中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查（精選7篇）
人力資源（HumanResources，簡稱HR）即人事，最廣泛定義是指人力資源管理工作，包含六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬和勞動關(guān)系等。多用于公司的人事部門。也是公司的一個重要的職位。公司的人員招聘，培訓(xùn)，職員的考核，職員的薪酬，職員調(diào)動都和人事有關(guān)。以下是小編為大家整理中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助大家！
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇1
我國的中小企業(yè)因具有經(jīng)營范圍廣、行業(yè)齊全、市場適應(yīng)性強等特點，所以對人力資源管理人才的需求在數(shù)量和質(zhì)量上都有明確的要求。與此同時，昆明市作為云南省“橋頭堡”的戰(zhàn)略布局中心，其發(fā)展日新月異。基于此，本文針對昆明市中小企業(yè)對人力資源管理專業(yè)人才需求進行調(diào)查分析，為應(yīng)用型本科院校培養(yǎng)社會需要的人力資源管理人才提出了相應(yīng)對策，同時也為該專業(yè)的在校學(xué)生提供了一定的就業(yè)指導(dǎo)。
關(guān)鍵詞：昆明;中小企業(yè);人力資源管理;人才需求
本次調(diào)查基于昆明市中小企業(yè)對人力資源管理專業(yè)的人才素質(zhì)需求的實證分析，主要采用問卷調(diào)查法，將昆明市中小企業(yè)作為調(diào)查研究對象。旨在借此了解中小企業(yè)對人力資源管理人才應(yīng)具備的能力素質(zhì)要求，為應(yīng)用型本科院校培養(yǎng)社會所需要的專業(yè)人才以及人力資源管理專業(yè)學(xué)生提出相應(yīng)對策建議。
1昆明市中小企業(yè)人力資源管理專業(yè)人才需求現(xiàn)狀分析
1.1中小企業(yè)的定義及特點
中小企業(yè)，又稱中小型企業(yè)或中小企，是指與所處行業(yè)的大企業(yè)相比在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模上都比較小的經(jīng)濟單位。中小企業(yè)具有對市場變化的適應(yīng)性強、經(jīng)營范圍廣、行業(yè)齊全的優(yōu)勢，但是也存在著抵御經(jīng)營風(fēng)險的能力差、資金薄弱、籌資能力差等方面的不足。
1.2問卷調(diào)查的基本信息
在本次調(diào)查中，總共發(fā)放問卷150份，實際收回問卷150份，回收率為100%;其中有效問卷58份，有效率為38.67%。從企業(yè)的規(guī)模來看，在調(diào)查的企業(yè)中員工數(shù)量大多集中在500人以下，約占68.96%，其次為公司規(guī)模在500～2000人的企業(yè)，占調(diào)查的22.41%。
1.3中小企業(yè)對人力資源管理人才的需求現(xiàn)狀
人力資源管理人才素質(zhì)一般可以劃分為身體素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和知識素質(zhì)五個方面。在調(diào)查中，問卷設(shè)計主要針對企業(yè)對于人力資源管理專業(yè)人才的知識和能力素質(zhì)需求收集信息。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，昆明中小企業(yè)對于人力資源管理崗位人員的需求特點表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)在數(shù)量方面，對于人力資源崗位需求增大，市場前景普遍較為看好。在所調(diào)查的共計116家昆明中小企業(yè)中，有92家(占82.8%)中小企業(yè)對于本公司未來五年的人力資源管理崗位需求明確，表示公司已設(shè)立或即將設(shè)立相關(guān)的人力資源崗位。
(2)在能力要求方面，從單一型向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。隨著社會主義現(xiàn)代化進程的不斷加快以及高校畢業(yè)生每年接近飽和的人數(shù)供應(yīng)，企業(yè)尤其是中小企業(yè)對人才需求更加傾向于復(fù)合型人才，同時對于應(yīng)聘者的責(zé)任感、誠信精神、敬業(yè)精神等也作出了非常明確的要求。涉及問卷問題“貴單位招聘人才時，最注重的個人能力是：(多選題)”。
(3)企業(yè)更重視實操能力而非證書越多越好。中小企業(yè)普遍要求崗位人員持有人力資源管理師資格證書，但有66%的企業(yè)對于應(yīng)聘者是否持有其他證書無特定需求。而這一調(diào)查結(jié)果卻與高校人力資源管理專業(yè)學(xué)生的觀念想法迥異。在問及對大學(xué)生求職困難的看法時，企業(yè)普遍認為應(yīng)屆畢業(yè)生的吃苦精神、人際交往能力有所欠缺并亟待提高。
2建議和對策
2.1對滿足中小企業(yè)人力資源管理人才需求的建議
人力資源需求預(yù)測是人力資源管理中一項十分重要的工作，企業(yè)人力資源需求預(yù)測應(yīng)立足現(xiàn)在、著眼將來，其準(zhǔn)確性對人力資源規(guī)劃的成敗有決定性作用。故對中小企業(yè)提出以下建議。
(1)提高對人力資源管理工作重要性的認識。現(xiàn)昆明市中小企業(yè)的人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該樹立以人為本的管理觀念，無論是人力資源工作者還是領(lǐng)導(dǎo)者都要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化，從而激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性，以推動企業(yè)發(fā)展。
(2)提高人才素質(zhì)。加強人才培訓(xùn)，不斷提高人才的專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)要加強對員工的培訓(xùn)投入，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，營造終身學(xué)習(xí)氛圍，同時通過定期組織技能培訓(xùn)或是外出學(xué)習(xí)、交流等活動，讓員工不斷地充實自己的專業(yè)知識，了解行業(yè)發(fā)展的新動態(tài)，從而更好地開發(fā)員工的潛能，為企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展提供長效的人才支撐。
(3)積極有效地引進人才。首先企業(yè)要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的特點，對行業(yè)市場變化進行科學(xué)、合理的預(yù)測，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人才需求進行科學(xué)的預(yù)測，明確人才發(fā)展趨勢，對人力資源進行戰(zhàn)略性部署，并貫徹落實。人力資源部要做好人才的招聘和管理，為企業(yè)吸引和留住那些高素質(zhì)、高技能、高水平的綜合性人才。
2.2對人力資源管理專業(yè)建設(shè)的建議
在高校本科辦學(xué)規(guī)模不斷擴大的.背景下，通過制訂基于企業(yè)人力資源管理人才需求導(dǎo)向的人才培養(yǎng)方案，構(gòu)建培養(yǎng)學(xué)生實踐和動手能力的實踐教學(xué)平臺及實踐教學(xué)體系，改革教學(xué)內(nèi)容和方法，探索合適的人力資源管理專業(yè)應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式。故對學(xué)校提出以下建議。
(1)以培養(yǎng)人力資源管理專業(yè)應(yīng)用型人才為培養(yǎng)目標(biāo)。從人才的市場需求導(dǎo)向出發(fā)，116余家企業(yè)和用人單位明確提出本科人力資源管理專業(yè)應(yīng)用型人才能力培養(yǎng)的目標(biāo)應(yīng)該包括：第一，全面發(fā)掘和培養(yǎng)學(xué)生各種管理實踐能力;第二，努力提高學(xué)生各種技能，即基本技能和專業(yè)技術(shù)技能。
(2)制定適合企業(yè)人力資源管理需求的應(yīng)用型人才培養(yǎng)方案。高校應(yīng)立足市場，不斷更新和調(diào)整培養(yǎng)方案。社會在不斷進步，各種新技術(shù)的應(yīng)用都使人力資源管理實踐活動面臨著更多新的問題和新的挑戰(zhàn)，這就要求人力資源管理者有足夠的知識和技能解決問題。
(3)創(chuàng)建校企聯(lián)合培養(yǎng)的開放式實踐教學(xué)模式。據(jù)調(diào)查，在中小企業(yè)人才引進方式中校企合作受到重視，通過校企合作，構(gòu)建培養(yǎng)學(xué)生動手能力的實踐教學(xué)平臺，有利于更好地進行人力資源管理實踐性教學(xué)指導(dǎo)。
2.3對人力資源管理專業(yè)學(xué)生的建議
對于未來準(zhǔn)備從事人力資源相關(guān)工作的人力專業(yè)學(xué)生，就要求在大學(xué)期間，對照人力資源專業(yè)人員的素質(zhì)要求，注重提升自身的通用技能及專業(yè)技能。
(1)對專業(yè)前景樹立信心。根據(jù)調(diào)查顯示，隨著中小企業(yè)的管理制度日益科學(xué)化與規(guī)范化，其對于人力資源管理相關(guān)崗位的重視也趨于明顯。作為人力資源管理專業(yè)的學(xué)生首先應(yīng)該努力夯實專業(yè)知識技能，今后為企業(yè)所用。
(2)重視個人品德修養(yǎng)。首先，據(jù)調(diào)查了解到，個人忠誠度是現(xiàn)在大部分企業(yè)最關(guān)注的。其次，認真負責(zé)，誠實守信。擁有誠信、認真負責(zé)的態(tài)度，能使自己的人際關(guān)系保持良好，建立廣泛而良好的社會、人際關(guān)系。最后，增強自信心，適應(yīng)未來的機遇和挑戰(zhàn)。
(3)提高個人能力。首先，提高專業(yè)知識技能，在激烈的競爭中，能使自己脫穎而出的利器在于過硬的專業(yè)知識技能。其次，提高個人的溝通能力，人力資源管理工作就是與人打交道的工作，有效的溝通有助于工作績效的提升。最后，提高自身的學(xué)習(xí)能力，一個人只有具備一定學(xué)習(xí)能力，在面對新技能新知識的需要時，才能通過學(xué)習(xí)得以補充進步。
參考文獻
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中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇2
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產(chǎn)中的人員流動問題，公司人力資源部門特在2010年3月7日到3月15日運用了一線實習(xí)走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調(diào)查；通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足。
一、調(diào)查問卷情況：
