領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格
這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工參與，建立廣泛共識(shí)；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對(duì)下屬有很高期盼；輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。下面和小編一起來詳細(xì)看看領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。希望對(duì)大家有所幫助。
領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格 1
指令型
不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒有忠誠度。
鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會(huì)認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價(jià)值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會(huì)起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動(dòng)員工作，它要求人們立即的服從。
此外，在對(duì)付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工士氣和情感的漠視將會(huì)對(duì)組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。
愿景型
數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵(lì)員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會(huì)過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。
由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。
雖然這種風(fēng)格能力強(qiáng)大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，他可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大，只會(huì)紙上談兵。
親和型
親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會(huì)嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為。在激勵(lì)性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚(yáng)之詞。此外，他們還會(huì)增加員工的歸屬感。
盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨(dú)使用。一味進(jìn)行表揚(yáng)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣驹O(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)他們關(guān)心下屬，注意對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。
民主型
民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因?yàn)槟繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實(shí)際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。
這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個(gè)十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實(shí)現(xiàn)公司愿景。
當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會(huì)大打折扣。此外，在面臨危機(jī)時(shí)，尋求大多數(shù)人的共識(shí)顯然也是不合時(shí)宜的。
領(lǐng)跑型
和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個(gè)發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點(diǎn)聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時(shí)要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會(huì)用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會(huì)提升組織的業(yè)績，但事實(shí)并非如此。
實(shí)際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)毀壞組織氣氛。面對(duì)領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的.指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會(huì)。他們有時(shí)甚至?xí)J(rèn)為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。
盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對(duì)于技術(shù)高超并擅長自我激勵(lì)的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會(huì)起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時(shí)甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨(dú)使用。
輔導(dǎo)型
我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時(shí)間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因?yàn)檫@樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時(shí)間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強(qiáng)有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對(duì)組織氣氛和績效有著強(qiáng)大的正面作用。
必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對(duì)組織業(yè)績的影響是一個(gè)悖論，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬虐l(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會(huì)提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個(gè)方面。
輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對(duì)此進(jìn)行改進(jìn)的時(shí)候，這種風(fēng)格將起到最大的作用。總之，只有當(dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時(shí)，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。
包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會(huì)更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能塑造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時(shí)機(jī)，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運(yùn)用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實(shí)際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時(shí)候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來太做作。”
這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，召集的團(tuán)隊(duì)成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對(duì)性地提高自己情商的某些方面。
因此，如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心。或許你還需要加強(qiáng)建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點(diǎn)像在喊口號(hào)，但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。
