資源根據(jù)供應(yīng)鏈管理活動(dòng)的需求進(jìn)行分解,按照作業(yè)成本法相關(guān)計(jì)算方法,將企業(yè)各個(gè)物流活動(dòng)所消耗的物流資源分配到企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品中去,為了體現(xiàn)核算重點(diǎn),同樣根據(jù)戰(zhàn)略控制目的不同來選取其中重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,根據(jù)計(jì)算結(jié)果,制定對應(yīng)的供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制策略,并對其進(jìn)行評價(jià),其成本控制運(yùn)作流程和計(jì)算過程如圖5-1所示。
由圖5-1可以看出,物流成本控制的前提就是能夠準(zhǔn)確計(jì)算供應(yīng)鏈中企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)物流活動(dòng)中所消耗的物流資源成本,計(jì)算方法的關(guān)鍵就是能夠根據(jù)作業(yè)成本法將各項(xiàng)資源合理分配,并借助于對各個(gè)物流成本項(xiàng)目之間相互關(guān)系的分析和應(yīng)用,確定物流活動(dòng)中消耗大的作業(yè)或冗余的作業(yè),從而制定合理的控制策略,同時(shí)判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下,一般將物流活動(dòng)分為采購、生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸、銷售這幾個(gè)主要環(huán)節(jié),而其中的庫存及運(yùn)輸是所有物流環(huán)節(jié)中最能體現(xiàn)時(shí)、空效應(yīng)產(chǎn)品增值大小的核心環(huán)節(jié),也是物流成本分擔(dān)較多的部分。有關(guān)文獻(xiàn)及研究結(jié)果表明在供應(yīng)鏈物流活動(dòng)中,其中庫存及運(yùn)輸占到整個(gè)物流成本的70%左右,而剩下的環(huán)節(jié)僅占30%左右,其中包裝、裝卸、流通加工和信息處理等環(huán)節(jié)基本上是圍繞著運(yùn)輸和庫存這兩大環(huán)節(jié)進(jìn)行的。由此可見,大部分企業(yè)在進(jìn)行物流成本控制時(shí),都將其控制中心放在這兩個(gè)核心環(huán)節(jié),這兩個(gè)環(huán)節(jié)控制的好壞直接關(guān)系到整個(gè)企業(yè)物流成本大小,是降低企業(yè)物流總成本的關(guān)鍵所在。因此,本文為簡化問題求解過程,以及更加簡明的闡述供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本控制的過程,結(jié)合H公司的物流成本控制實(shí)際環(huán)境,在進(jìn)行供應(yīng)鏈環(huán)境下物流成本主要控制策略進(jìn)行探討。
5.2物流成本控制主要策略
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行企業(yè)物流成本控制的運(yùn)作一般要從系統(tǒng)的角度出發(fā),長期以來,一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運(yùn)輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈中物流總成本,未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu),經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn),站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進(jìn)行成本控制,供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上,降低供應(yīng)鏈物流總成本,增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,保持成本領(lǐng)先。
本文所研究的H公司生產(chǎn)的電動(dòng)工具產(chǎn)品處于小批量、多品種、周期短、變化大的環(huán)境下,需要依照企業(yè)的特點(diǎn)對物流成本進(jìn)行分類來確定企業(yè)內(nèi)部不同成本的控制指標(biāo)和控制策略,其控制的重點(diǎn)就是能夠滿足企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標(biāo)。采購商務(wù)與采購業(yè)務(wù)、物流運(yùn)作分離,建立高效的物流供應(yīng)鏈管理體制打破部門界限,實(shí)行倉儲、配送與在線物料一體化管理。企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下物流控制的各個(gè)環(huán)節(jié)都會發(fā)生物流費(fèi)用,因此,物流成本控制是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)控制,只有采購、倉儲、投入、消耗、以及產(chǎn)品產(chǎn)出的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)實(shí)行全過程的管理,才能有效地控制企業(yè)物流總成本,達(dá)到JIT備件供應(yīng)鏈運(yùn)作要求。供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制策略及體系不僅僅用于特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)特定的成本控制要求,更需要從整個(gè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)成本的最優(yōu)化實(shí)現(xiàn),同時(shí)能給客戶帶來最大的滿意度,提升整個(gè)公司的競爭力和品牌。
