供應(yīng)鏈管理采購模式策略方法
隨著市場的發(fā)展,大量庫存所帶來的弊端已使企業(yè)在競爭中處于嚴重不利地位。供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理,著眼點從單個企業(yè)擴展到供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的整個供應(yīng)鏈范圍,供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)之間是一種合作博弈關(guān)系,通過合作,共同降低缺貨、積壓造成的庫存風(fēng)險,最終達到“雙贏”的目的。下面是小編為大家分享供應(yīng)鏈管理采購模式策略方法，歡迎大家參考借鑒。
一、供應(yīng)鏈管理模式下采購特點的根本變化
(一)供應(yīng)商角色的轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)物流的采購管理模式下,采購方和供應(yīng)商是相互獨立的,不能進行很好的協(xié)調(diào),采購活動主要圍繞著價格而展開,雙方的關(guān)系競爭多于合作。由于采購方和供應(yīng)商之間存在的是“零和”競爭關(guān)系,雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應(yīng)商在企業(yè)中的地位沒有一個正確的認識,供應(yīng)商數(shù)量多而且多為短期的合作關(guān)系,使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。供應(yīng)鏈管理模式下,采購方和供應(yīng)商的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆?ldquo;無縫”合作關(guān)系,呈現(xiàn)如下的特點:
(1)企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系;
( 2)供應(yīng)商的數(shù)量減少,而且地理位置上盡可能靠近;
( 3)這種關(guān)系是以合約的形式確定的,通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個層次都有相應(yīng)的溝通;
( 4)交易雙方有著共同的目標(biāo),且相互信任、共擔(dān)風(fēng)險、進行全方位的配合。企業(yè)對于供應(yīng)商不再是一味強迫其做出讓步,或?qū)ふ叶鄠�供應(yīng)商而采取分而治之的方式,而是通過與供應(yīng)商建立長期伙伴交易關(guān)系、通過雙方公開價格與成本構(gòu)成,不斷改進降低成本,縮短供應(yīng)周期,提高供應(yīng)的靈活性;從而降低了企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費用,加快資金周轉(zhuǎn);在質(zhì)量方面,由于供應(yīng)商的數(shù)量少而且企業(yè)可以參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制過程中去,能夠?qū)Σ少彽漠a(chǎn)品進行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的質(zhì)量得到很好的保證,并且省去了一系列的檢驗過程;與供應(yīng)商溝通的加強,改善了訂單的處理過程,提高了材料需求的準(zhǔn)確性;共享供應(yīng)商的技術(shù)和革新成果,與供應(yīng)商建立技術(shù)聯(lián)盟,縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。這些變化在傳統(tǒng)的“零和”模式下是很難做到的。
(二)采購流程增值最大化
傳統(tǒng)的采購流程往往經(jīng)過多個職能部門共同完成,以降低采購的風(fēng)險,但主要存在兩方面的不足:
第一,采購審批環(huán)節(jié)多帶來的低效。在傳統(tǒng)的采購流程中有很多環(huán)節(jié),如審批手續(xù)、入庫檢驗、簽訂合同等一些不增值的環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)雖然在一定程度上保證了采購活動的正常進行,但同時也造成了采購活動周期變長、效率降低。
第二,各部門的本位主義、停頓型組織的斷層特征以及信息流動的不暢使內(nèi)耗增加,從而造成內(nèi)部組織成本大為增加。
在供應(yīng)鏈管理模式下,借助于信息化技術(shù),可以使管理流程自動化,降低采購成本。由于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,下游企業(yè)可借助信息化技術(shù),幫助上游供應(yīng)商完善成本結(jié)構(gòu),完善供貨質(zhì)量,提高供貨效率來實現(xiàn)自己降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高制造質(zhì)量、縮短交貨期等目標(biāo)。