此次共發(fā)放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調(diào)查；一線職工調(diào)查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40％。對公司管理層的調(diào)查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應(yīng)該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓(xùn)方面：普遍認為公司的中層是應(yīng)該接受培訓(xùn)的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應(yīng)該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓(xùn)和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓(xùn)跟蹤方面的工作提出了質(zhì)疑？并對員工入職管理后定期培訓(xùn)的實施和監(jiān)督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質(zhì)疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質(zhì)疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，不適應(yīng)現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質(zhì)量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導(dǎo)，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔(dān)心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉(zhuǎn)，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應(yīng)有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準(zhǔn)時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結(jié)果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉(zhuǎn)為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談?wù)劊f說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的.根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：
對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準(zhǔn)；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補助，學(xué)生免費上學(xué)，畢業(yè)后用工資來抵學(xué)費的做法，那這樣的學(xué)生到單位后就會相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定，因為學(xué)校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學(xué)校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學(xué)生，必定能吃苦，這就是：生源準(zhǔn)；企業(yè)和學(xué)校能達成共識，并學(xué)校能有能力為企業(yè)培訓(xùn)本專業(yè)的學(xué)生，這就是：雙向合適；有學(xué)校和學(xué)生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學(xué)校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學(xué)校同樣進行管理，學(xué)費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學(xué)校的管理非常生效，而學(xué)校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責(zé)，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責(zé)任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓(xùn)方面：
對公司培訓(xùn)的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓(xùn)的課題，形成《臨時培訓(xùn)需求計劃》，進而組織培訓(xùn)，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓(xùn)：應(yīng)該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓(xùn)組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓(xùn)講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓(xùn)組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓(xùn)需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓(xùn)需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓(xùn)保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：
對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓(xùn)管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導(dǎo)口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導(dǎo)兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準(zhǔn)確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應(yīng)、及時對應(yīng)、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇3
我國大多數(shù)民營企業(yè)是家族企業(yè)。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料，民營企業(yè)內(nèi)部普遍實行家族制管理，已婚企業(yè)主的配偶50.5％在本企業(yè)做管理工作，9.8％負責(zé)購銷，已成年子女20.3％在本企業(yè)做管理工作，13.8％負責(zé)購銷。而在亞洲，由于市場經(jīng)濟 發(fā)展的時間不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權(quán)如果處理不當(dāng)，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權(quán)奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權(quán)旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。
一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
民營企業(yè)由于收入低、人才成長環(huán)境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的首要問題。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)人才匱乏的癥結(jié)在于人力資源管理的不得力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）缺乏正確的人力資源管理觀念
民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認同感。而目前我國的許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，謀求人與事相宜為目標(biāo)，以事為中心，要求人去適應(yīng)事，強調(diào)使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
（二）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
近年來，民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏使得民營企業(yè)發(fā)展的后勁不足。作為一個企業(yè)不能等到用人時才去找人，而應(yīng)事先有人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃等。誰是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人？誰是企業(yè)未來的“領(lǐng)頭羊”？這是每一個民企老板必須經(jīng)常思考的問題。許多民營企業(yè)業(yè)主存在功利主義，有開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業(yè)人才的能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創(chuàng)造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
（三）員工流失快，人才穩(wěn)定難
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業(yè)老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩(wěn)定感，使得員工心態(tài)不穩(wěn)，進而引發(fā)“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導(dǎo)致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業(yè)員工跳槽現(xiàn)象十分嚴重，有的企業(yè)員工流失率達25%，以至于影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環(huán)中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。對企業(yè)來講，人才隊伍的相對穩(wěn)定是必要的，流動異常，不利于工作的'延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。
（四）人員招聘不規(guī)范，方法單一
人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計劃性、程序性和科學(xué)性。而我國相當(dāng)一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。
另外，大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來考察應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間的特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的；加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力。重應(yīng)聘者的言談，不注重考察實績，甚至以貌取人。可以想象，這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢？
（五）管理人員素質(zhì)偏低
在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前民營企業(yè)管理人員的現(xiàn)狀是：
1、學(xué)歷不高