表5-1就供應(yīng)鏈管理環(huán)境下主要的物流活動(dòng)環(huán)節(jié),分別是銷售過程、生產(chǎn)過程、采購過程和售后服務(wù)過程、庫存及運(yùn)輸環(huán)節(jié)給出物流成本的主要控制指標(biāo)及其控制策略。接下來對上述控制策略進(jìn)行更深層次的論述。
5.2.1采購控制策略
如何有效地運(yùn)用企業(yè)的物流采購供應(yīng)鏈及其資源是H公司面臨的重大難題之一,并且在公司經(jīng)營戰(zhàn)略中占有攸關(guān)置要的地位,是全面改善和大力提升H公司物流成本控制水平的重要環(huán)節(jié)。
根據(jù)H公司物流成本控制核算體系,要求采購部門進(jìn)行嚴(yán)格的釆購預(yù)算,為配合公司年度銷售預(yù)測或生產(chǎn)計(jì)劃(包括產(chǎn)品品種、數(shù)量),對所需求的原料、物料、零件等數(shù)量及成本做詳實(shí)的估計(jì),以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
建立要以年度生產(chǎn)計(jì)劃、用料清單和存量管制卡為依據(jù),設(shè)定物料標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)體系和監(jiān)控價(jià)格漲跌變化之規(guī)律,針對現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行必要的調(diào)整,實(shí)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理方法;正確考查、評估、認(rèn)證和選擇適當(dāng)?shù)墓⿷?yīng)商,建立供應(yīng)商分級評估體系,對采購部門實(shí)行目標(biāo)績效考評制度,采購人員績效考評制度,供應(yīng)商績效考評制度;并持續(xù)進(jìn)行評估,就能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題,制訂改善的措施和解決的方案,確保釆購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升。為了全面、準(zhǔn)時(shí)、有效地完成物流釆購工作,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃同物料釆購三者之間的同步運(yùn)作與均衡制造,達(dá)成整個(gè)組織的目標(biāo),必須要有完善的管理制度,明確的工作標(biāo)準(zhǔn),適用的運(yùn)作程序和合理的作業(yè)流程為前提。從企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)出發(fā),結(jié)合外部釆購環(huán)境的變動(dòng),并分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境優(yōu)劣因素,以求利用自己的長處和抓住外部的機(jī)遇,克服自身的弱點(diǎn)和規(guī)避外部的風(fēng)險(xiǎn),采取積極的對策迎接挑戰(zhàn),使企業(yè)采購活動(dòng)由被動(dòng)變主動(dòng),化劣勢為優(yōu)勢,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在未來的發(fā)展中獲得良好的釆購收益。
5.2.2供應(yīng)鏈庫存控制策略
供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商和零售商的零庫存,其庫存控制的目的就是要在滿足顧客服務(wù)要求的前提下,通過對企業(yè)庫存水平的控制,力求盡可能降低庫存成本,提高物流系統(tǒng)的效率,以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和快速反應(yīng)能力。作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán),庫存環(huán)節(jié)對于企業(yè)物流成本的控制相當(dāng)重要,在庫存環(huán)節(jié)建立一種能夠使供應(yīng)商和用戶(分銷、批發(fā)商)的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法,能夠根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)實(shí)際用料需求來對企業(yè)的生產(chǎn)(供應(yīng))狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。