供應(yīng)鏈管理模式下建立的變動型組織的有效溝通特征和信息技術(shù)特征,可使采購流程去除一些不增值的程序。首先,可以簡化工作程序。計算機和自動化控制技術(shù)的應(yīng)用使人為因素得到了有效的管理,內(nèi)部審核減少,企業(yè)內(nèi)原有的一些不增值的活動可被計算機取代或忽略,從而節(jié)省了花費在發(fā)票、文件的審核上的時間。其次,可以加快企業(yè)內(nèi)部信息溝通。采購無需再做一些書面通知,只要通過數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可實現(xiàn)信息自動化管理,無形中大大降低了協(xié)調(diào)成本和信息成本。再者,采購簡化后,可以減少由員工失職所引起的損失。
(三)庫存管理方式改變
在傳統(tǒng)模式下,由于供求關(guān)系的影響,供應(yīng)商和采購方各自為政,都保持相當(dāng)?shù)膸齑?用來消除波動的影響,以保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進行。隨著市場的發(fā)展,大量庫存所帶來的弊端已使企業(yè)在競爭中處于嚴重不利地位。供應(yīng)鏈管理模式下的庫存管理,著眼點從單個企業(yè)擴展到供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的整個供應(yīng)鏈范圍,供應(yīng)鏈節(jié)點上的企業(yè)之間是一種合作博弈關(guān)系,通過合作,共同降低缺貨、積壓造成的庫存風(fēng)險,最終達到“雙贏”的目的。
二、制定采購策略必須考慮的幾個主要問題
(一)關(guān)鍵因素分析
傳統(tǒng)物流的采購模式下,采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素,甚至很長一段時間以來,是采購考慮的唯一因素。企業(yè)為了取得在價格上面的優(yōu)勢,采取多貨源采購策略,通過增加供應(yīng)商的數(shù)量來降低采購的價格。在供應(yīng)鏈管理下,采購考慮的因素發(fā)生了明顯變化。主要因素除了價格以外,還包括質(zhì)量、交貨及時性和交貨提前期等。
根據(jù)英國Med2dlesex University的一份企業(yè)采購情況調(diào)查表明,在當(dāng)前采購策略制定中,質(zhì)量的重要性超過了價格,成為當(dāng)前最重要的因素。調(diào)查中有88. 6%的企業(yè)認為當(dāng)前質(zhì)量對采購策略的制定有重要的影響,認為價格對采購策略有重要影響的企業(yè)有85. 2% ,認為交貨及時性和交貨提前期對制定采購策略有重要影響的占到83. 2%和80. 6%。
在競爭日趨激烈、市場環(huán)境越來越復(fù)雜的情況下,越來越多的企業(yè)意識到物品的初始采購價格只是總成本的一部分,采購品的質(zhì)量對總成本也有相當(dāng)?shù)挠绊憽８哔|(zhì)量的原材料或零部件將有更長的生命周期,導(dǎo)致較低的總生產(chǎn)成本或較高的產(chǎn)成品價格和質(zhì)量。在當(dāng)前買方市場下,產(chǎn)品的高價格或者低質(zhì)量都將極大地影響產(chǎn)品在市場中的競爭力。交貨及時性和交貨提前期也是制定采購策略所需要考慮的重要因素,企業(yè)面對激烈的競爭,需要快速應(yīng)對顧客需求,此時交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此,在供應(yīng)鏈管理模式下選擇和評價供應(yīng)商時,交貨及時性和交貨提前期被看作是重要指標(biāo),這兩者得不到保證的話,供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢將無法體現(xiàn)。
以上分析反映了企業(yè)制定采購策略時具有重大影響的三個方面,即價格、質(zhì)量、交貨情況。而其他因素都與這三個因素有緊密聯(lián)系,或可由這三個方面間接地反映出來。在策略制定時,可以根據(jù)以上三個方面對企業(yè)采購品進行分類,通常分為戰(zhàn)略類物資、重要物資、一般物資、瓶頸物資等四類。對于提供這些商品的供應(yīng)商將采取不同的策略,如對于重要物資,必須與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系;對于戰(zhàn)略物資,應(yīng)該與供應(yīng)商建立一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系;對于一般物資,應(yīng)該采用成本最低化策略,使得采購成本和庫存成本最低;而對于瓶頸物資,應(yīng)力求供貨穩(wěn)定,并尋求替代品。其中戰(zhàn)略物資和重要物資是采購管理的重點。
(二)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系不再適應(yīng)全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境,供應(yīng)商的表現(xiàn)對于企業(yè)的影響越來越大,在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著企業(yè)的成功與否。為了實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng),企業(yè)需要對供應(yīng)商進行選擇,進而與關(guān)鍵物資的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系,發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢。
