領導者如何提升領導力

時間：2024-09-15 18:47:00 宗澤領導力培訓

領導者如何提升領導力

　　如何提高領導者的領導能力及藝術，具有重要的意義。下面小編準備了關于提升領導力的文章，提供給大家參考!

領導者如何提升領導力

　　領導者如何提升領導力

　　愛護不袒護

　　作為領導者，愛護屬下是應盡之責。愛護表達寬容，愛護顯示激勵，愛護創造和諧。每一人都有個性，都有短板。愛護下屬，要求領導者懂得知人善用，懂得寬容包涵。對于下屬的短板不求全責備，對下屬的個性不強求一律，善于通過引導、激勵和溝通，引領干部自我醒悟、自我成長、自我管理和自我激勵。

　　正如一個硬幣有正反兩面，對下屬的管理也同樣要求領導者從容有度，寬嚴相濟。列寧說，真理往前一小步，很有可能就變成了謬誤。不當的愛護有可能蛻化成袒護。

　　袒護會縱容錯誤，釀成后患。正如好的習慣可以累積并不斷產生遞增嬗變效應一樣，惡習、缺點和錯誤也同樣具有自我累積、自我生長并不斷放大的效應。

　　怎樣愛護下屬?在這個問題上，一些領導者還存在著片面乃至錯誤的做法。

　　一是重任用，輕管理。往往只重視任用，不注意管理，用管脫節。二是重表揚，輕批評。有的領導干部對下屬只習慣于說表揚的話，從來不說批評、刺耳的話。有問題也不指出，有缺點也不提醒，甚至發現思想滑坡也不及時拉一把。三是重照顧，輕約束。有些照顧遠遠超出正常的原則范圍。不管是否違反政策規定，都有求必應，不加約束，只要使部下滿意就行，慷的是國家之慨，損的是人民利益。四是重保護，輕懲處。對自己責任范圍內的下屬，平時疏于教育管理，而當這些人東窗事發、違紀違法時，卻以關心愛護下屬的面目出現，以種種理由百般說情，加以保護。五是重感情，輕原則。有些人把正常的上下級關系變成庸俗的私人關系，把正常間的感情異化為哥兒們義氣。對自己的心腹倍加愛護，更有甚者，受共同利益的驅使結為至交，抱成一團，共同違紀違法。

　　這種愛護下屬的方法，其實是誤了下屬。一個干部在其成長過程中，既有成績，也有可能出現問題。對其光栽花不挑刺，只表揚不批評，對一些原來思想政治素質不是很過硬的干部只能起負作用，使他們產生“干什么都對”“干什么領導都支持”的錯覺，甚至滑向錯誤的深淵。

　　愛護下屬正確的做法就是愛護不袒護。

　　一是加強對下屬的教育。可以使他們自覺抵制消極現象的腐蝕，少犯或不犯錯誤。二是加強管理。嚴管是愛護，放任是耽誤。對下屬出現的問題不管不問，則是對其不負責任的表現。三是監督好下屬。要使之認識到組織的監督是對他的關心和愛護，是對他的信任與幫助。四是敢于批評下屬，對其出現的小毛病，該批評的要批評，不能聽之任之。五是嚴格處理犯錯誤的下屬。這樣不僅可以使其認識到黨紀法規的嚴肅性，及時引以為戒，防止犯同樣的錯誤，還可以對其他干部進行警示教育。

　　恩威須并施

　　賞善罰惡，恩威并施，是指領導者對待部屬要恩賜和懲罰兩種手段一起使用。恩威并施是一種有效的領導控制方法，是一種平衡藝術，對部屬只施恩、不施威難免會縱容部屬，使其難以駕馭。然而只對部屬施以高壓的淫威，只會引起其心理和行動上的對抗，難以取得有效的管理效果。