在傳統(tǒng)的管理模式中,因?yàn)闊o法確切知道供應(yīng)與需求的匹配狀態(tài),所以需要庫存,庫存設(shè)置與管理是由同一企業(yè)完成的,各個(gè)不同企業(yè)根據(jù)各自的需求獨(dú)立運(yùn)作,導(dǎo)致重復(fù)建立庫存,產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”,整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲現(xiàn)象,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈上無效庫存的增加,因此無法達(dá)到供應(yīng)鏈整體的最低成本。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模型,它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商,由供應(yīng)商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)利。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。本文采取VMI控制策略對企業(yè)庫存環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制,適應(yīng)市場的要求,體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。具體的控制策略包括:建立顧客的信息庫及情報(bào)信息系統(tǒng),供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況,把由批發(fā)商(分銷商)進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來;建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),解決產(chǎn)品的分類及編碼標(biāo)準(zhǔn)型問題,保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通;建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議,確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)(如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等),真正做到JIT化的庫存管理。
VMI能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式,以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的地運(yùn)作。
5.2.3運(yùn)輸環(huán)節(jié)控制策略
在運(yùn)輸環(huán)節(jié)通過對貨物的運(yùn)輸路線進(jìn)行優(yōu)化,最大限度地減少重復(fù)運(yùn)輸、往返運(yùn)輸、迂回運(yùn)輸,在最短行駛里程內(nèi),將貨物送達(dá)目的地,充分提高運(yùn)輸效率。在滿足客戶服務(wù)需要的前提下,盡量運(yùn)用運(yùn)輸管理系統(tǒng)(TMS),將小批量分次付運(yùn)適當(dāng)合并為較大批量一次付運(yùn);根據(jù)不同的運(yùn)輸距離、不同的產(chǎn)品特性,選擇合適的運(yùn)輸工具。在運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本控制中,可建立企業(yè)每日運(yùn)輸日報(bào)來了解貨車運(yùn)行狀態(tài),對每日運(yùn)行狀態(tài)的作業(yè)時(shí)間、運(yùn)行距離、燃料耗用情況、貨物的狀態(tài)等進(jìn)行記錄,也有必要對需求方的狀況進(jìn)行詳細(xì)的書寫。同時(shí)運(yùn)用科學(xué)的方法和恰當(dāng)?shù)臄?shù)學(xué)模型,對貨物的碼放方式、車載貨物的品種與數(shù)量進(jìn)行合理決策,最大限度地減少貨物的破損率,提高運(yùn)輸效益。運(yùn)輸日報(bào)格式如圖5-2所示。
對專門從事物流服務(wù)的企業(yè)或有條件的大型企業(yè),則可以考慮使用GPS(全球定位)系統(tǒng),以便隨時(shí)、隨地掌握車輛的使用情況,合理地調(diào)度車輛。
在庫存環(huán)節(jié)保持合理的庫存水平,設(shè)計(jì)合理的庫存結(jié)構(gòu),也是降低物流行政管理成本的途徑。完成制造業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合,縮小虧損部門,簡化組織,控制過剩人員,實(shí)現(xiàn)ERP架構(gòu);優(yōu)化制造企業(yè)與供應(yīng)商之間的供應(yīng)關(guān)系,建立企業(yè)社區(qū)來提高管理技術(shù)等方式來降低成本。完成從原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程的協(xié)同,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作。作為省力化和自動(dòng)化的例子,數(shù)碼揀選(電子標(biāo)簽技術(shù))和POS驗(yàn)貨等形式,對于中小企業(yè)來說都是應(yīng)該首先考慮引進(jìn)的設(shè)備。
5.2.4營銷環(huán)節(jié)控制策略
如果沒有復(fù)合營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷這些先進(jìn)的營銷模式的出現(xiàn),集成化供應(yīng)鏈的物流成本控制策略是很難實(shí)現(xiàn)的,因此供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流成本控制策略應(yīng)把握這種內(nèi)在的聯(lián)系,使?fàn)I銷物流供應(yīng)鏈管理成為適應(yīng)先進(jìn)營銷模式發(fā)展的先進(jìn)控制思想。
優(yōu)化營銷物流供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵是再造供應(yīng)鏈的流程,以滿足客戶要求。