除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，由于民營企業(yè)大多數(shù)是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。
2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識
一般來說在民營企業(yè)中從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。
(3)專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少
尤其在一些民營高科技企業(yè)中，大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。民營企業(yè)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉升難，發(fā)展空間小
由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔(dān)心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。一方面，企業(yè)感到原有的親戚朋友創(chuàng)業(yè)元勛的能力、學(xué)識和素質(zhì)已難以勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業(yè)，忠于職守。在這種心理影響下，導(dǎo)致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應(yīng)地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內(nèi)使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓(xùn)機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標(biāo)準(zhǔn)，而是將外聘人員當(dāng)作“外人”，一律拒之門外。
（七）強調(diào)管理，忽視激勵
大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量
隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓(xùn)的整體效果并不理想。究其原因在于國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。培訓(xùn)目標(biāo)并沒有與崗位相聯(lián)系。培訓(xùn)并沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系。培訓(xùn)并未與員工個人發(fā)展相聯(lián)系。只圖完成任務(wù)，辦了多少期班、培訓(xùn)了多少人，至于為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該做哪些培訓(xùn)缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查，并且缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃，培訓(xùn)手段落后，培訓(xùn)形式單調(diào)，培訓(xùn)方法不適應(yīng)成人學(xué)習(xí)特點，培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高，培訓(xùn)資料和教材缺乏，培訓(xùn)政策不到位等等都給培訓(xùn)工作帶來了挑戰(zhàn)。
（九）人事法規(guī)政策淡漠
我國民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業(yè)的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業(yè)為了點滴的局部小利，經(jīng)常大規(guī)模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業(yè)工作時間過長，企業(yè)將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
二、民營家族式人力資源管理
（一）家族制企業(yè)管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業(yè)為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業(yè)制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業(yè)中家族制度而然地承擔(dān)起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業(yè)經(jīng)營管理過程中得到充分發(fā)揮，并適應(yīng)了一定階段的企業(yè)發(fā)展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業(yè)的商業(yè)信用不足，融資關(guān)系的建立往往需要靠家族血緣關(guān)系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內(nèi)部，家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督代理成本，集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業(yè)集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業(yè)的所有者面對“經(jīng)營者持大股”、 “企業(yè)家(經(jīng)營者)創(chuàng)造利潤”的社會輿論，對請人管理企業(yè)不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。在這種輿論下，職業(yè)經(jīng)理人難以形成健康的職業(yè)道德規(guī)范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業(yè)再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對人才的需求。家族制企業(yè)選擇經(jīng)營管理人員往往局限于家庭血緣關(guān)系中，事實上繼續(xù)依賴于企業(yè)主個人家族成員已經(jīng)很難保證企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展了。企業(yè)家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業(yè)“內(nèi)部繁殖”現(xiàn)象嚴重，管理權(quán)也大多傳子不傳賢，傳內(nèi)不傳外，家族外成員在企業(yè)中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優(yōu)秀人才的范圍狹窄，必然企業(yè)的經(jīng)營效率。第二，集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質(zhì)量和性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低，以經(jīng)驗直覺為基礎(chǔ)，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學(xué)合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經(jīng)營者的權(quán)利無制約，缺乏有效的監(jiān)督，企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業(yè)管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業(yè)管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業(yè)中，許多人才往往是有責(zé)無權(quán)，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學(xué)與民主的人才和老板及原體制發(fā)生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
（二）家族制在企業(yè)人力資源管理上的弊端
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營管理機制從根本上有別于國有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非常可貴的轉(zhuǎn)變。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學(xué)歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學(xué)歷民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須專科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學(xué)歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。據(jù)調(diào)查，家族(民營)企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。這類人員并不能完全通過學(xué)校培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗、懂技術(shù)、會管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經(jīng)濟效益但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。在家族企業(yè)中，尤其是高企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。家族企業(yè)大手筆的引進專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，形成了發(fā)展不協(xié)調(diào)的局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。
4、在激勵機制上，用物質(zhì)刺激代替精神關(guān)懷有效的激勵機制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。從上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)激勵并不總能起到預(yù)期的作用。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是復(fù)雜社會系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進行激勵手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體推動企業(yè)的發(fā)展。
5、在人才開發(fā)利用上，重視人才引進，輕視人才培養(yǎng)家族企業(yè)人才的引進與培養(yǎng)是一項長期而細致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀論文。從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個繼續(xù)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇4
