CFO應(yīng)該重視的9個(gè)問(wèn)題
CFO的角色定位曾經(jīng)是如此的簡(jiǎn)單：一個(gè)戴著綠顏色眼罩的迪爾伯特式會(huì)計(jì)師，日常工作也就是數(shù)數(shù)豆子(清算公司的賬務(wù))，和決定是否有足夠的資源去開展一場(chǎng)并購(gòu)或是設(shè)立一個(gè)耗費(fèi)巨大的工廠。之后到了上世紀(jì)的90年代，只需要懂得軋平賬目的這一職業(yè)卻開始成為通向權(quán)力的“大道”。他們其中的一些榮耀纏身，而也不乏惹火上身之流。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的CFO應(yīng)該重視的問(wèn)題，歡迎閱讀。
1“我簽了字會(huì)不會(huì)坐牢?”
在今天的“舉國(guó)聲討”的環(huán)境里，CEO實(shí)際上不得不把公司的命運(yùn)押注在CFO的判斷力上，因?yàn)橐粋�(gè)以往習(xí)以為常的財(cái)務(wù)報(bào)表的失誤就可以將一名CEO的職業(yè)生涯毀于一旦。作為軟件制造商Transora CEO兼Sara Lee公司前CFO的Judy Sprieser認(rèn)為問(wèn)題出在“許多人相信會(huì)計(jì)是件黑白分明的事情。其實(shí)不然。會(huì)計(jì)事實(shí)上是一系列的職業(yè)判斷，在很多方面它是非常模糊的。”
《全球財(cái)務(wù)執(zhí)行官》雜志主席Colleen Sayther回憶到，“當(dāng)我在美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)工作的時(shí)候，我常常將我們的會(huì)計(jì)政策與世界通訊，奎斯特以及環(huán)球電訊公司相比較。”因?yàn)檫@四家公司當(dāng)時(shí)的情況類似，都在修建光纜并向外出售網(wǎng)絡(luò)能力。但是公司之間的會(huì)計(jì)處理卻不盡相同，其中環(huán)球電訊公司在前期就將未來(lái)兩年的收入提前確認(rèn)，而AT&T則是將收入在兩年時(shí)間里逐步對(duì)收入進(jìn)行確認(rèn)。“顯然，他們的做法太過(guò)激進(jìn)，如今其后果已經(jīng)暴露出來(lái)了。”Sayther說(shuō)到。
如今諸多的CFO也反映說(shuō)現(xiàn)在用在與董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)開會(huì)的時(shí)間正在不斷增加。在百特國(guó)際期間，Anderson甚至給審計(jì)委員會(huì)作過(guò)一次財(cái)務(wù)知識(shí)測(cè)試，并在隨后舉辦了有關(guān)遞延稅款，收入確認(rèn)和新披露規(guī)定的專家講座，以求確保委員會(huì)成員能夠解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
2“也許會(huì)計(jì)處理本身正確，但公眾會(huì)這么認(rèn)為嗎?”
即使是遵照一般公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，也有多種確認(rèn)費(fèi)用和收入的方法可供選擇。“賬面上你也許會(huì)百分百的準(zhǔn)確，但在判斷上卻無(wú)法做到滴水不漏。”Sprieser說(shuō)到。與此同時(shí)，公眾輿論似乎比美國(guó)證券交易委員會(huì)更加急于得出快速的結(jié)論和作出倉(cāng)猝的定論。
連續(xù)使用“混合租賃”的會(huì)計(jì)操作是安然公司使用較多的一種利用表外合伙關(guān)系進(jìn)行融資的手段。脆奶油多納圈公司(Krispy Kreme Doughnuts)CFO Randy Casstevens稱該公司也有使用這種方式為工廠融資。盡管Krispy Kreme已經(jīng)在報(bào)送SEC的備案文件中作了披露，但在安然問(wèn)題曝光之后，新聞媒體對(duì)Krispy Kreme的懷疑也鋪天蓋地而來(lái)，充斥了各大報(bào)紙的頭條。為了防止公眾關(guān)系危機(jī)的愈演愈烈，Casstevens不得不對(duì)交易作了公開并將工廠重新列示在資產(chǎn)負(fù)債表上。
3“公司的現(xiàn)金流充裕與否?”