再造的目的是迅捷地做出重大改變。即徹底對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考、再設(shè)計(jì),并以成本、質(zhì)量和速度等關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的重大改進(jìn)。供應(yīng)鏈一體化改變了企業(yè)的營銷環(huán)境,使企業(yè)營銷具有了新的特點(diǎn),對營銷物流也提出了新的要求,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的營銷目標(biāo),形成供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,必須有針對性地選擇營銷物流供應(yīng)鏈策略。總體說來,環(huán)境不同、產(chǎn)品特性不同,所選擇的策略就會不同,當(dāng)質(zhì)量和成本成為競爭的主要因素時(shí),典型的策略選擇就是精益物流策略;當(dāng)交貨期或上市時(shí)間成為競爭的主要因素時(shí),出現(xiàn)了“基于時(shí)間的競爭”,典型的策略選擇是敏捷化策略,當(dāng)產(chǎn)品的個(gè)性化成為競爭的主要因素時(shí),典型的策略選擇是延遲物流策略。實(shí)時(shí)物流策略是提高顧客需求響應(yīng)速度所必須的。借助于供應(yīng)鏈的集成思想,以優(yōu)化企業(yè)營銷物流供應(yīng)鏈系統(tǒng),且以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐,對顧客需求快速響應(yīng),迅速組織各種資源,以最低成本生產(chǎn)出最適合顧客需要的產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)營銷者與消費(fèi)者顧客價(jià)值的最大化,是控制營銷物流供應(yīng)鏈成本的主要途徑。
上述策略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本局部控制和綜合控制的重要手段和途徑,能夠在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)降低物流成本的成本效應(yīng)和策略效應(yīng)。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際的控制策略選取時(shí),需要綜合應(yīng)用上述策略,實(shí)現(xiàn)各種控制策略的組合、選擇有利于整個(gè)物流過程的總成本最小;根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)物流總成本最低為控制目標(biāo)來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)或者部門,將物流總成本分解到各相關(guān)部門,再通過對這些部門進(jìn)行作業(yè)控制,調(diào)整,實(shí)現(xiàn)各部門業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化、集成,例如電動(dòng)工具裝配車間的物料員歸屬物流部門管理,不改變其工作職責(zé)和工作地點(diǎn),實(shí)行車間物料與倉儲物料管理一體化管理,減少物料交接環(huán)節(jié)、有效控制在線物料占用,最終獲得使物流總成本最低的物流系統(tǒng)最優(yōu)或次優(yōu)狀態(tài)。為了達(dá)到或接近整個(gè)物流過程的最小物流總成本,就必須在各個(gè)環(huán)節(jié)中進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)和整合,以此來加強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)的物流成本控制的功能。因此,可以說,實(shí)施供應(yīng)鏈管理是企業(yè)通過整合外部資源,降低運(yùn)營成本、提高反應(yīng)能力、改善服務(wù)質(zhì)量的有效措施。
5.3物流成本控制的保障機(jī)制
供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)湞變的過程,不僅物流市場和顧客需求隨時(shí)間不斷發(fā)生變化,供應(yīng)鏈成員之間的合作關(guān)系也會因?yàn)楦鞣N突發(fā)事件的發(fā)生而產(chǎn)生動(dòng)搖或改變,因而不同企業(yè)在應(yīng)用本文所建立的運(yùn)作流程時(shí),需要結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件和環(huán)境進(jìn)行應(yīng)用,因此有必要建立一定的保障機(jī)制來維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系的持續(xù)和成本控制措施的有效實(shí)施。
(1)具有從事物流成本控制的人員和系統(tǒng)
科學(xué)理論的正確應(yīng)用決定于企業(yè)是否擁有相應(yīng)素質(zhì)和水平的物流管理人員,主要體現(xiàn)在以下兩方面:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)由專業(yè)的物流成本核算人員,同時(shí)建立嚴(yán)格的成本會計(jì)核算制度,能夠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)數(shù)據(jù),進(jìn)行實(shí)際的物流成本計(jì)算;第二,在進(jìn)行具體的計(jì)算時(shí),需要相關(guān)人員把握以下幾點(diǎn)關(guān)系:企業(yè)物流資源正確的分解,作業(yè)中心及成本庫的確定;物流資源及作業(yè)之間的關(guān)系,主要確定作業(yè)消耗資源的情況;確定作業(yè)與產(chǎn)品成本的關(guān)系,主要確定作業(yè)被哪幾類產(chǎn)品消耗及消耗的數(shù)量。