隨著人們的知識不斷更新，科技不斷突破，經(jīng)濟不斷發(fā)展，越來越多的管理者已經(jīng)意識到員工是最重要的資源，也是價值創(chuàng)造的源泉。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿(mào)有限公司人力資源部進行了為期3周的實習(xí)工作，期間，人力資源部胡經(jīng)理向我介紹了公司員工的招聘、錄用及培訓(xùn)，員工的福利等情況，我也對該公司部分員工進行了走訪。
該公司總?cè)藬?shù)88人。其中研究生3人，本科生16人，大專生40人，高中學(xué)歷的有29人。通過這次實習(xí)調(diào)查對該公司人力資源管理存在的問題，提出了對策和建議。
一、該公司人力資源管理存在的問題
通過實習(xí)和走訪和對該公司人力資源管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：
(一)人力資源管理理念比較落后
由于該公司人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。
(二)公司培訓(xùn)存在的不足
沒有調(diào)動職工參與培訓(xùn)的積極性。目前培訓(xùn)工作被動參加的多，主動學(xué)習(xí)的少，應(yīng)付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，公司需求和員工個人發(fā)展的要求不能很好地結(jié)合起來，再加上培訓(xùn)工作沒有結(jié)合公司生存的根本性問題，因而難以充分調(diào)動職工培訓(xùn)的積極性。
培訓(xùn)效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓(xùn)，人多量大，時間緊，給考核帶來許多困難，培訓(xùn)部門對培訓(xùn)后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓(xùn)安排，從而不能保證培訓(xùn)效果和質(zhì)量的提高。
培訓(xùn)方法落后，多數(shù)情況下培訓(xùn)工作采用講授和技術(shù)問答的形式，沒有采用互動練習(xí)的設(shè)施，缺少基礎(chǔ)設(shè)施的配置。
(三)對員工激勵機制缺失
目前該公司的激勵機制存在問題，雖然實行了績效考核等激勵，但由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。員工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。
(四)個人與崗位不匹配
由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段，使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應(yīng)聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其
實行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開發(fā)，使個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。我國的市場經(jīng)濟尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，公司發(fā)展所需人才引不進，現(xiàn)有人才留不住，公司發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮公司人才的聰明才智，而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了該公司現(xiàn)有人力資源的極大浪費。“大材小用”的問題常在，不顧自身的實際情況，盲目追求高學(xué)歷人才，但把高素質(zhì)的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成公司成本的上升和人力資源的浪費。
二、完善人力資源管理的對策建議
針對該公司人力資源管理中存在的問題，提出相應(yīng)的建議，具體如下：
(一)樹立人力資源是第一資源的觀念，有效、合理的配置公司人力資源
加大人才引進培養(yǎng)力度。爭取每年都在全國公開招聘一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革，解放思想，更新觀念，以轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為重點，以完善聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容，積極促進人事制度、分配制度的綜合改革。在人員進口上，實行公開招聘。
另一重要之處就是要看應(yīng)聘者的特質(zhì)和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經(jīng)驗的人，這樣，一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經(jīng)驗的年輕人，以充分保留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)新能力。 招聘中參考的人選的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的需要來制定和選取的，不同的公司有不同的標(biāo)準(zhǔn)，同一公司在不同發(fā)展階段要求也不同，同一個公司里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結(jié)合公司的需要和崗位的特點來制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，選取合適的人。
在人員管理上，推行崗位管理，規(guī)范崗位設(shè)置，實施競聘上崗，完善考核獎懲。在人員出口上，完善制度暢通出口，建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流動的解聘辭聘制度，最終建立以人為本，以公司員工的全面發(fā)展為本，促進公司各項事業(yè)全面發(fā)展的用人制度。
(二)健全員工培訓(xùn)體系
員工培訓(xùn)是人力資本增值的重要途徑，也是企業(yè)效益提高的重要過程。因此，該公司人力資源管理部門應(yīng)該把職工的教育培訓(xùn)工作作為一件大事來抓。培訓(xùn)體系的運行要有組織和制度的保證，并要用制度的形式確定下來，制度中明確規(guī)定培訓(xùn)的責(zé)任人，培訓(xùn)時間，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)形式，參訓(xùn)人員，培訓(xùn)講師和教案，培訓(xùn)的考核和評估，培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤，為了使培訓(xùn)工作真正成為公司的基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)真正能起到作用，有效地提高員工的素質(zhì)，并使之能科學(xué)、扎實而又有效地開展起來，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展，塑造學(xué)習(xí)型組織，體現(xiàn)企業(yè)和個人的價值。
一個公司應(yīng)有明確的培訓(xùn)政策，并有公司自上而下的支持。培訓(xùn)政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮職工的`能力，而且要使職工對各種培訓(xùn)方案非常清楚。否則，培訓(xùn)就不能取得滿意的效果。另外，公司還要向職工解釋培訓(xùn)的真正意義，讓職工感到培訓(xùn)是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創(chuàng)造出一種氣氛，讓職工感到培訓(xùn)機會來之不易，加倍珍惜培訓(xùn)機會。
(三)深化績效管理與薪酬體系改革
績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓(xùn)和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。建立與績效掛鉤的激勵制度，配合績效管理的順利推行實施，應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，不同的激勵制度，對員工或部門進行表揚，對于優(yōu)秀員工給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進行定期審視，針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和公司發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整。從而確保通過績效管理推進部門及員工的行為，能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。
(四)有效激勵公司員工
公司競爭日趨激烈,每個公司都在對員工進行各式各樣的激勵,以使公司在市場競爭中立于不敗之地,但有相當(dāng)一部分公司員工激勵機制并不科學(xué),不完善。如何有效的通過科學(xué)的激勵機制調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性,成為公司管理重要課題。
了解員工激勵的特點和員工的真正需求。對員工激勵執(zhí)行得好，對公司的發(fā)展巨大的推動作用，如果實施不得力，或者制定有偏差時，就會對公司產(chǎn)生很大的負面影響。有時激勵就會變成激怒，激勵員工的時候必須用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位，統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮，讓激勵變最大化。
三、結(jié)語
通過這次調(diào)查，得知人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本， 開發(fā)和利用物質(zhì)資源， 促進和發(fā)展國民經(jīng)濟， 推動和促進社會變革的主要力量。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想， 努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)， 充分發(fā)揮每位員工的潛能， 從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇5
調(diào)查時間：
20XX年1月11日——20XX年1月15日
調(diào)查地點：
沈陽市
調(diào)查目的：
了解人力資源管理專業(yè)的大學(xué)生的就業(yè)情況及就業(yè)時應(yīng)該考慮的問題
調(diào)查內(nèi)容：
沈陽各高校
1.調(diào)查概況
隨著企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來越熱。隨著世界經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內(nèi)得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術(shù)。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業(yè)開出數(shù)十萬年薪，公開招聘人力資源總監(jiān)等。市場經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。