與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟一般為:采購關(guān)鍵因素分析→供應(yīng)商的選擇→供應(yīng)商的評價與業(yè)績考核,優(yōu)勝劣汰→確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系→風(fēng)險防范→供應(yīng)商業(yè)績的持續(xù)改善。
對供應(yīng)商進行初選應(yīng)根據(jù)商品規(guī)格的符合性、質(zhì)量價格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運輸條件等進行。對于提供高質(zhì)量、高精度、稀缺品、關(guān)鍵商品或核心商品的供應(yīng)商要進行深入全面地考察。這一階段應(yīng)與經(jīng)初選的供應(yīng)商進行有效的溝通,一方面在企業(yè)的實際運作過程中精選供應(yīng)商,另一方面雙方應(yīng)明確表達建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的愿望。
對供應(yīng)商的評價和業(yè)績考核是在科學(xué)選定評價指標(biāo)和獲取充分信息的基礎(chǔ)上,利用管理工具和技術(shù)方法(通常用加權(quán)法、層次分析法和模糊評價法)進行的。通過業(yè)績考核了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進供應(yīng)商提升水平,增加業(yè)務(wù)的透明度,并為供應(yīng)商獎懲提出依據(jù),確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量,同時在供應(yīng)商之間優(yōu)勝劣汰。對于供應(yīng)商表現(xiàn)中的不足應(yīng)反饋給供應(yīng)商,幫助其改善業(yè)績,為以后的合作打下基礎(chǔ)。供應(yīng)商考核的重要性決定了企業(yè)在構(gòu)建考核指標(biāo)時應(yīng)系統(tǒng)、科學(xué)地考慮問題,不僅要有質(zhì)量、價格及交貨期等關(guān)鍵指標(biāo),并且還要對供應(yīng)商的協(xié)同能力、開發(fā)能力等方面進行評價。考核指標(biāo)量化后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點建立考核方案,對供應(yīng)商進行科學(xué)的和定期的考核。
考核要從供應(yīng)商和企業(yè)的整體運作方面來進行,并且剔除外來因素的影響,要做到公平和全面,否則結(jié)果會適得其反或者使考核流于形式。
供應(yīng)鏈采取多個節(jié)點企業(yè)的協(xié)同作業(yè)形式,在降低成本、提高質(zhì)量、快速反應(yīng)的同時,也增加了經(jīng)營不確定性的風(fēng)險。供應(yīng)環(huán)節(jié)的不確定性、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不確定性以及客戶需求的不確定性都可以直接或者間接的導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不確定性。供應(yīng)鏈風(fēng)險主要表現(xiàn)為短缺造成的連鎖反應(yīng)和“牛鞭效應(yīng)”引起的連鎖反應(yīng)。短缺造成的連鎖反應(yīng)主要是由于供應(yīng)鏈上的企業(yè)為了降低成本,過分降低庫存,結(jié)果一個節(jié)點企業(yè)出現(xiàn)短缺就可能阻礙整個供應(yīng)鏈的正常運行,后果是訂單延遲或者為了彌補出現(xiàn)的短缺而成倍增加運行成本,影響供應(yīng)鏈的運行效果。第二種供應(yīng)鏈風(fēng)險是“牛鞭效應(yīng)”,所謂“牛鞭效應(yīng)”是指供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)的需求信息在向上游企業(yè)傳遞時發(fā)生的放大現(xiàn)象。由于企業(yè)對于消除不確定性的理性反應(yīng)是擴大庫存,造成下游企業(yè)需求的一點變動,供應(yīng)鏈上游企業(yè)特別是源頭企業(yè)將成倍增加庫存,從而降低了整個供應(yīng)鏈的競爭力。對于供應(yīng)鏈的風(fēng)險應(yīng)從以下方面加以防范:首先應(yīng)該增大供應(yīng)鏈節(jié)點間信息共享的程度。供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)的信息包括庫存信息、銷售信息、訂單信息、顧客需求信息,對這些信息的共享可以提高供應(yīng)鏈協(xié)同性和運行效率,同時能及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險,及時補救。其次,確立核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的地位并不是相等的,也就是說供應(yīng)鏈并不是簡單的一條鏈,而是圍繞著核心企業(yè)形成的網(wǎng)鏈。