(2)保證企業(yè)消耗的物流資源及生產(chǎn)情況相對穩(wěn)定
由于核算體系及控制策略的慣性,使得其成本計(jì)算保持相對穩(wěn)定。如果企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于原材料價(jià)格上漲頻繁,容易導(dǎo)致核算成本與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差太大,尤其是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的誤差逐級放大,很容易導(dǎo)致牛鞭效應(yīng),因此要求企業(yè)所耗用的物流資源及產(chǎn)品生產(chǎn)價(jià)格保持相對穩(wěn)定,否則就需要重新核算作業(yè)成本,調(diào)整相應(yīng)的控制策略。同時(shí)保證企業(yè)生產(chǎn)平穩(wěn),盡量使企業(yè)的總產(chǎn)出剛好滿足企業(yè)的總需求。
(3)企業(yè)具備一定的物流信息化基礎(chǔ)
隨著現(xiàn)代通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展,企業(yè)在物流成本控制技術(shù)方面也需要緊密結(jié)合相關(guān)信息化技術(shù)發(fā)展的需求,物流信息化為供應(yīng)鏈環(huán)境下的成本控制體系的順利實(shí)施提供了強(qiáng)大的技術(shù)保障。本文所建立的企業(yè)物流成本核算綜合了宏觀和微觀兩方面的內(nèi)容,核算條目及內(nèi)容也較為全面。在供應(yīng)鏈管理調(diào)價(jià)下,這些核算內(nèi)容和條目之間的關(guān)系非常復(fù)雜,同時(shí)具有較強(qiáng)的時(shí)間相關(guān)性,這些工作的完成僅憑人工統(tǒng)計(jì)的話則不僅非常容易出錯(cuò),而且效率低,因此,需要在企業(yè)內(nèi)部建立信息化系統(tǒng),減少物資在釆購、運(yùn)輸、庫存等環(huán)節(jié)的包裝費(fèi)用以及其它各種意外發(fā)生費(fèi)用,減少企業(yè)的崗位和工時(shí)定額,如采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)、條形碼技術(shù)等,這在某種程度也能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營狀況信息化披露。
(4)企業(yè)能夠通過其產(chǎn)品及銷量進(jìn)行市場預(yù)測
企業(yè)通過歷年銷售數(shù)據(jù)能夠確定在供應(yīng)鏈環(huán)境下產(chǎn)品的市場需求,這就要求企業(yè)在建立嚴(yán)格的銷售數(shù)據(jù)情況下,能夠?qū)ζ髽I(yè)客戶進(jìn)行回訪,了解該產(chǎn)品發(fā)展的技術(shù)趨勢,從而形成產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開企業(yè)對產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確的市場預(yù)測,通過市場預(yù)測實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和物流需求計(jì)劃的制定,進(jìn)而影響到供應(yīng)鏈其他活動(dòng)的成本控制。可以說,企業(yè)物流成本要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的控制是建立在企業(yè)產(chǎn)品準(zhǔn)確的市場預(yù)測基礎(chǔ)之上。
(5)企業(yè)實(shí)行供產(chǎn)銷批量策略,不考慮缺貨成本
本文核算的物流成本是相對理想環(huán)境下的計(jì)算模型,因?yàn)樵撃Ｐ陀?jì)算結(jié)果沒有考慮供需雙方因調(diào)解誤差所造成的缺貨成本,也為考慮多供應(yīng)商環(huán)境下JIT采購的訂單分配問題。在本文建立的供應(yīng)鏈環(huán)境下,供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)采購計(jì)劃在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)確保提供相應(yīng)的原材料,企業(yè)方也能夠根據(jù)產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)情況決定原材料的采購時(shí)間和種類,兩者之間是理想的平衡狀態(tài)。
(6)成本計(jì)算需要考慮協(xié)同效益
在供應(yīng)鏈環(huán)境下,政府應(yīng)在宏觀角度積極創(chuàng)造適合供應(yīng)鏈上全部企業(yè)合作發(fā)展和成本控制的環(huán)境,支持供應(yīng)鏈一體化的協(xié)同發(fā)展,重視集群經(jīng)濟(jì)的培育,因此在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下進(jìn)行物流成本核算時(shí)需要考慮供應(yīng)鏈上不同企業(yè)之間的協(xié)同釆購及庫存策略,即考慮協(xié)同效益。企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購及庫存策略能夠有效降低物流成本,但這同時(shí)導(dǎo)致控制的復(fù)雜度。這就必須依賴于信息共享機(jī)制來及時(shí)和完整地獲得對方信息,進(jìn)而提升供應(yīng)鏈環(huán)境下各企業(yè)對各種突發(fā)事件和不確定性因素的應(yīng)對能力。企業(yè)對不同類別產(chǎn)品所需的原材料在采購、運(yùn)輸時(shí),對各個(gè)類別產(chǎn)品所需要的原材料進(jìn)行采購、運(yùn)輸都是獨(dú)立完成的,然后基于信息流的快速傳遞有助于實(shí)現(xiàn)各運(yùn)作環(huán)節(jié)直接的平衡,企業(yè)的關(guān)鍵信息和技術(shù)能夠跨越企業(yè)邊界,為企業(yè)物流成本控制運(yùn)作的計(jì)算創(chuàng)造簡單的環(huán)境。