據(jù)調(diào)查，人力資源管理專業(yè)學(xué)生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產(chǎn)業(yè)（13.3％）；咨詢服務(wù)業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術(shù)（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見招聘企業(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門和具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如醫(yī)療設(shè)備、耐用消費品、電子技術(shù)、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現(xiàn)出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應(yīng)不多。調(diào)查認為，在未來1到2年內(nèi)，這一基本格局將不會有太大的變化。
2.報告主體
（一）人力資源管理人員的成長階段
在作職業(yè)規(guī)劃以前，應(yīng)該先了解一下作為一名人力資源管理專業(yè)人士必須經(jīng)歷的五個階段。
起步階段：從學(xué)校畢業(yè)后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學(xué)習(xí)工作的方法，建立自己的社會關(guān)系和信譽度。大多數(shù)人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應(yīng)腳踏實地的學(xué)習(xí)實踐知識，有意交往一些前輩（有水準(zhǔn)的），不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
成長階段：第二個五----七年，這時候你已經(jīng)熟悉了一個領(lǐng)域，有一定的專業(yè)水準(zhǔn)，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺。此階段對于你的專業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業(yè)人際網(wǎng)絡(luò)，拓展自己的人脈關(guān)系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎(chǔ)。
成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當(dāng)長時間，這要因人而異。你的職位及專業(yè)水準(zhǔn)達到或即將達到了你的最高點。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現(xiàn)在的社會正處于急速轉(zhuǎn)型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢（當(dāng)然是有準(zhǔn)備之士）。所以每個人應(yīng)在自己的成長階段努力學(xué)習(xí)，知識領(lǐng)域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領(lǐng)先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
（二）人力資源管理人員的發(fā)展途徑
最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應(yīng)該有以下幾個方面：
1、成為知識管理總監(jiān)
2、做培訓(xùn)師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓(xùn)師的條件，從現(xiàn)在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學(xué)的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員(部門經(jīng)理以上職位)；第三，有豐富的培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作業(yè)績（給某某大企業(yè)做過培訓(xùn)）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
3、進入公司決策層
成為管理整個公司行政事務(wù)的副總、總監(jiān)、總經(jīng)理助理等高職，在中國現(xiàn)在這個市場方可有實施你的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內(nèi)外部平衡能力（即內(nèi)部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內(nèi)上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān)，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績后，才逐步走上高級領(lǐng)導(dǎo)崗位，有業(yè)績才是最好的證明。
4、成為管理咨詢師
自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進行管理診斷咨詢，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當(dāng)工作背景，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設(shè)計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結(jié)合自己的特長、興趣發(fā)展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準(zhǔn)備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開始走向規(guī)范化一個標(biāo)志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當(dāng)豐富的實踐經(jīng)驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業(yè)的人力資源經(jīng)理/總監(jiān)有良好的合作關(guān)系，同時具備較高的學(xué)識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高，但發(fā)展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關(guān)系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的.專業(yè)獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家
由于工作關(guān)系會經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當(dāng)然，你必須對相關(guān)法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
9、轉(zhuǎn)換職業(yè)
現(xiàn)在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉(zhuǎn)換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展?fàn)顩r遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經(jīng)過一個較長時間的發(fā)展（與市場經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關(guān)），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產(chǎn)生效果。
3.報告小結(jié)
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經(jīng)成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發(fā)，則成為一項關(guān)乎發(fā)展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責(zé)著企業(yè)的人力資源規(guī)劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓(xùn)開發(fā)，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。判斷其是否合格的標(biāo)準(zhǔn)是：懂得人力資源的專業(yè)知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學(xué)科。它是研究在組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調(diào)動人的積極性、提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。人力資源管理專業(yè)要注重培養(yǎng)的基本目標(biāo)是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內(nèi)現(xiàn)代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術(shù)與外語，能實施現(xiàn)代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應(yīng)性強的復(fù)合型現(xiàn)代人力資源管理人才。
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇6
一、調(diào)查背景和樣本
隨著我國社會主義市場經(jīng)濟改革的深化和發(fā)展,我國民營經(jīng)濟已成為社會主義市場經(jīng)濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。浙江作為我國民營經(jīng)濟最發(fā)達的區(qū)域之一，其民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業(yè)制度和良好的經(jīng)營環(huán)境而成就的“溫臺模式”，使民間企業(yè)家的才能和創(chuàng)業(yè)積極性迸發(fā)出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創(chuàng)造了溫、臺州地區(qū)民營企業(yè)欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區(qū)中小型民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監(jiān)督成本較低的家族式管理，為企業(yè)的發(fā)展節(jié)約了成本、贏得了時間，造就了企業(yè)的快速發(fā)展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優(yōu)秀的民營企業(yè)的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發(fā)展比較典型地區(qū)的調(diào)研，以此輻射整個浙江地區(qū)，管中窺豹，來了解浙江地區(qū)民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀。
本次調(diào)研涉及大中小各類規(guī)模的企業(yè)。從生產(chǎn)領(lǐng)域看，所調(diào)研的企業(yè)涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產(chǎn)、餐飲等眾多產(chǎn)業(yè)。因此，此調(diào)研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調(diào)查內(nèi)容和現(xiàn)狀對比分析