　　中國傳統認為好的領導者應該是恩威并濟。三國時諸葛亮七擒孟獲，韓愈所謂“威行如秋，仁行如春”，蘇東坡所謂“威與信并行，德與法相濟”，都是此意。

　　“恩”，就是恩德，柔順，仁慈;“威”，就是刑威，剛毅，嚴厲。在領導活動中，這兩個方面都需要，缺一不可。假如只有“威”而沒有“恩”，那么，部屬的物質需要和精神需要就會得不到滿足，就會產生抱怨和離心離德情緒，部屬只會表面忠實而內里不服，因而領導者就難以孚眾，致使領導活動難于開展。假如只有“恩”而沒有“威”，那么部屬就會產生驕躁之氣，因而恣意妄為，不把規章制度或管理秩序放在眼里，這樣領導者也就失掉權威，致使整個管理陷入混亂之中，則受恩者對他失卻尊敬之心，導致有令不行紊亂統制，這與無恩招怨同樣有害。

　　恩威并施是治政之道。古人說，恩治者衰，威治者亡，恩威并治者興。用現代術語來說，恩屬德治的范疇，而威則屬法治的范疇，兩者不可偏廢。

　　現代領導者要掌握好恩威并施的藝術，需要把握好以下幾個原則：

　　善用激勵之法，鼓舞士氣。常用的激勵手段有精神手段和物質手段，其中精神手段更重要。“士為知己者死”反映出了被領導者對領導者的追隨關系。如果一個領導者不懂得運用激勵之法，則很難使部屬與自己團結一心、步調一致。上下同心同德則無往而不勝，上下離心離德則一盤散沙，不攻自破。

　　善用懲罰之法，掌握火候。一般人的本性，喜歡獎賞，害怕處罰。獎賞是正面強化手段，而懲罰則屬于反面強化。必要時，有如諸葛亮般地“揮淚斬馬謖”，來不得半點仁慈和寬厚。這是樹立領導者權威的必要手段。其實懲罰是一種比較嚴厲的方法，當部屬所犯錯誤不嚴重時，還有一些比較溫和的“立威”方法，如適時適度發火、善意批評等。

　　獎賞有度、剛柔相濟。“賞不可不平，罰不可不均。”賞罰的關鍵是：要嚴明、公正、適度。無論是激勵或是懲罰，都必須有一個“度”的問題，否則，物極必反。激勵的適度就是要使激勵的強度與人才的業績、貢獻相當。懲罰的目的也是為“教導”而懲罰，要重視“懲微”以“杜漸”，盡量少下“猛藥”，否則過猶不及。

　　信任而不放任

　　領導者與下屬是一個密不可分的整體，在工作中應該互相信任。信任是領導對下屬品質、能力的肯定，讓他按照制定的原則行事;但信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毀壞。

　　信任產生力量，信任激發潛能，信任促進團結。信任就要求領導者，對有能力敢承擔的下屬敢于給位子、善于壓擔子、巧于搭臺子。讓信任助推下屬敢闖敢創，實現其人生價值，實現其個人成長與組織發展的協同。

　　但是這絕不意味著讓那些不具備良好品質和突出能力的下屬任意而為，以至于破壞組織形象。

　　放任會產生惰性，降低效率。許多領導者常常會將信任與放任混為一談。克勞斯郎弗雷德先生是圣路易斯華盛頓大學組織行為學教授，經過對71個MBA學生自我管理團隊的廣泛調查和全面評估，他得出一個具有很有震撼性的結論：充分信任就意味著高度自治，這會造成團隊成員間缺乏監督、缺乏競爭、缺乏溝通，從而不利于信息的共享、流程的銜接、協調的有效，最后導致影響個人的工作業績，也無疑影響團隊的成長和公司的發展。

　　因此，如何做到“信任而不放任”就成為一個不可回避的重要命題。

　　要做到“信任而不放任”，領導者必須把握好寬嚴之度。既充分信任又適當授權，既充分愛護也隨時監督，既寬容失敗又隨時指出錯誤，既容忍個性又有效溝通。對成績及時鼓勵，對失誤寬容幫助，對錯誤嚴厲批評，對犯罪決不手軟。

　　要做到“信任而不放任”，防止疏漏工作環節。做到這一點必須嚴格執行對工作的指示，例如工作的截止日期、領導者所要求報告的形式與次數等，要巨細無遺地指示部屬完成工作的重點與應注意的事項。希望部屬能遵守的指示必須要明確。