5.4本章小結(jié)
本章將以供應(yīng)鏈管理不同環(huán)節(jié)與物流成本關(guān)系分析的結(jié)論為依據(jù),在物流成本控制體系的框架下,提出了H公司物流成本的控制策略。從企業(yè)采購模式、庫存配送模式、庫存成本、物流運(yùn)輸成本、企業(yè)產(chǎn)品營銷成本的角度,分別提出與其相對應(yīng)的物流成本控制策略,并給出了滿足公司實(shí)際的控制保障機(jī)制
結(jié)論
近年來,從物流理論研究逐步延伸到供應(yīng)鏈管理理論研究,到目前為止,通過國內(nèi)外的專家和學(xué)者的努力已經(jīng)形成了很多具有價(jià)值的研究成果,建立了大量的經(jīng)典數(shù)學(xué)模型。基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流成本控制策略使得企業(yè)能夠打破企業(yè)邊界,將視野延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈上來分析企業(yè)物流總成本。
因此在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,進(jìn)行企業(yè)物流成本控制策略研究是一項(xiàng)艱難而有意義的工作。本文的研究大量汲取了已有的研究成果,在查閱了大量的供應(yīng)鏈管理與企業(yè)物流成本控制方面的書籍和文獻(xiàn)資料后,經(jīng)過導(dǎo)師的耐心指導(dǎo),對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一定層次的研究,下面將對本文的主要工作進(jìn)行總結(jié),并闡述主要的創(chuàng)新與不足。
1、在對企業(yè)物流及成本控制相關(guān)概念闡述的基礎(chǔ)上,詮釋了供應(yīng)鏈管理的基本思想和供應(yīng)鏈的相關(guān)特征、模型等內(nèi)容,并研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制及管理的特點(diǎn)和主要思想,深入研究了傳統(tǒng)的作業(yè)成本法及目標(biāo)成本法,為提出基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)物流成本控制體系以及保障制度設(shè)計(jì)提供了方法指導(dǎo)和理論基礎(chǔ);
2、論文針對昆山某電動(dòng)工具有限公司(H公司)物流成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入仔細(xì)的調(diào)查研究,分別從管理理念及人才、釆購及庫存流程、運(yùn)輸費(fèi)用、管理信息化建設(shè)、成本核算方法和體系等角度分析論述公司物流管理的現(xiàn)狀、不足及原因,采用MicrosoftExcel統(tǒng)計(jì),以驗(yàn)證數(shù)據(jù)結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。論文為便于進(jìn)行深層次的物流成本控制模型的建立,同時(shí)應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)SPSS進(jìn)行相關(guān)線性分析,為進(jìn)行具體的案例應(yīng)用提供了數(shù)據(jù)分析。
3、用具體案例來演示所建立的基于供應(yīng)鏈環(huán)境的成本管理體系的運(yùn)行情況,選取供應(yīng)鏈活動(dòng)中的庫存和運(yùn)輸兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究,同時(shí)闡述了物流活動(dòng)中其它環(huán)節(jié)的主要控制策略和方法,提出了物流企業(yè)要想從整個(gè)供應(yīng)鏈角度進(jìn)行企業(yè)物流總成本控制的一些保障機(jī)制。
控制企業(yè)物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務(wù)水平的最佳匹配點(diǎn)或區(qū)間,這樣才能更加有效地達(dá)到降低企業(yè)成本、促進(jìn)企業(yè)增收節(jié)支的目的。根據(jù)本文相關(guān)研究成果,可以得出如下研究結(jié)論:
(1)在供應(yīng)鏈物流管理體制下,僅僅本企業(yè)的物流具有效率化是不夠的,它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如部件供應(yīng)商等)以及顧客、運(yùn)輸業(yè)者之間的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的效率化。亦即物流設(shè)施的投資或擴(kuò)建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。也正因?yàn)槿绱?追求企業(yè)物流成本的效率化及控制效果不僅僅是企業(yè)中物流部門或生產(chǎn)部門的事,同時(shí)也是經(jīng)營部門以及采購部門的事,亦即將降低物流成本的目標(biāo)貫徹到企業(yè)所有職能部門之中。