浙江的民營企業(yè)多為家族模式或集體合作形式，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)個私股份集團為主要構(gòu)成，一般下設(shè)多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領(lǐng)導(dǎo)層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，發(fā)展比較成熟的大企業(yè)與中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調(diào)查的企業(yè)中90%的中小企業(yè)實行家族式管理，而80%的規(guī)模較大的企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和比較正規(guī)的人力資源管理系統(tǒng)，實行科學(xué)管理。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
人力資源管理方面
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，65%的中小企業(yè)沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業(yè)，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。而在調(diào)查的企業(yè)中，90%以上的大中型企業(yè)有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學(xué)合理的制度規(guī)范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位分析及能力素質(zhì)分析，企業(yè)常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業(yè)務(wù)了發(fā)現(xiàn)人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質(zhì)人才，企業(yè)常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質(zhì)的人，該如何與應(yīng)聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學(xué)歷、高職稱的人員，造成“唯學(xué)歷論”誤區(qū)。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設(shè)崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創(chuàng)或發(fā)展中的`中小企業(yè)來說，大企業(yè)的招聘顯得比較成熟。調(diào)查結(jié)果得知，85%的大企業(yè)有人力資源規(guī)劃和崗位分析。區(qū)別于中小企業(yè)只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業(yè)實現(xiàn)了招聘途徑的多元化，如網(wǎng)上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關(guān)鍵人才招聘中，大企業(yè)比較注重技術(shù)能力等，而且但都會預(yù)留一部分管理崗位用于安排有裙帶關(guān)系的人。
培訓(xùn)開發(fā)方面
中小企業(yè)在培訓(xùn)方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現(xiàn)在人力資源開發(fā)管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術(shù)人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”。他們不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳。他們在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，企業(yè)不愿自己培養(yǎng)人才。在所調(diào)查的中小企業(yè)中，有三家最基本的崗前培訓(xùn)也沒有。即使有培訓(xùn)的，也只是傳統(tǒng)的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業(yè)界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調(diào)查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓(xùn)搞開發(fā)，但對于正處于起步階段的小企業(yè)來說，這根本不現(xiàn)實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓(xùn)開發(fā)這類見效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業(yè)由于資金短缺，取消培訓(xùn)開發(fā)等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業(yè)在培訓(xùn)上所做的相對較多。培訓(xùn)方式多樣化，對關(guān)鍵人才的培訓(xùn)把講座、授課、外派學(xué)習(xí)等方式相結(jié)合。但存在的不足在于很多企業(yè)高層缺乏科學(xué)的培訓(xùn)理論知識。幾家大企業(yè)的培訓(xùn)仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發(fā)展。附帶而出的是培訓(xùn)內(nèi)容也往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏前瞻性和科學(xué)性。
績效考核方面
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，超過一半的中小企業(yè)近乎沒有績效考核。他們對操作工優(yōu)差的劃分只是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經(jīng)理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業(yè)在績效考核方面基本有一定的標(biāo)準(zhǔn)、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業(yè)只是為了考核而考核，考核結(jié)果只是用于工資獎金的發(fā)放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調(diào)查的企業(yè)中，只有兩家企業(yè)有為了提高員工未來績效而進行了發(fā)展性考核，并有績效面談和反饋。
薪酬管理方面
調(diào)查的幾家中小企業(yè)中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統(tǒng)。他們對一般操作工的工資發(fā)放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數(shù)額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關(guān)系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業(yè)以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發(fā)了員工的積極性。
大企業(yè)在公平公開公正方面比中小企業(yè)有所改善。但也存在某些方面的誤區(qū)與不足。如薪酬形式單一，多數(shù)只是傳統(tǒng)的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關(guān)鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學(xué)合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調(diào)查企業(yè)沒有養(yǎng)老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關(guān)系管理方面
調(diào)查顯示，中小企業(yè)的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業(yè)每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業(yè)的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關(guān)系管理存在密切的聯(lián)系。人才在民營企業(yè)看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業(yè)面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業(yè)的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業(yè)的商業(yè)秘密，帶走了企業(yè)的核心技術(shù)與市場競爭策略，使企業(yè)失去了其原有的競爭優(yōu)勢。在我調(diào)查的企業(yè)中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關(guān)系管理方面，大中小企業(yè)存在普遍的共性。基本理念都認為企業(yè)與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關(guān)系，以為員工拿到了應(yīng)該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關(guān)系，或者把員工關(guān)系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業(yè)都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設(shè)計時，重物質(zhì)激勵輕精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏感情投資。
三、結(jié)論與對策建議——“家族模式”還是“職業(yè)經(jīng)理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業(yè)普遍使用的是“家族模式”，而發(fā)展比較成熟的企業(yè)較多使用現(xiàn)代科學(xué)管理的“職業(yè)經(jīng)理人模式”。近來眾多業(yè)內(nèi)人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業(yè)短命的罪魁禍?zhǔn)祝O力宣揚改制成“職業(yè)經(jīng)理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業(yè)的不同階段使用。不能妄然談?wù)撌胧鞘敕恰?/p>
