如何尋找領導力開發的突破口

時間：2024-10-20 20:47:02 領導力培訓

如何尋找領導力開發的突破口

　　所謂領導力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。那么大家知道如何尋找領導力開發的突破口呢？下面一起來看看！

如何尋找領導力開發的突破口

　　領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。我認為，企業進行領導力開發幫助企業完成績效目標、實現組織愿景。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的領導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。

　　領導力勝任模型搭建并非易事

　　領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

　　柳傳志說過，做企業(領導)，無非是定戰略、搭班子、帶隊伍。對于領導者，一般公認的勝任素質包括：團隊建設，即建立有效的團隊，帶領團隊去實現組織的目標;了解公司的業務：熟悉組織，包括不同部門的工作內容，了解公司業務發展和競爭的發展趨勢;戰略性思維：為組織設計和選擇戰略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個公司的領導者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰略、發展階段和文化的領導力勝任模型是領導力開發的一大挑戰。

　　GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做;二是交流的能力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人;三是領導者需要有一定的財務知識和背景;四是領導者應該在某一個領域是一個專家。

　　2005年，聯想和IBM整合并購完成之后構建了聯想全球領導力模型，特別加入了一個能力，叫做“實話實說”的能力，這就是個滿足公司發展新生的能力。理由很簡單，當兩個公司在并購磨合的時候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說話，但中國人不說話，往往意味著他不同意;中國人一般不愿直接表達反對意見，造成了很多的矛盾和麻煩。

　　博世公司(BOSE)有著強大的公司文化，它區分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領導能力、業務領導能力、戰略領導能力三個方面。個人領導能力代表了各層次一流領導者都應該具備的能力，包括充滿熱情、誠實正直、分析性思維、技術卓越、成就導向和創造性;業務能力代表了最優秀的業務領導者應該具備的關鍵素質。包括，概念思維能力、下屬有良好表現、擁有業務專長、與他人建立聯系、使下屬有責任心、理解公司文化、采取果斷行動;戰略領導力是對公司高層領導者的關鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場環境中保持競爭力的關鍵。包括客戶導向、培養創新和變革的氛圍、培養領導人才、全局思維能力。而基層領導者的勝任素質則被確認為建立團隊、領導他人、自我管理三個方面。

　　一個公司的領導力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設計等過程。要保證建立符合公司自身特點、組織文化的領導力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優秀領導人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現狀、公司發展戰略、公司文化等內容。包括，對公司不同發展階段心目中優秀領導人素質的描述，公司和同行業公司的差異點、公司現狀和歷史、未來的變化點，這些對公司的領導人提出了哪個不同的要求，都是要涉及的內容。其次，要聘請有經驗的專家參與領導力開發方案的設計和前期的訪談。經驗證明，專家在領導力開發中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領導力開發取得滿意效果企業的成功經驗是，聘請的第三方在領導力開發中起到了關鍵性的作用，是“物有所值”的。

　　領導力開發的常見問題

　　●投入不足

　　很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領導者勝任模型投入不夠。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。建立一個適合公司實際情況的領導者勝任模型，是保證公司領導力開發成功的第一關鍵要素。有了公司自己的領導力模型，明確了公司的領導力標準，明確了公司領導力開發的目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目內容的設計;開發結束后，才能比較開發計劃參與人員領導力的前后變化，從而衡量領導力開發項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領導力勝任模型能夠切實反映公司的需要，才能保證領導力開發的順利進行。

　　●高層重視不夠

　　領導力開發計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領導力開發嘴上說重視，實際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢?看他一個月花了多少的時間和參與領導力開發計劃的人員進行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時候，有多少次談到領導力開發的話題。當來自高層的支持減弱時，企業將很難建立一種良性的企業文化，以推廣全面的領導者開發計劃。CEO為什么不重視呢?一個重要的原因是，領導力開發可能當下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業績壓力大，不如時間和精力投入在當下能直接帶來公司業績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領導力開發對公司帶來的益處，HR要準備具體的事實去說服CEO，并且利用數據證明給他看;另外，建議董事會給CEO的績效考核增加培養領導者的內容。曾有資料顯示，20家領導力開發成績顯著的公司，100%公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時間投入，和他精力的投入。這是一個非常關鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當延長，也有助于CEO重視帶未來巨大回報的領導力開發計劃。

　　領導力的發展不只是HR的責任，它是CEO的責任，也是各層級領導者的責任。IBM對高管團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發現并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。有了這樣的機制，領導力開發計劃才真正落到了實處。

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