(2)借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑降低物流成本,控制了物流成本發(fā)生的可能性。信息系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵在于是否可以滿足本企業(yè)的物流管理和成本需要。現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑為徹底實(shí)現(xiàn)物流成本的降低,而不是向其他企業(yè)或部門轉(zhuǎn)嫁成本奠定了基礎(chǔ)。借助于現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑,使各種物流作業(yè)或業(yè)務(wù)處理能準(zhǔn)確、迅速地進(jìn)行;同時(shí)能夠建立起物流經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng),從而使生產(chǎn)、流通全過程的企業(yè)或部門分享由此帶來的利益,充分對應(yīng)可能發(fā)生的各種需求,進(jìn)而調(diào)整不同企業(yè)間的經(jīng)營行為和計(jì)劃。
(3)通過效率化的配送降低物流成本。一般來講,企業(yè)要重視配車計(jì)劃管理、提高裝載率以及車輛運(yùn)行管理。從運(yùn)輸手段上講,可以通過一貫制運(yùn)輸來實(shí)現(xiàn),亦即將從制造商到最終消費(fèi)者之間的商品搬運(yùn),利用各種運(yùn)輸工具的有機(jī)銜接來實(shí)現(xiàn),運(yùn)用運(yùn)輸工具的標(biāo)準(zhǔn)化以及運(yùn)輸管理的統(tǒng)一化,來減少商品周轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)載過程中的費(fèi)用和損失,并大大縮短商品在途時(shí)間。從庫存角度來看,需要企業(yè)按網(wǎng)點(diǎn)分布和發(fā)展規(guī)模適度設(shè)置配送中心,根據(jù)調(diào)查結(jié)果來看,目前H公司的內(nèi)部物流在現(xiàn)階段根本不必考慮建立配送中心,只需優(yōu)化倉儲,同時(shí)需要防止退貨成本,H公司還必須改變營業(yè)員績效評價(jià)制度。
由于時(shí)間的倉促和本人知識水平的限制,雖然論文供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對企業(yè)物流成本控制進(jìn)行了一些探索和研究,并將其應(yīng)用到企業(yè)實(shí)際中取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。但整體而言,研究工作還不夠深入,在宏觀方面只是對企業(yè)物流控制中的一些定性問題進(jìn)行了分析,微觀方面也僅僅針對供應(yīng)鏈上的部分環(huán)節(jié)進(jìn)行了數(shù)據(jù)驗(yàn)證,研究結(jié)果有待在以后的管理實(shí)踐中進(jìn)一步驗(yàn)證,所提出的控制策略也是比較通用性,所得出的某些觀點(diǎn)還難以成為物流研究界的共事性結(jié)論,還存在不少問題:
1、本課題雖然從供應(yīng)鏈管理的角度來研究物流成本的控制問題,但是研究的范圍僅僅涉及到與企業(yè)密切相關(guān)的供應(yīng)鏈管理中的部分環(huán)節(jié),即庫存和運(yùn)輸,尚沒有從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來考慮物流成本的控制問題,此外,在作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相整合的控制模型也不夠精確,需要進(jìn)一步的研究有待進(jìn)行更精細(xì)的理論挖掘,這不能不說是本課題研究的一個(gè)缺陷。
2、回過頭來看整個(gè)的課題內(nèi)容,很遺憾沒有從公司一個(gè)完整地物流運(yùn)作體系出發(fā)來研究企業(yè)物流成本控制的問題。本文由于實(shí)際情況,只是針對企業(yè)在供應(yīng)鏈中的某個(gè)環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)以進(jìn)行整個(gè)體系的運(yùn)行效果分析,未能夠?qū)⿷?yīng)鏈全部環(huán)節(jié)建立定量分析模型以及數(shù)據(jù)仿真研究,也就不能對整個(gè)體系做出適當(dāng)?shù)脑u價(jià)和得到下一步改進(jìn)旳方法,以致使課題研究的內(nèi)容和公司的實(shí)際運(yùn)作結(jié)合起來有牽強(qiáng),這些不足之處也正是本文今后要努力研究的方向。
要想降低物流成本,就必須對整個(gè)物流流程進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,對物流流程不斷完善。只有這樣,才能使物流更加合理化、物流成本最小化。所以,降低物流成本、提高物流服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)永久的課題。由于各個(gè)管理水準(zhǔn)的參差不齊以及供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀的不同情況,基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流成本控制是一個(gè)漫長的研究過程,其理論和實(shí)踐水平有待更多專家學(xué)者們的研究。同時(shí),相信隨著企業(yè)管理水平的不斷提高,供應(yīng)鏈管理的日益完善,企業(yè)對物流成本管理的經(jīng)驗(yàn)和意識也會不斷提高。在此,本文懇請各位專家、學(xué)者不吝賜教,并且誠摯期待此研究的完善和在實(shí)踐中的論證。
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