作為一種最普遍的企業(yè)類型，家族企業(yè)早已遍及世界各個國家和地區(qū)，證明了家族企業(yè)并不是一種落后的企業(yè)，其經(jīng)營也不是一種落后的經(jīng)營。美國《家族企業(yè)評論》發(fā)表的一篇報道稱，在全球500強企業(yè)中，37%是家族企業(yè)。另據(jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。同樣，當(dāng)民營企業(yè)在浙江遍地開花時，家族企業(yè)也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創(chuàng)業(yè)初期，“家族模式”有著無可比擬的優(yōu)勢。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往就是經(jīng)營管理者，同時又是家族的權(quán)威，這就決定了家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一。《金融時報》對全球企業(yè)做過一個比較：“家族企業(yè)有個鮮明的特點，就是家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一，在經(jīng)營上較具彈性，遇到外在環(huán)境發(fā)生變化時，往往能較非家族企業(yè)更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業(yè)比非家族更具生命力，表現(xiàn)在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創(chuàng)始人的吃苦耐勞精神。這些優(yōu)勢使得“家族模式”成為創(chuàng)業(yè)初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的浙江地區(qū)的特色模式的原因。
當(dāng)然，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，家族企業(yè)原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業(yè)進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內(nèi)部人際關(guān)系的沖突等。這時需要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，把現(xiàn)代企業(yè)制度與家族制度親密結(jié)合，實現(xiàn)管理專業(yè)化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者一體的“家族模式”，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實現(xiàn)從“家族模式”向“職業(yè)經(jīng)理人管理模式”的轉(zhuǎn)變。
根據(jù)以上的結(jié)論，浙江的民營企業(yè)應(yīng)該從這些方向發(fā)展。浙江的民營企業(yè)應(yīng)該積極地從數(shù)量型、外延型的規(guī)模擴張模式轉(zhuǎn)向質(zhì)量型、內(nèi)涵型，縱向深化發(fā)展模式；積極考慮如何實現(xiàn)家族企業(yè)的現(xiàn)代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
中小企業(yè)人力資源管理人才需求調(diào)查 篇7
摘 要：“一帶一路”是經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下提出的集政治、經(jīng)濟、文化為一體的重要倡議，范圍從國內(nèi)延伸到亞非歐各國，對推動經(jīng)濟發(fā)展一體化具有重大意義，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了更廣闊的空間和平臺。本文基于“一帶一路”的發(fā)展背景，著重分析企業(yè)人力資源管理存在的問題以及“一帶一路”的發(fā)展對企業(yè)人力資源管理的推動和創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：“一帶一路”;倡議;人力資源管理創(chuàng)新; 對策;研究
一、“一帶一路”背景下企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
（一）人力資源管理理念陳舊落后
目前，企業(yè)管理者都清楚地認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用，尤其是“一帶一路”的發(fā)展進一步突出了人才的重要性，但大多數(shù)企業(yè)并沒有樹立科學(xué)的人力資源管理理念，仍用簡單、機械的制度對人力資源進行管理。而且，許多企業(yè)管理者只重視員工技能的培養(yǎng)，忽略了綜合素質(zhì)的提高。但隨著現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展及“一帶一路”倡議的實施，許多企業(yè)人力資源的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展形勢，必須進行調(diào)整和完善。
（二）缺乏科學(xué)長效的人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是企業(yè)從自身戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)未來人力資源的需求和供給狀況進行分析，以確保在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置。目前，許多企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理還處于較低水平，企業(yè)在制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時，并沒有制定相應(yīng)的人力資源管理規(guī)劃，無論人力資源的整合還是人力資源的開發(fā)等，均存在著許多問題。往往在管理發(fā)生問題后才采取措施進行補救，如在崗位空缺時才考慮招聘;在員工素質(zhì)水平不符合需要時才考慮培訓(xùn)。由于缺乏系統(tǒng)、有效的發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源管理存在較大的隨意性，人才閑置、浪費、流失現(xiàn)象嚴重，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。在“一帶一路”發(fā)展背景下，企業(yè)必須制定科學(xué)的人力資源管理規(guī)劃，加大人才建設(shè)的投資，吸收高素質(zhì)人才，以適應(yīng)新時期企業(yè)發(fā)展的需要。
（三）企業(yè)人才選用不合理，培訓(xùn)不足
人才選拔是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，關(guān)系到整個企業(yè)發(fā)展的人員質(zhì)量。但目前許多企業(yè)缺乏合理的人才選拔制度，選拔方式仍然以領(lǐng)導(dǎo)任命為主。面試環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)設(shè)計，主要依靠招聘人員的經(jīng)驗及主觀印象來選拔人才，對潛在能力及綜合素質(zhì)的挖掘不足。在家族式企業(yè)中還普遍存在用人唯親、用人唯近的情況，裙帶關(guān)系普遍，造成人才浪費和流失。此外，大多數(shù)企業(yè)缺乏合理的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)內(nèi)容以應(yīng)急需求為主，所謂對員工的培訓(xùn)僅僅局限于師傅帶徒弟，并沒有進行系統(tǒng)化的安排。同時許多企業(yè)管理者認為現(xiàn)在的人才市場供過于求，用人完全可以直接到市場上招聘。這一系列問題不僅不利于員工自身能力的提高，也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。目前“一帶一路”倡議的實施對接受過專業(yè)培訓(xùn)的高素質(zhì)人才尤其是國際化人才的需求強烈，企業(yè)必須完善人才選拔與培訓(xùn)機制，更好地適應(yīng)“一帶一路”倡議來促進自身的發(fā)展。
（四）缺乏科學(xué)的績效考核與激勵制度
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，設(shè)計一套行之有效能調(diào)動員工積極性的科學(xué)考評機制，不但能成倍挖掘出員工潛在的價值，而且還會極大地避免浪費和損耗，從而降低成本，提高自身的競爭力。但目前我國許多企業(yè)考評機制不科學(xué)、不嚴謹，考核方法多為定性的，主要側(cè)重對員工態(tài)度的考核，在考核實施過程中較多依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，而考核內(nèi)容也多局限于員工對工作任務(wù)的完成程度和出勤情況，員工處于被動地位，績效考核沒有發(fā)揮很好的作用。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏一個公平有效的考核機制，很難對每位員工做出合理對待，容易引起員工的不滿，打擊員工的工作積極性。另外，大多數(shù)企業(yè)的激勵機制比較單一，過于看重物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵的重要性，有時候領(lǐng)導(dǎo)的認可、職位晉升、工作內(nèi)容的豐富化、員工職業(yè)生涯的長遠規(guī)劃等往往對于員工來說是很大的激勵。
（五）企業(yè)文化建設(shè)尚不成熟
“一帶一路”建設(shè)集政治、經(jīng)濟、文化為一體，要適應(yīng)新的發(fā)展形勢，企業(yè)文化建設(shè)至關(guān)重要。許多企業(yè)對自身文化建設(shè)意識淡薄，力度不夠，比如注重形式而忽略內(nèi)涵、缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性、基礎(chǔ)員工的意識難以體現(xiàn)、缺乏創(chuàng)新等，尤其是不能很好地應(yīng)對“一帶一路”倡議下不同文化之間的交流與融合，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)難成體系。
（六）國際化人才資源嚴重缺乏
隨著“一帶一路”倡議的深入推進，國際化人才對加強企業(yè)與沿線國家、地區(qū)的經(jīng)貿(mào)合作和文化交流的重要性越來越明顯，因此，企業(yè)要大力加強對國際化人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)，尤其應(yīng)該對國際交流人才進行多元化培養(yǎng)，以便更好地適應(yīng)“一帶一路”建設(shè)。目前，大多數(shù)企業(yè)對國際型人才的培養(yǎng)存在明顯的短板。大多數(shù)企業(yè)仍然從滿足企業(yè)自身的需求出發(fā)對員工進行培訓(xùn)，而沒有從提高員工整體素質(zhì)的角度進行考慮，只著重培養(yǎng)員工的具體操作技能，對于員工潛能的挖掘和知識的更新并沒有兼顧。因此，很多企業(yè)利用現(xiàn)有資源很難滿足“一帶一路”建設(shè)對國際化人才的需求。同時，企業(yè)與高校、科研機構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)人才發(fā)展模式還沒有完全建立起來，一定程度上也影響了“一帶一路”倡議下相關(guān)企業(yè)人才培養(yǎng)的質(zhì)量和規(guī)模。
二、“一帶一路”背景下企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新對策
隨著“一帶一路”倡議的實施，人才的競爭日益激烈，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，大力引進優(yōu)秀的國際人才，為企業(yè)加強“一帶一路”建設(shè)提供強有力的人才支撐，從而更好地適應(yīng)“一帶一路”的發(fā)展。
（一）實行人力資源聯(lián)合戰(zhàn)略
人力資源聯(lián)合是企業(yè)為彌補自身人力資源管理上的不足，與其他企業(yè)以契約為紐帶，在人力資源及相關(guān)項目資源上所建立的合作關(guān)系。在合作的過程中，每家企業(yè)都提供各自的優(yōu)秀人才和技術(shù)，按照優(yōu)勢分工，相互配合，從而高效地完成工作。“一帶一路”沿線國家企業(yè)與我國企業(yè)互補性強，相互間產(chǎn)業(yè)合作的空間十分廣闊，在這種情況下，企業(yè)可以憑借自身特有優(yōu)勢，走產(chǎn)業(yè)集群化道路，與相關(guān)企業(yè)采取人力資源聯(lián)合戰(zhàn)略，在合作中謀求共同發(fā)展。
