供應商的規劃管理
不管在戰略層面還是日常管理中，目標不明確都會給公司和供應商帶來諸多混亂，沒有規劃則使問題更復雜。確定對供應商的期望目標，包括成本、質量、交貨、服務、技術等，并制定具體的方案去實施，是供應商管理的核心。
戰略規劃：要什么樣的供應商?
供應商的質量、價格、交貨、服務、技術等都是我們所要，但其份量在不同部門眼中卻大不相同。生產部門看重質量和按時交貨率，設計部門重視的則是技術，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結果是部門之間在供應商選擇和戰略上的分歧。例如新產品開發部喜歡小公司，因為小公司規模小、專業性強、反應速度快，能更好地滿足新產品開發的要求。生產部門則傾向于大公司，因為大公司一般具備更好的質量管理體系，從而可確保質量和供貨。此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見不一致，也注定在制定供應商戰略目標上的分歧。
這就需要由代表各個部門的“多功能小組”(Cross-functional Team)來制定供應商戰略。美國的有些公司稱之為“供應商行動小組”(Supplier Action Team, SAT)。該小組圍繞對公司具有重要意義的產品(和供應商)而設置，其核心成員來自設計、采購、生產、質量等部門，其核心任務是選擇和開發供應商，并確定未來幾年對供應商的技術、質量、價格等的戰略目標，繪制供應商戰略藍圖。該戰略藍圖是公司對內、對外勾通的工具。
供應商行動小組往往通過各種例會來跟蹤、協調、總結供應商戰略的執行情況。定期匯報是獲得高層領導認可和支持的關鍵。例如在筆者工作的公司，各供應商行動小組每年向各部門主管、公司副總裁等匯報兩次，一則溝通戰略，二則匯報進度，三則協調意見。在日常運作中，行動小組的核心成員定期開會，確保日常決策兼顧各部門的利益。這樣，供應商行動小組對內協調供應商戰略，對外向供應商保持一個聲音，可以較好地解決戰略層面上的問題。
年度規劃：今年要實現什么?
基于供應商總體戰略，年度規劃是計劃在未來一年要達到的目標，并規劃如何達到。目標明確才能有的放矢。以成本節省為例。對公司的前二十名供應商，每一個的成本節省指標是多少?其中有多少來自年復一年的合同降價，多少來自更換供應商，多少來自變更設計，多少來自批量采購?要做到這一步，一定要深入到每一個部件。對于生產企業、直接采購，你遇到的第一個問題便是：每一個供應商有幾十、幾百、乃至幾千個部件，該從哪一個下手呢?
請用80/20原則。那就是百分之八十的成本節省來自約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購額最大的一些部件，要么是投入生產不久的部件，要么是可以批量采購而獲得批量價格的部件。方法不一而足，但結果對每一個供應商，你總能找到那么幾個、最多幾十個部件。然后再回到節省成本的方法上來。如果沒有合同降價，是否要簽訂合同?什么時候簽訂?預計每個部件百分之幾的降價?如果要更換供應商，要用哪一個?什么時候更換?預計多少節省?更改設計、批量采購類同。然后就是可行性研究：有沒有足夠的資源?收益與投資是否匹配?風險與收益是否匹配?不管是更改設計、資格化新供應商，還是談判新合同，每一個都是一個項目，需要人力、物力投資，而且往往來自別的部門，例如工程設計部門。這些資源并不由供應管理部門控制。這就需要篩選項目，根據投資回報率的高低、風險的大小等與其它相關部門協商，最后確定本年度要實施的項目。然后把這些項目的預計收獲滾入年度計劃，下一步就是制定項目進度，付諸實施。
當然總會有人質疑規劃的準確性。因為“計劃趕不上變化”。其實與準確性相比，規劃更重要的是其過程。整個過程促使我們去探索各種機會、理解潛在的問題，并制定的應對措施。拿二戰中一位美國將軍為例。該將軍每次戰役之前總要要求預測戰役時的天氣狀況。這在當時的科技水平下無異于投**。但將軍的真實用意并不在于預測的準確性，而在于針對各種天氣條件制定各種應對措施，從而避免盲目行動。這也應了中國的一句古話：凡事預則立，不預則廢。西方有句相同的說法：如果你疏于計劃，那你就計劃失敗(If you fail to plan, you plan to fail)。信也!
日常規劃：我知道我所要嗎?
規劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供應管理部門是公司與供應商的交接面，對于公司對供應商的諸多要求，如何仔細規劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供應商，直接影響到供應商的日常運作。漫無規劃不但讓自己經常處于救火狀態，而且會直接影響供應商，甚至導致供應管理部門喪失信用。
“知我所需”對內是理解公司內部客戶的真正需求，并獲得確認。如果有些部門習慣性地處于救火狀態，那可得特別小心。以筆者的經歷為例。公司的一個設計部門經常一片混亂，很多要求朝令夕改。例如設計項目經理要求供應商設計生產所需的模具，理由是“供應商是行家，他們更懂如何根據其工藝流程設計模具”。于是供應商找了專門的公司來設計。幾個星期后，模具設計好了，但該項目經理又說，我們得自己設計，因為這樣我們就持有知識產權，可以隨時轉移給別的供應商。此類事情不一而足。細究根源，原來是該項目經理一則不深思熟慮，二則不一定征求組員、領導的意見，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對策也很簡單：以書面方式提出或確認要求。這樣一方面迫使其通過寫下來的方式仔細考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當面對質時也不至于“空口無憑”。
“知我所需”對外則是清楚、權衡輕重緩急地向供應商提出要求。簡單原則是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供應商提出具體要求，除非是征求意見。瞎指揮不但解決不了問題，而且會增加供應商的成本。“羊毛出在羊身上”，增加的成本最終會以種種方式轉移到采購方。如果提出要求，則務必以書面方式清清楚楚寫下來。這樣不至于你的要求在口口相傳中變味。這樣也有利于日后跟蹤任務的完成情況。
【供應商的規劃管理】相關文章：
供應商管理的措施06-28
供應商管理方法06-26
供應商管理戰略分析09-25
如何做好供應商管理07-27
戰略采購下供應商的管理09-27
供應商的質量管理職責09-04
供應商質量管理規定06-22
供應商管理的重要性10-31
品牌規劃與管理06-30
品牌管理規劃10-28