　　要做到“信任而不放任”，切忌不管不問。要經常留意部屬工作的狀態，反復給他們以必要的指導。就像風箏一樣，可以讓其在空中任意飛翔，但是不能斷開那根與領導聯系的線。有時領導者甚至不要靜以待之，應當掌握先機，先行與關系部門協調，采取支持等必要措施，及時解決出現的問題，不要坐以待報。

　　領導者如何提升領導力

　　當今時代可以毫不夸張地稱為“領導力的時代”。從歷史的角度看，人類歷史也可以說是“領袖的產物”。

　　領導力是可以感知的。領導力包括影響力、控制力、決策力、凝聚力、號召力、學習力等方面。說一位影樓管理者的領導力強，就是指他能夠在組織中充分發揮權力影響力和非權力影響力，能夠統攝人心、平衡各利益板塊、調動各種因素完成組織目標和任務。

　　領導力的提升要從以下幾個方面入手。

　　要壓力不要壓抑

　　在企業里最常見的兩種領導，一種是和事佬型的，對下屬沒有太多的職業要求，只要過得來過得去，不出啥事就行，在這樣的領導手下做事會比較輕松，但是在幾年之后會發現，沒人逼著你，你的成長會很緩慢，日子過得雖然輕松但是卻沒有可資夸耀的亮點;另外一種領導是強勢型，如果下屬做錯點事他會不依不饒，最常見的待遇是：你還想不想干了?這樣的領導會讓下屬倍感壓力，領導一出現全場的空氣就有點凝固，面對這種高壓型領導，員工的感受是除了壓抑就是郁悶。

　　給部下施加一定的壓力是必要的，只要出以公心，既有利于團隊建設，又有利于個人成長，一個有事業心和責任感的領導，施加工作壓力反而受員工擁戴。

　　壓力不等于壓抑，壓抑是絕對的壓力，沒有反彈空間，這種壓力并不是人們真正想要的，這種隨意性的壓抑管理所帶來的無非是讓所有部下都畏懼領導，而這不是領導力，這是官大一級壓死人的“軟暴力”。

　　守規矩就要反對燈下黑

　　現實中，好些領導要求下屬不能這樣不能那樣，可是自己卻常常是例外。有人說領導就應該有特權，問題是領導的作用并不僅僅在工作方向上，其實也引導著全體員工的心態，這也是為什么我們可以看到有激情的領導下面也有一群活躍的下屬，而一個懶散和喜歡抱怨的領導其手下也多是惰性元素。如果領導做著不守規矩的事，一旦讓員工知道了馬上就會起到一種示范作用，這個時候你再去要求員工“中規中矩”，自己說這話就缺少點底氣。

　　所以，作為領導，我們不要忽視自己在職場中的巨大表率作用。如果個別員工心態不好，頂多也不過影響一兩個人，而如果領導的心態不好，那么受影響的則是整個團隊。

　　所以說，領導力的強化，還應從遵守規矩開始。

　　授人以魚不如授人以漁

　　曾經遇到一位老總，他說他每天上班真累，問他怎么回事，他說他下面那幫人不行，交辦的任務，總是做不好，到頭來總是要他去補救才能做好。其實這世上每個人的智商都差不多，唯一的差別就是有沒有主動性，而主動性很多時候也是根據企業環境變化而變化的。如果領導者交給下屬的任務在下屬遇到困難的時候就一手抓過來自己代勞，那么久而久之，下屬很容易養成路徑依賴，在遇到困難的時候想的不是通過什么方法去獨立解決，而是甩給領導，反正領導高明。在養成出了問題就推給領導的工作習慣之后，下屬工作的主動性則大大減弱，到最后就很容易出現領導喊累下屬喊閑的情景了。