當(dāng)Jay Marshall還在商學(xué)院求學(xué)的時(shí)候，他的財(cái)務(wù)教授就常常告訴他們財(cái)務(wù)上有三件事情是最應(yīng)該予以關(guān)注的，第一是現(xiàn)金流，第二是現(xiàn)金流，最后還是現(xiàn)金流。“當(dāng)時(shí)，如此基礎(chǔ)性的東西看上去并無(wú)多大現(xiàn)實(shí)意義，”現(xiàn)任AlixPartners(一家企業(yè)重組公司)總裁的Marshall回憶說(shuō)。但從那以后，我已經(jīng)親眼見到太多的公司因現(xiàn)金流短缺而陷入困境，我現(xiàn)在明白了他當(dāng)時(shí)這番教誨中包含的大智慧了。
當(dāng)Marshall評(píng)價(jià)一家問(wèn)題公司的時(shí)候，它的小組會(huì)按照慣例對(duì)收支情況進(jìn)行檢查，如現(xiàn)金是如何產(chǎn)生和花費(fèi)的。然而他感到奇怪的是，許多狀況良好的公司竟然也未遵循那些最基本的原則。
但是更多的公司不得不開始接受這些基本準(zhǔn)則。在90年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)熱衷于以驚人增長(zhǎng)的盈利來(lái)拓展公司的信貸底線。這些盈利如今已經(jīng)滑落到谷底，而債務(wù)問(wèn)題也由于銀根緊縮而日益凸顯出來(lái)。在這種環(huán)境下，舉步維艱的銀行和其他放款者也不愿象以前一樣的慷慨放貸，結(jié)果使得變現(xiàn)能力/流動(dòng)性(liquidity)這一公司的生命“氧氣”趨于枯竭。
安然不過(guò)是那些盈利豐厚但現(xiàn)金流短缺以至不能履行到期的債務(wù)合約的公司中的一家(但其債權(quán)人不是這樣)。許多90年代的新興公司依靠發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券為其公司的發(fā)展籌措資金。但是如果股價(jià)低于一定的水平，債務(wù)問(wèn)題就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)，而股票也由于價(jià)格過(guò)低無(wú)法完成下一步的借貸。這就是CEO應(yīng)該調(diào)查公司債務(wù)契約的原因。是否有合約被推延的先例?是否有任何合約被撕毀導(dǎo)致款項(xiàng)提前支付的風(fēng)險(xiǎn)?
必須心知肚明的是，“公司儲(chǔ)備狀況的水平”。福特公司令人稱羨的緩沖現(xiàn)金儲(chǔ)備在其面臨“探索者”系列多用途越野車的訴訟的時(shí)候迅速的枯竭了。菲力普莫里斯公司由于要支付高達(dá)120億元的聯(lián)合賠款而面臨著破產(chǎn)的威脅。“Sayther認(rèn)為CFO應(yīng)該先看看儲(chǔ)備狀況，以確定現(xiàn)金流是否能在突發(fā)事件出現(xiàn)時(shí)使企業(yè)幸免于難。
4“公司采取了哪些措施來(lái)改善現(xiàn)金流?”