（二）企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
1.重塑人力資源管理的戰(zhàn)略性理念。
（1）從事務(wù)型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略型。在“一帶一路”發(fā)展背景下，必須把人力資源看作戰(zhàn)略性發(fā)展資源，通過科學(xué)的人力資源規(guī)劃、高素質(zhì)人才培養(yǎng)等一系列戰(zhàn)略措施，實現(xiàn)人力資源的不斷增值。在這一過程中，要注重引進優(yōu)秀人才，加強人才的開發(fā)與培養(yǎng)，為進一步推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供強大的動力。
（2）從權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)型。“一帶一路”倡議是站在為人民群眾服務(wù)的立場上開展工作的，企業(yè)人力資源管理部門也應(yīng)該由權(quán)力中心向服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，建立“以人為本”的工作導(dǎo)向，充分挖掘員工潛能，注重員工的內(nèi)心世界和情感培養(yǎng)，從而最大程度地激發(fā)員工積極性。
（3）從經(jīng)驗型轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化、專業(yè)化。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，不能靠以前單憑經(jīng)驗的做法，必須通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的方式進行管理，有效挖掘核心資源，達到自身價值的增值，從而更好地迎合“一帶一路”倡議的實施。
2.制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的、長期的工程。首先應(yīng)該以企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)為著眼點，對經(jīng)營環(huán)境進行調(diào)查，進而與“一帶一路”大背景相融合，明確規(guī)劃的目標(biāo)及方向，在此基礎(chǔ)上，深入研究人力資源的需求與供給情況，預(yù)測未來的發(fā)展形勢，從而優(yōu)化人才選拔和任用等工作，避免人才的流失。其次需要從員工個人發(fā)展角度出發(fā)，在尊重員工的前提下，制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進員工自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的長遠發(fā)展。
3.創(chuàng)新人才選拔與培養(yǎng)觀念。 重視人才選拔與招牌。企業(yè)必須正確認識到招聘工作對自身發(fā)展的重要作用，通過分析內(nèi)部資源和管理，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的招聘制度，并在崗位分析的基礎(chǔ)上，將招聘人員的要求具體化，從而有針對性地進行招聘和選拔人才。
招聘“一帶一路”所覆蓋地區(qū)的本土人才。在“一帶一路”發(fā)展背景下，企業(yè)必須拓寬人才選拔的渠道，不僅要挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才，也要不斷招聘“一帶一路”倡議所覆蓋地區(qū)的本土人才，充實企業(yè)的人才隊伍。在選拔和任用過程中，要重視對特殊人才的任用，尤其是對于一些重要崗位的專業(yè)技術(shù)人才要不惜重金聘用，以此吸引更多優(yōu)秀人才的加入。此外，在招聘外籍員工方面，必須尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和勞動法律，避免文化沖突，平等對待，特別是在晉升制度和薪酬制度方面，從而為引進國際化人才打下堅實的基礎(chǔ)。
轉(zhuǎn)變培訓(xùn)角度。培訓(xùn)角度的不同造就人才素質(zhì)的不同。企業(yè)以往培訓(xùn)的主要目的是讓員工適應(yīng)本公司情況，了解公司業(yè)務(wù)，開拓員工視野。但在“一帶一路”背景下，企業(yè)要開始面向國際，了解國際市場，這種角度的改變也將帶來員工素質(zhì)的提升。培訓(xùn)的方式也從原來的單一化、簡單化向復(fù)合化、國際化邁進，相信多樣的、有效的培訓(xùn)會給企業(yè)人才隊伍的建設(shè)提供有利的保障。
培訓(xùn)要將理論與實際相結(jié)合。為適應(yīng)“一帶一路”發(fā)展，企業(yè)培訓(xùn)必須以實地考察為基礎(chǔ)。“一帶一路”倡議所覆蓋的國家和地區(qū)眾多，其習(xí)俗和生活習(xí)慣都存在較大區(qū)別，通過搜集整理出的信息資料并不完全客觀，只有實地考察才可以獲得最有利的信息。而且商業(yè)信息瞬息萬變，只有讓員工不斷進行實地考察和學(xué)習(xí)，才能為企業(yè)培養(yǎng)出適應(yīng)性強的優(yōu)秀人才。
4.創(chuàng)新績效考核與激勵機制。制定科學(xué)的考評機制。一是建立科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)。要制定與崗位職責(zé)的具體要求相統(tǒng)一的考核內(nèi)容與評價標(biāo)準(zhǔn)，增強評價的準(zhǔn)確性和導(dǎo)向性，從而為有效考評員工提供科學(xué)化、規(guī)范化的依據(jù)。二是健全考核的`方式方法。首先，要注重日常考核，將其與年終考核相結(jié)合，通過月報、季報、半年小結(jié)和年終總結(jié)來做好監(jiān)督檢查。同時實行專項指標(biāo)完成目標(biāo)責(zé)任制，為年終考核的全面評價分析提供依據(jù);其次，將定量與定性考核相結(jié)合，把定量分析作為重要手段運用到考核的各個環(huán)節(jié)，對于不可量化的指標(biāo)，則結(jié)合相關(guān)內(nèi)容綜合進行定性分析，增加考核的全面性;最后，要改進考評的方法與手段。要將上級評價、職能部門評價、單位內(nèi)部測評、部門同級互評、民意調(diào)查等多種方式相結(jié)合，多層次、多渠道、多角度進行考評，增強考評的可信度。三是完善考核的運用機制。要將考核結(jié)果與員工工作全程對接，全面結(jié)合，建立和完善結(jié)果運用、獎優(yōu)罰劣的配套機制，增強考核的權(quán)威性。
建立靈活的激勵制度。薪酬制度是企業(yè)實行激勵機制的重要手段，要通過對員工工作業(yè)績的考核來確定薪酬與獎金分配，而不是依靠裙帶關(guān)系或工作時間的長短。而且，通過優(yōu)化人崗匹配，讓員工做自己感興趣的工作;擴大員工持股平臺，期權(quán)激勵等都可以激發(fā)員工的積極性。此外，要不斷強化精神激勵，對員工給予充分的尊重和理解，建立良好的溝通環(huán)境，進而有效培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠和信任。
5.實行跨文化管理。跨文化管理是企業(yè)應(yīng)對“一帶一路”倡議的關(guān)鍵所在。第一，樹立跨文化理念。在“一帶一路”發(fā)展背景下，企業(yè)必須對文化差異的存在保持正確的態(tài)度，要以包容的態(tài)度主動從多方面來提高企業(yè)文化的認識高度，不斷吸取新的知識與文化，開拓思維，向更加重視企業(yè)的長久發(fā)展壯大轉(zhuǎn)變。第二，挖掘跨文化的優(yōu)勢，保證企業(yè)文化建設(shè)的有效開展。盡管文化差異在一定程度上會影響企業(yè)的管理工作，但另外，正是因為文化差異性帶來價值觀、行為方式上的多樣性特征，使企業(yè)能夠具有較強的適應(yīng)性。企業(yè)要主動營造多元化的氛圍，吸收更多創(chuàng)新理念的融入，從而增強自身的競爭力。第三，培育企業(yè)特色文化。企業(yè)要緊跟“一帶一路”文化建設(shè)的大流，將自己的管理理念與不同國家企業(yè)的管理理念相結(jié)合，形成具有特色的企業(yè)文化。
6.大力培養(yǎng)國際化人才。“一帶一路”倡議的實施，必須有強有力的人才體系來支撐。企業(yè)在“一帶一路”建設(shè)中，必須創(chuàng)新人力資源管理，加快培養(yǎng)一批素質(zhì)優(yōu)良的國際化人才，促進國際化人才的合理分布及有效配置，提高企業(yè)的競爭實力。一方面，企業(yè)應(yīng)加大對“一帶一路”沿線國家人才的引進力度，為“一帶一路”建設(shè)提供有效的人才支撐。另一方面，要提升產(chǎn)學(xué)研合作水平，打造產(chǎn)學(xué)研一體化發(fā)展模式。不斷加強與相關(guān)高校及科研機構(gòu)的合作，將國際化人才的培養(yǎng)引入到人才培養(yǎng)系統(tǒng)當(dāng)中，有針對性地設(shè)置專業(yè)、課程，定向為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)“一帶一路”倡議所需要的國際化人才，不斷提高學(xué)生的國際化水平。此外，企業(yè)可以將國際化人才的培養(yǎng)外包，委托專門機構(gòu)進行專業(yè)化的培訓(xùn)，這種管理既能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，又能獲得專業(yè)化的服務(wù)。按照企業(yè)的需要分期分批培訓(xùn)所需的國際化人才，在課程設(shè)置、培訓(xùn)管理等方面完全按照企業(yè)需求進行制定，從而為企業(yè)對接“一帶一路”倡議增添新的力量。
三、結(jié)語
要樹立“以人為本”的科學(xué)管理理念，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置 “以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理注重人力資源投資的開發(fā)與人力資本投資 國有企業(yè)人才的開發(fā)，發(fā)展和完善，根本途徑在于企業(yè)教育培訓(xùn)。 優(yōu)化企業(yè)教育培訓(xùn)，意味著企業(yè)要以更高的資本投入，更高的效率和質(zhì)量。建立靈活的競爭機制國有企業(yè)要改變就業(yè)“鐵飯碗”、分配“大鍋飯”，在根本上排斥競爭和個人才能的發(fā)揮、個人利益的實現(xiàn)，真正實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，使企業(yè)引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發(fā)展，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)信息，指導(dǎo)經(jīng)營決策。
“一帶一路”倡議為沿線國家的優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展開啟了新的機遇之窗，也為我國企業(yè)的人力資源管理帶來較多機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)在實際發(fā)展中必須正視當(dāng)前人力資源管理方面存在的不足，按照“一帶一路”倡議要求，改進人力資源管理工作，準(zhǔn)確把握人力資源管理理念，增強人才開發(fā)培養(yǎng)意識，重視企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)，進而推動企業(yè)綜合實力的提高，為企業(yè)對接“一帶一路”建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。
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