　　很多領導之所以會親手去做結果，一個是對下屬的效率信不過，一個是為了保障結果，這看似可以理解，但是既然身為領導，就需要有領導的管理思維，站在更高的點上看問題和做事，要知道，領導的工資比下屬高不是因為領導做的事比下屬多，而是因為領導管理人所產出的價值遠遠大于下屬，所以領導應該授人以漁而不是授人以魚。好的領導善于通過給思路的方式培養下屬去解決問題，他會在每次下屬提出困難的時候分享自己的思路，然后放手讓下屬去完成，如果下屬做出來的結果還是不如意，他會幫助下屬查找原因，提出改進意見，但絕不越俎代庖自己來做，他知道自己大包大攬絕對是費力不討好的買賣。

　　激活組織的正面能量

　　在講人情的中國職場，絕對公平這個詞永遠是不可企及的地平線，因為只要有兩個人以上，就會有關系的存在，這種關系無非包括老鄉、同學、老同事、親戚等等，在各種關系面前，如果我們很明顯的側重于某一種關系，則會很容易導致管理天平的傾斜。

　　作為領導，把握著團隊的資源分配，如果對人對事稍有偏向，必然導致團隊的離心離德，這就像我們原本都是在一條鏈條上，一旦出現不公平的現象，就有可能打斷這個鏈條，失去團隊的向心力。受到不公平待遇的人就會想：我再努力也沒用，領導也不會多瞧我一眼，還不如跟大家一樣混日子，得過且過。當然，也有想成就一番事業的人，他們如果看到這種現象很可能會及早跳槽，免得誤了前程。當優秀的員工走光了，留下來的多是平庸者，企業想有競爭力就無從談起了。

　　有領導力的組織，不僅時時透著公平，而且也是學習型組織。當前是知識經濟時代。知識經濟時代最為明顯的特征就是知識爆炸。

　　要想成為一名合格的領導，就必須深度思考自己部門的職能定位，本部門對企業的主要貢獻點在哪里?與企業總體經營方向有什么關聯?針對這些關聯，系統改善自己的知識結構，從多層面補充知識，不僅僅是自己所熟悉的業務知識，更要借鑒同行經驗，還要系統學習計劃管理、時間管理、溝通管理、績效管理、客戶管理等知識，不斷完善自己的知識結構。

　　作為一名企業領導者，想要提升領導力，還要做到四個“學會”

　　一要學會用事業凝聚人。

　　領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼由三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門存根)。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己不斷修行。

　　二要學會用精神統領人。

　　人總要有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣吉認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

　　三要學會用制度約束人。

　　制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒有游戲規則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。

　　四要學會用利益滋潤人。

　　激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，既不能夠單純地搞精神激勵，也不能單純地搞物質激勵。

　　只有將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，雙輪驅動才能夠收到良好的效果。

　　領導者如何提升領導力

　　傳統的管理側重于行政命令、工作任務安排，往往容易忽略員工的主觀能動和創造精神，不利于組織績效的提高。授權是現代組織運作的關鍵，也是提升領導力的重要環節。組織中的不同層級有不同的職權，權限則會在不同的層級間流動，有效的授權是一項重要的管理技巧，若授權得當，所有參與者均可受惠，組織整體的領導力和執行力都將得以提升。

　　一、合理授權是管理者的“分身術”

　　諸葛亮是蜀漢政權的重要領導者和創造者之一，他“鞠躬盡瘁死而后已”的風范為后世所敬仰，是近乎于神的智者。但他生性謹慎，日理萬機，事事躬親，“罰二十以上親覽”，最終蜀漢人才斷檔，“蜀營無大將，廖化作先鋒”，縱使天縱英才卻六出祁山無功而返，致使“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。諸葛亮的失敗從某種程度上講也是不善于授權的失敗，他不善于授權的主要表現在凡事親力親為，事必躬親，抓大也不放小，過于高估自己的一己之力，對下屬能力不信任不放心，同時不注重對下屬能力的培養，致使自己積勞成疾，勞累致死。

　　成功的領導者善于最大限度調動個各方面力量，齊心協力為實現組織目標而奮斗。當今社會更注重集體和團隊的力量，依賴領導者個人是極其危險的，也是很難成功，縱使喬布斯這樣的曠世英才背后也有強大的團隊支撐。

