中外企業(yè)采購管理差異性分析
采購是一個相對復雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產運營所需產品和服務的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構等。一般的采購流程主要包括四個步驟：
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。
采購管理是隨著生產力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產經營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為在企業(yè)的經營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產加工的所有產品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。
而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學大師德魯克則從經濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應鏈，降低庫存、精準生產、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應用的發(fā)展趨勢
企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據企業(yè)的實際經營狀況進行調整。建立完整的企業(yè)采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發(fā)展經歷了一下幾個主要發(fā)展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業(yè)的生產原材料不會短缺。
第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業(yè)不會得到質量保證的產品，甚至會得到次品，而供應商也會根據不同企業(yè)的價格高低選擇供應企業(yè)，導致供應源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業(yè)生產階段原材料達不到生產質量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質量，以及后期采購產品的服務問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應商建立戰(zhàn)略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規(guī)避經營風險，配合公司戰(zhàn)略調整，以使企業(yè)更好的適應市場發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產部門根據生產計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據產品和物料的庫存情況確定采購的數量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數量和品種，審核通過后，進行市場調研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門;預算部門管理人員根據企業(yè)的經營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產部門根據生產計劃編制購買清單，報送采購部門;其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數量和物品，并根據庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內的管理流程只是采購部門根據倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題;其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現(xiàn)差錯的概率，更關鍵的是，國內的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發(fā)生;最關鍵的差異在于，國外企業(yè)強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內企業(yè)在進行采購決策時更強調主管領導的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。
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