根據(jù)《國(guó)際財(cái)務(wù)執(zhí)行官》最近的一份調(diào)查，255名上市公司和私企的CFO中有80%的受訪者將成本削減作為優(yōu)先考慮的措施，有66%的CFO選擇了收入增長(zhǎng)，另有45%的受訪者提到了資本結(jié)構(gòu)調(diào)整和再次融資——所有這些都是導(dǎo)致現(xiàn)金流變化的因素。
有些公司通過(guò)削減開支或是提高運(yùn)營(yíng)資本的效率使現(xiàn)金的流動(dòng)性得到猛增。但是最佳的節(jié)流途徑還得首推對(duì)企業(yè)運(yùn)作水準(zhǔn)的改善。盡管CFO也許無(wú)法控制企業(yè)各部門在哪些花錢，但他或她卻可以了解花錢的方式，并在特定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供數(shù)據(jù)為現(xiàn)金流改善創(chuàng)造出可循的例子。
“CFO每周必須作的一件事就是為如何改善公司的運(yùn)營(yíng)出謀劃策。”霍尼維爾公司的CFO Richard Waldman說(shuō)到。“只有在仔細(xì)了解公司運(yùn)作的情況才可能在日常工作中做到。如我們?cè)撊绾伪３治覀兊膹?qiáng)勢(shì)地位，以及我們?cè)撊绾胃倪M(jìn)我們的不足之處?”
5“我們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有哪些，有相應(yīng)的規(guī)避計(jì)劃嗎?”
Sprieser在評(píng)估公司的風(fēng)險(xiǎn)方面求助于她的CFO。比如，不斷上漲的員工保險(xiǎn)福利將會(huì)阻礙公司實(shí)現(xiàn)下一季度的任務(wù)指標(biāo)。在霍尼維爾公司，Waldman是從一個(gè)“地道”的經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的。早在2001年當(dāng)他預(yù)測(cè)到下半年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)將有所放緩的時(shí)候，他就率先采取行動(dòng)將未來(lái)18個(gè)月的開支削減了30%.隨著911之后霍尼維爾的核心航空市場(chǎng)的跌入谷底，公司已經(jīng)為面對(duì)低迷市場(chǎng)環(huán)境做好了準(zhǔn)備。簡(jiǎn)而言之，只要存在風(fēng)險(xiǎn)，不管是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)還是信貸風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別和制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃都是一個(gè)CFO的職責(zé)所在。
6“如何向投資群體解釋這些風(fēng)險(xiǎn)?”
CFO最寶貴的資產(chǎn)之一就是他(她)在金融界的可信度。在今天嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)氣候中，CFO通常要花25%到50%的時(shí)間對(duì)投資者，分析師以及共同基金的經(jīng)理進(jìn)行宣講，以確保他們能理解公司的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)。“我做了比別人充分的多的準(zhǔn)備工作，目的只有一個(gè)，就是要讓這些人明白我們所作的任何事都是為了提升公司的業(yè)績(jī)，”Waldman說(shuō)到。“公司的股價(jià)最終都取決于它的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是如果分析師和基金經(jīng)理對(duì)管理隊(duì)伍缺乏信心，那么這家公司就無(wú)法取得與管理層獲得信賴的同類公司一樣高的市盈率。如果我們的業(yè)績(jī)無(wú)法達(dá)到理想的水平，那么我們會(huì)希望大家能理解我們所正在做的努力。”
7“如果你明天中了彩，誰(shuí)能接你的班?”
根據(jù)一家高管研究公司的調(diào)查，去年有近一成的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)在尋找新的CFO接班人。尋找接任者的工作并不輕松，這也意味著CFO有必要著力在招募和培養(yǎng)員工上狠下功夫。在花旗集團(tuán)和通用電氣，這項(xiàng)任務(wù)顯得如此的重要以至于它們的CFO要花費(fèi)一個(gè)季度或是還要多的時(shí)間在員工成長(zhǎng)事項(xiàng)上。
兩難的是財(cái)務(wù)也有兩面性：財(cái)務(wù)人員關(guān)心會(huì)計(jì)處理，而司庫(kù)(treasurer)則專注于籌集資金。Kraemer稱的“下一個(gè)惡夢(mèng)”指的是一個(gè)擁有所有合適特質(zhì)的CFO卻沒有培養(yǎng)出一批了解金融，財(cái)物，經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)，同時(shí)兼具與CEO緊密合作特質(zhì)的可能接班人。
信任和親近關(guān)系的建立使得作為CEO貼心助手的CFO的繼任者將難以被外部的候選人所取代。“與CEO之間的私人關(guān)系非常重要，”Sprieser說(shuō)到。“這也許是一個(gè)組織中存在的最為親近的關(guān)系，你同時(shí)也需要掌握某項(xiàng)特定的技能。你要努力去做一個(gè)優(yōu)秀的穿針引線者。”
8“坦白的說(shuō)，你對(duì)我的預(yù)期數(shù)字有何看法?”