　　領導者的精力應該集中在抓主要矛盾或問題的主要方面，只有合理的授權，才能讓領導者“分身有術”，才有時間和精力處理關乎企業發展的關鍵問題和關鍵環節，才能更有效地提升領導力。

　　不愿授權或不會授權的管理者，最終會陷入日益瑣碎的事務性工作中難以自拔，成為“事務主義者”，最后撿了芝麻丟了西瓜。

　　二、合理授權是調度員工主觀能動性的有效因素

　　很多管理者習慣“大權在握、命令為主”，忽略員工的感受，在這種體制下，員工往往被動的等待領導的指示辦事，久而久之，形成依賴，造成各項決策和執行力的緩慢；同時在這個過程中員工的工作積極性和主觀能動性將會大大降低，很難形成主人翁的意識。

　　合理的授權是領導者對員工的信任，信任是黃金。缺乏信任，把員工當做機器或者是簡單的執行工具的領導者最后都會自食其果。很多時候，信任是最好的激勵手段，而非物質激勵，“士為知己者死”就是這個道理。

　　三、合理授權的關鍵在于權利和責任的統一

　　授權是完成目標責任的基礎，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實現目標。在授權前，應做好目標的設定和責任范圍的明確，要從組織制度上保障授權在可控或可監督的范圍之內，在過程中隨時關注工作進展，對偏離工作軌道的及時予以糾正。

　　授權要根據業務發展類型和發展現狀確定，對需要快速反應的新業務單元要充分信任、合理授權、允許犯錯誤。當前越來越多的傳統企業進軍電子商務，線上線下的利益沖突、業務的快速發展與企業原有制度的不匹配越來越明顯，合理的授權，理順組織關系，有效的制度建設是業務做大做強的前提條件。權利和責任有效統一，才能保障授權的合理性，才能更有效地提升領導力，強化執行力。

　　領導者如何提升領導力

　　領導力，簡單的說就是領導才能，什么叫開放格局呢？在我理解就是能使領導才能發揮最大化的一個空間，這個空間無關體積、無關財富、無關年齡，只看你的視野、你的心量、你的思想。何以支撐一個開放格局呢？

　　一、信任

　　從社會資本的角度看，企業擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業的信任、合作伙伴對企業的信任、員工對企業的信任、股東對企業的信任以及社區對企業的信任，五種信任加起來之和才是企業的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業的信任又是本中之本，萬源之源。領導者要在公司內部建立信任，不應該靠義氣，靠籠絡人心。信任可以建立在血緣關系、情感關系上，也可以建立在自己的專業性、可信賴性，令人尊敬的基礎上。對于領導者來說，最重要的是德行領導，以身作則，才能得到別人的尊敬。

　　獲得信任是企業領導者的責任和工作要求。領導者如果不能得到員工的信任，會帶來人員的不穩定和人才的高流失率，影響企業的運轉；領導者如果不能得到顧客的信任，會影響企業的銷售業績和品牌形象；領導者如果不能得到投資者的信任，會破壞公司的資金安全；領導者如果不能得到合作伙伴的信任，會引致不安情緒和變動，使公司的發展受阻。

　　二、傾聽

　　在企業中同樣存在著這樣的溝通障礙，因有許多有形和無形的束縛，使得有時溝通完全成為唱高調的形式主義，你方唱罷我登場，誰也不做紅臉人，溝通來溝通去，沒有解決一點實際問題。

　　這種情形非常可怕，因為溝通不能開誠布公，不能觸及事件的本質，而在掩飾問題，回避矛盾，把管理者蒙在鼓里，嚴重影響到決策的科學性和適應性。要“現場直播”還是“現場直憋”，自然勿庸質疑，那么管理者該如何避免員工“現場直憋”，做到充分有效的溝通呢？

　　三、分享

　　企業部門設置越來越多，越來越周全，于是，各部門之間由于諸多原因引發的工作效率低下，互相推委，甚至影響企業正常運營的事件會經常發生：在公司面臨的客觀環境無法改變，企業目前的客觀機構設置和制度無法做出調整的狀況下，如何讓各部門之間能順暢的配合齊心共力呢？