確定供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)可以使得供應(yīng)鏈保持持續(xù)改進的壓力,有助于整個鏈上的協(xié)同性和運行效率的提高。再者簡化供應(yīng)鏈。簡化供應(yīng)鏈的規(guī)模,減少供應(yīng)商的數(shù)量,可以使得合作伙伴更有效地合作,運行成本更低,同時減少了不確定因素。
最后,增強供應(yīng)鏈的“彈性”。增強“彈性”可以很好地處理供應(yīng)鏈需求的變化,可以降低因缺貨帶來的負面影響。通常可以通過設(shè)置合理的庫存,保持一定的生產(chǎn)能力的冗余以及提高供應(yīng)鏈的柔性來達到增強“彈性”的目的。
(三)實行精益化庫存管理
庫存存在的客觀原因是應(yīng)付各種各樣的不確定性,保持供應(yīng)鏈系統(tǒng)的正常性和穩(wěn)定性。庫存管理始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的重要組成部分,是價值鏈實行增值的重要環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈管理中,庫存管理水平成為制約供應(yīng)鏈性能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,庫存管理模型的建立和優(yōu)化是制定采購策略必須考慮的重大問題之一。
傳統(tǒng)的采購模式下,采購就是補充庫存,以保障企業(yè)生產(chǎn)的正常運行,帶來的結(jié)果往往是庫存積壓和資金占用,這在競爭越來越加劇的情況下,顯然不利于企業(yè)經(jīng)營。供應(yīng)鏈采購的庫存策略應(yīng)該憑借與供應(yīng)商的“無縫”合作關(guān)系,借助于一系列的技術(shù)和方法,將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起,各種計劃的編制由計算機來完成,力求使得庫存在不影響生產(chǎn)的情況下,達到最少。
J IT(Just In Time)的零庫存是供應(yīng)鏈管理中一個重要的思想。J IT是由上世紀(jì)50年代日本豐田公司提出的。它是以訂單為驅(qū)動的,從顧客需求到制造部門,然后從制造部門到采購部門,最后到供應(yīng)商逐級驅(qū)動的一種拉動式生產(chǎn)方式,不僅可以降低庫存水平還可以提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)速度。在J IT系統(tǒng)中,各生產(chǎn)工序、各制造環(huán)節(jié)在生產(chǎn)所需的物料供應(yīng)數(shù)量和供應(yīng)時間上緊密銜接,完全實現(xiàn)在需要的時候,按需要的數(shù)量,生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。J IT采用看板生產(chǎn)控制系統(tǒng),使企業(yè)生產(chǎn)的各工序、各環(huán)節(jié)能夠密切協(xié)作配合,不建立工序之間物料的安全庫存,以免掩蓋機器故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間的脫節(jié)現(xiàn)象,使企業(yè)的物料庫存降到了最低限度甚至為零。
J IT采取平準(zhǔn)化計劃,按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn),把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法,以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的時候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。企業(yè)依靠供應(yīng)商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合,或依靠這些企業(yè)的庫存來實現(xiàn)自身庫存管理的精益化。
當(dāng)前的競爭已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)之間,而是集中在供應(yīng)鏈上。要想達到供應(yīng)鏈的無縫連接,企業(yè)采購能力不容忽視。采購的關(guān)鍵不再是“以最便宜的價格買最好的東西”,而是將采購作為一種策略放在整個供應(yīng)鏈環(huán)境下來考慮和設(shè)計。
【供應(yīng)鏈管理采購模式策略方法】相關(guān)文章：
供應(yīng)鏈管理采購策略模式03-26
最新供應(yīng)鏈管理模式采購策略02-03
供應(yīng)鏈的采購管理03-22
寶潔與沃爾瑪供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式03-29
供應(yīng)鏈庫存管理模式要點03-04
企業(yè)供應(yīng)鏈的采購管理03-08
快速弄懂供應(yīng)鏈管理模式03-05