一個(gè)CFO如今肩負(fù)著如此眾多的職責(zé)，以至于容易忘記了他們最初也最為基礎(chǔ)的“數(shù)豆者”的角色。跟蹤進(jìn)出公司每一分錢的行蹤并檢查每個(gè)數(shù)字以確保數(shù)字的可信性也正是CFO的職責(zé)所在。
考慮到大公司里現(xiàn)實(shí)與主觀判斷之間沖突的愈演愈烈，CFO身上的擔(dān)子并不輕松。主觀臆想掩蓋事實(shí)，武斷的決定在毫無(wú)依據(jù)的情況下作出，或是業(yè)務(wù)經(jīng)理僅以一腔熱忱而不是真實(shí)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)為某個(gè)特定的決策爭(zhēng)論不休的情況屢見不鮮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常只會(huì)拋出一些難以達(dá)成的指標(biāo)，CFO是天生的懷疑論者。“當(dāng)我在試圖為來(lái)年確立財(cái)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候，我會(huì)丟出一連串的數(shù)字，然后看看他會(huì)不會(huì)當(dāng)場(chǎng)暈倒。”Andrew Arquette的CFO Sprieser打趣到。
“我希望CFO是一個(gè)敢于說(shuō)實(shí)話的人，”Marshall說(shuō)到。“如果我斷言我們的市場(chǎng)份額是X，這時(shí)候CFO要敢站出來(lái)糾正說(shuō)”實(shí)際上是Y.“或者如果我堅(jiān)持認(rèn)為某個(gè)業(yè)務(wù)部門是盈利的，那這時(shí)候CFO要敢說(shuō)”其實(shí)不是這么回事。“百特國(guó)際的CEO Kraemer曾親身經(jīng)歷過(guò)這樣的遭遇。“公司在去年設(shè)立了一系列不同水平的指標(biāo)，但我們的CFO Brian Anderson不得不站出來(lái)告訴我說(shuō)，”我清楚有一些事是我們必須去努力達(dá)到的，但請(qǐng)?jiān)试S我解釋一下。以我們今天的水平，我們必須調(diào)整這樣的預(yù)期。“大多數(shù)的CEO實(shí)際上很不情愿去對(duì)預(yù)期作出修正。”Kraemer說(shuō)到。當(dāng)百特宣布將調(diào)低2002年的銷售增長(zhǎng)預(yù)測(cè)10個(gè)百分點(diǎn)的時(shí)候，外界的批評(píng)之聲并沒有因?yàn)槠湔f(shuō)辭的委婉而有所改善。(之后百特公司又再次調(diào)低了其對(duì)2003年的銷售和增長(zhǎng)的預(yù)期)“但那么做是正確的。”Kraemer回憶說(shuō)。
9“既然你與審計(jì)委員會(huì)的工作更為密切，我對(duì)數(shù)字的管理或調(diào)控的能力會(huì)有所喪失嗎?”
William Hickey是坐落在新澤西州的包裝材料制造商希爾悅公司(Sealed Air)的主席兼CEO.他說(shuō)到，如果你找對(duì)了CFO，或者你與CFO之間的關(guān)系是建立在一種坦誠(chéng)信任的基礎(chǔ)之上而不只是一種不自然的聯(lián)姻的話，就不會(huì)為以上問(wèn)題而煩惱。之前也擔(dān)任過(guò)CFO的Hickey透露說(shuō)他“曾經(jīng)也經(jīng)歷過(guò)一段與CFO David Kelsey之間的很長(zhǎng)的磨合期。兩人坐在一個(gè)季度定期碰面兩次的一個(gè)交流會(huì)上。”我們必須在保證書上一起簽字，“我們認(rèn)為CEO和CFO是要一起沖鋒陷陣的。”
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