　　其實，對于主管來說，跨部門溝通確實是一件重要的工作，但也是一件令人頭痛的麻煩事。盡管小心再小心，不斷聯系、再確認，但各種大大小小的問題卻是一波未平、一波又起，讓人疲于奔命。跨部門溝通是組織溝通中最難的一種溝通形式，因為在這里權利不再發揮作用，即使有沖突時不能被權利所控制，就會直接明顯的表現出來。有效溝通是很多技巧和方法，使我們可以勇敢地面對各種溝通的障礙，正視人性的弱點，合理應對，達到理想的效果。

　　四、合作

　　團隊協作能力對于一個團隊至關重要，設團隊總能力為A，隊長的團隊組織能力為a，每個隊員的平均個人能力為b，對中人數為c，團隊協作能力為d。那么有：A=a×（bc）（bc）（bc）……（bc）（bc）（d個（bc））相乘。可見團隊協作能力的巨大作用。團隊協作能力現在也被部分企業納入個人考核范圍內，一個好的團隊不是要一個特別優秀的人帶領一群平庸的手下，木桶能裝多少水取決的是最短的那塊木板。

　　五、微笑

　　用微笑去溶解生活中出其不意的大喜大悲，用樂觀的心態去化解生命中跌宕起伏的大起大落。誰都希望生活能從一派寧靜和秩序開始，但現實卻在夜以繼日的輪回滾動，不可能出現一次斷止，保持一份淡然如水的心情，在平淡又平淡的日日夜夜中細品曾經歷過的幸與不幸。

　　微笑的力量是巨大的。美國著名企業家卡耐基說：“笑容能照亮所有看到它的人，像穿過烏云的太陽，帶給人們溫暖。”可以說，微笑是世界上最美的行為語言，雖然無聲，但最能打動人；微笑是人際關系中最佳的“潤滑劑”，無須解釋，就能拉近人們之間的心理距離。當人們遇到挫折、心情不佳時，最想看到的就是微笑，最想得到的就是溫情。微笑如同伸出的溫暖的手，能幫助人們走出痛苦的泥潭，能起到化干戈為玉帛的神奇作用。

　　領導者如何提升領導力

　　1、蓋子法則

　　一個人的領導能力越低，限制其發揮的蓋子所處的位置就越低，也就是潛力越低。相反，則越高。辦事效率=成功程度 *領導力。成功程度，是有個人或者團隊能力決定的，當成功程度達到一定程度以后，上升空間就有限了，要想提升整體辦事效率，就需要靠領導力起作用。所以領導，需要站得高，站的遠，努力提升蓋子高度，將團隊帶上新的高度。

　　2、影響力法則

　　真正的領導地位，是無法被授予、指認、委派的，真正的領導地位，來自個人的影響力。領導力一種隱形的能力，追隨、敬仰、信服，自發的內心認可。職位無法造就領導者，職位僅僅是靜態的標簽而已，相反，領導者可以成就職位，只要是領導者，一定會有職位匹配，并且能賦予職位本應該有的甚至更大的權利和能量。領導力，只有在追隨者那里得到證明。

　　判斷一個人是否具有領導力的方法：處于沒有客觀/主觀約束的環境中(無利益捆綁)，如果能夠調動所有人自發的做事，則具備領導力，所謂的在無形中，能夠不自覺的控制別人的手段，與其說控制，不如說別人內在的自愿認可和服從。衡量領導力的真正尺度，就只有影響力。

　　3、過程法則

　　自我發展和不斷提升自身的技能水平，是領導者的保持核心競爭力的主要要求。成功的領導者都是善于學習的，這種學習過程，是持續不斷的，是自我約束和堅持不懈的。過程往往比結果更重要，因為過程做好了，自然會有好的結果，但是好的結果不一定過程中得到了什么。

　　過程法則，會有幾個階段：

　　1.不知道你不知道，無知無視自身的差距;

　　2.知道自己需要知道，有意識，但無方向;

　　3.知道自己不知道，有意識，也知道需要提升的能力;

　　4.我知道，我成長，我發現，知道并針對性提升學習;

　　5.因為我知道，變為一種技能應用到實際中。

　　人生的成功秘訣，就是時刻做好準備，等待機會到來。

　　4、導航法則

　　領導者就是看的比別人多，看的比別人遠，在別人看到之前看到的人。“斯托克代爾悖論”描述，你必須堅信自己能夠獲得最后的勝利，同時，你又必須面對現實中最嚴酷的事實。這正是每個領導者每天需要面對和處于的現實狀態。任何人都能駕船掌舵，但只有領導者才能設定航線。善于引領方向的領導人者，才有能力把人們帶往任何目的地。領導者是出謀劃策者，普通人是執行者。

　　5、增值法則

　　指的是領導者為其他人提升價值，而非自己本身。領導力的底線，不在于我們自己能夠走多遠，在于我們能夠讓別人走多遠。當真正重視他人的時候，我們增加了他人的價值。當使自己成為更加令人欽佩的人時，我們增加了他人的價值。當知道別人重視什么并且努力做到時，我們增加了他人的價值。

　　6、根基法則

　　信任對領導者來說，是重中之重，信任是領導力的根基，是凝聚整個組織的粘合劑。領導者通過一貫的工作能力，親和力和優良品格贏得信任。品格是信任的根基，信任是領導力的根基，這就是根基法則的精髓。

　　7、尊重法則

　　人們通常愿意追隨比自己強的領導者。其實也可以認為是敬仰法則。

　　領導者贏得別人的尊重的6個方面：

　　1.天生的領導才能

　　2.尊重他人

　　3.勇氣

　　4.成功

　　5.忠誠

　　6.為他人增加價值

　　8、直覺法則

　　領導者要有一定的直覺性，但是這種直覺，可能會是領導者的一種無形的能力，只可意會，不可言傳。直覺在一定程度上，約等于經驗。你是一個怎樣的人，就決定了你用怎樣的眼光看待周圍的世界。領導者應該充滿希望，積極向上，感恩，樂觀。領導者的直覺會隨著經驗閱歷的提升，而更加準確。天生才能和習得的技能共同創造出一種以博識為基礎的直覺，使得領導方面的難題在領導者面前迎刃而解。想要獲得成功的領導者要最大限度地利用每一份資產和子淵，從而實現整個組織的利益。首先要有牌(資源積累匯聚)，其次要用好牌(利用、調配)，最好要保存好牌(人才挽留激勵)。

　　9、吸引力法則

　　你是怎樣的人，你就吸引怎樣的人來追隨你，這就是吸引力法則。俗稱：物以類聚，人以群分。如果你覺得你所吸引的人原本應該更優秀，那就到了你應該提高自己能力的時候了。同理于蓋子法則。

　　10、親和力法則

　　得人之前必先得其心，領導者需要會打感情牌。自信+真誠。不要一味的自我陶醉，滔滔不絕，要聊對方感興趣的話題，做傾聽者。俗話說，引領自己，要用腦，引領別人，要用心。

　　11、核心圈法則

　　領導者的潛力是否能發揮，取決于核心成員的素質。也就是說，真正起作用的是領導者的核心圈。如果核心成員都很有能力，那么領導者就能產生巨大的影響。如果不然，再優秀的領導者，也無所作為。這個是核心圈的精髓。

　　12、授權法則

　　有安全感的領導者才會授權予人，領導者足夠強大和自信。你要壓力別人，自己也必然會隨之降低。如果你這么做，就失去了提升他們的機會。別人低，則無自身提拔的力量。別人強，根據尊重法則，你會讓自己更加強大來帶領他們。人才是否能發揮潛能，取決于領導者的授權能力。

　　如果一位領導者不能或者不愿授權給他人，就等于是在整個機構內制造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。路線：培養他人-》代替自己-》自己升華。

　　13、鏡像法則

　　領導者樹立好榜樣之后，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而取得成功。這就是鏡像法則。不要企圖要求下屬完成自己都無法完成的事情。領導者必須要成為夢想家。你的領導水平越高，你的工作就越多是關于預見未來的事情。領導者通過對愿景的有效示范把鏡像變成了現實。親力親為，成為榜樣，同步思想，共同付諸行動。

　　14、接納法則

　　人們先接納領導者，然后接納他描繪的愿景。領導者先找到目標，然后才找到一群追隨者。而普通者先找到領導者，然后才認同領導者的目標。

　　15、制勝法則

　　所有成功的領導者都具有一個特質，就是他們不能接受失敗。為了取得成功，他們費盡心思地策劃，然后動員每一個人力物力實現它。永不認輸，調動資源，集眾人智慧，取得成功。偉大的領導者在壓力下最能發揮潛力，而使他們的內在特質得以展現。心理素質，抗壓能力大小決定了領導者的偉大程度。優秀的領導者總能為他的團隊找到致勝之道。這就是制勝法則。

　　制勝三要素：目標+人+教練。教練就是領導者，在人中潛移默化，達成目標。所有實踐“制勝法則”的領導者都相信，他們不成功絕不罷休，因此他們沒有退而求其次的計劃。這樣的信念，支撐著他們繼續奮斗下去。只爭最好的信念。

　　16、動勢法則

　　動勢法則：信心+能量+激情。能看到或者已經取得的勝利的勢頭。外因：推波助瀾。創造動勢，并讓他不斷發展強大是領導者的責任。

　　17、優先次序法則

　　領導者應該走出那些他們感到舒適的領域，而去那些可以發揮他們優勢的領域。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那么你就應該交給他們去做，成為“拇指規則”。領導者應該懂得忙碌不一定等于成就，授權，將更多的精力用到別人無法做的事情上。不忙碌，也就是不要全部鋪開，要專注在重要的幾件事情上，要提升專注力。

　　18、舍得法則

　　出色領導的精髓，就是犧牲。有舍才有得。成功領導者懂得犧牲各種次要的東西，以便更專心致力于那些主要的，這就是“舍得法則”的內涵。同理于優先次序則。“舍”，舍掉不重要的東西方面。“得”，得到重要有價值的事物。領導就意味著犧牲。

　　19、時機法則

　　掌握時機與善用策略同樣重要。時機通常決定成功與否。在錯誤的時機即使決策是正確的也不能成功。領導者如果一再表現出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯誤，人們還是會覺得，如果繼續接受這個人的領導，那才是真正的錯誤。溫斯頓丘吉爾說過，每個人的生命中都會有那特別的一刻，在這一刻他要破繭而出。如果能掌握這特別的時機，他就能完成一生的使命，這使命乃是造物主單單為他而設的。在這樣的時刻，他嘗到了偉大的滋味，而這也是他一生中最美的巔峰時刻。

　　把握好的時機，會猶如颶風一般，推向高潮，如果沒有好的時機，事情總是舉步維艱。有時我們會灰心對自己的能力喪失信心，但有可能這個不是本質，本質也許是時機未到。但是要始終時刻準備好，一旦時機到來，可以100%完全抓住并掌控好。

　　20、爆炸性倍增法則

　　培養追隨者，得到相加的效果，培養領導者，得到倍增的效果。如果發展自我，你會獲得個人成功，如果發展團隊，團隊會取得進步。如果發展領導者，組織會獲得爆炸性增長。培養追隨者的領導者，發展最下層的20%，培養領導者的領導者，發展最優秀的20%。培養追隨者的領導者，專注有人的弱點，培養領導者的領導者，專注于人的長處。培養追隨者的領導者，一視同仁，培養領導者的領導者，因人而異。培養追隨者的領導者，在一般人身上花費時間，培養領導者的領導者，在人才上投資時間。培養追隨者的領導者，以加法方式成長，培養領導者的領導者，以乘法方式成長。培養追隨者的領導者，只影響到身邊常接觸的人，培養領導者的領導者，影響力擴及甚遠。如果有管理梯隊，則會有爆炸性增長機會，也會做管理傳承，如果沒有，則為最底層一線管理者，管好團隊，挖掘管理人才儲備。要領導領導者唯一的辦法就是使自己成為更出色的領導者。

　　21、傳承法則

　　一個領導者的長久價值，由其繼承者決定。人生的意義，在于影響其他生靈。物的傳承和影響能力遠小于人。

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