當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機(jī)應(yīng)變。每小時(shí)、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)I(yè)選手那樣，在正確的時(shí)間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而它帶來的回報(bào)就是公司優(yōu)異的業(yè)績。
領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格 2
專制型（Coercive）
專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要求下屬立即服從。我們可以想象一下它對(duì)組織氛圍的影響：由于靈活性不足，“一言堂”式的決策方式把員工的創(chuàng)意扼殺在搖籃里；下屬?zèng)]有被尊重的感覺，他們腦子里想的是“我不會(huì)把自己的想法告訴老板，因?yàn)樗欢〞?huì)否定我的想法”；而且，人們也不再有主人翁的責(zé)任感，很少在意自己的業(yè)績表現(xiàn)；有些人還會(huì)滿懷怨恨，心里想“我是不會(huì)幫這個(gè)混蛋的”。專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織的薪酬激勵(lì)機(jī)制也會(huì)產(chǎn)生破壞作用。大多數(shù)高績效的員工不會(huì)僅僅滿足于金錢上的回報(bào)，他們還追求工作出色帶來的自豪感；而專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則會(huì)扼殺這種自豪感。
研究發(fā)現(xiàn)，在某些情景下，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能發(fā)揮出其獨(dú)特作用。特別是在企業(yè)遭遇嚴(yán)重危機(jī)的時(shí)刻，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能起到積極作用。如：公司處于扭虧為盈的關(guān)口，或者面臨被惡意收購，或者在面對(duì)問題員工時(shí)，如果其他手段都無濟(jì)于事時(shí)。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從長遠(yuǎn)來看，這種對(duì)員工士氣和情感的漠視將對(duì)工作氛圍產(chǎn)生毀滅性的影響。
權(quán)威性（Authoritative）
權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，號(hào)召員工為愿景目標(biāo)而奮斗。這種風(fēng)格是六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中最有成效的一種。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)富有遠(yuǎn)見，能讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景的一部分，從而激勵(lì)員工。因此，在這種領(lǐng)導(dǎo)手下工作的員工知道自己的工作的重要性。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者還能讓員工全身心地投入到組織的目標(biāo)與戰(zhàn)略中。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果，給員工充分自由發(fā)揮的機(jī)會(huì)，下屬可以不斷創(chuàng)新與實(shí)踐，這同樣可以提升員工的積極性，并促進(jìn)組織創(chuàng)新和改善。由于權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氛圍的積極作用，它幾乎適用于任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用于組織愿景還處于探索階段的企業(yè)，他可以通過設(shè)計(jì)未來航線，讓員工認(rèn)同全新的愿景。
權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不是萬金油，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或同事時(shí)，就會(huì)被認(rèn)為自高自大、不易接近。而且，如果領(lǐng)導(dǎo)者刻意追求權(quán)威感而變得傲慢專橫時(shí)，就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。
親和型（Affiliative）
親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧關(guān)系。如果說專制型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做”，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家“跟我來”，那么親和型領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)說“員工優(yōu)先”。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)對(duì)溝通產(chǎn)生非常積極的作用，因?yàn)榇蠹遗笥寻愕叵嗵帯⒈舜诵湃危@種氛圍會(huì)鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新和嘗試冒險(xiǎn)。親和型領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)方面也是非常好的。同時(shí)，他們還擅長培養(yǎng)員工的歸屬感。親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總的來說能產(chǎn)生積極影響，因而在各種環(huán)境中均適用。在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)和諧、提高員工士氣、增強(qiáng)交流與溝通或者修復(fù)信任時(shí)，這種類型尤其能發(fā)揮作用。
親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格益處良多，但不宜單獨(dú)使用。如果對(duì)員工一味進(jìn)行表揚(yáng)，會(huì)使糟糕的表現(xiàn)得不到改正，還可能會(huì)讓員工們認(rèn)為平庸是可以接受的。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提供指導(dǎo)可能會(huì)較少，員工必須自己去琢磨，這樣可能會(huì)失去方向或降低工作效率。事實(shí)上，過分依賴這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)讓組織招致失敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者將親和型與權(quán)威型緊密結(jié)合起來，他們描述組織愿景，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白自己的工作是如何推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的；同時(shí)，他們還關(guān)心員工的成長與培養(yǎng)。事實(shí)證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式非常有效。
民主型（Democratic）
民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過鼓勵(lì)下屬的參與來達(dá)成共識(shí)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往通過花時(shí)間了解員工的想法，并達(dá)成一致，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)贏得他人的信任、尊重與支持。讓員工對(duì)工作目標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制訂具有話語權(quán)，可以增強(qiáng)靈活性和責(zé)任感。此外，傾聽員工的呼聲，可以知道如何使他們保持高昂的士氣。由于具有對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制訂的話語權(quán)，員工會(huì)從自己的能力出發(fā)提出切合實(shí)際的意見。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策的時(shí)候，這種風(fēng)格非常有效。反之，如果下屬能力較弱或者信息不足，無法提供好的建議，那么民主型風(fēng)格就沒有多少意義。新上任的領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，偶爾采取民主型和親和型的領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是在最初的幾個(gè)月也是非常必要的。
研究表明，該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會(huì)導(dǎo)致決策效率低下，可能使員工感到迷惑不解，并失去方向。如果沒有運(yùn)用和控制好，還可能導(dǎo)致矛盾與沖突的增加。
領(lǐng)跑型（Pacesetting）
領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，期待下屬表現(xiàn)優(yōu)異，并能進(jìn)行自我指導(dǎo)。領(lǐng)跑型一聽起來的確非常像是一種很不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但研究表明，采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他執(zhí)著于精益求精、快速行動(dòng)，同時(shí)要求身邊的每個(gè)人都做得同樣出色。對(duì)于那些工作表現(xiàn)較差的人員，他會(huì)立即指出，要求他改進(jìn)提高。如果仍然不符合要求，他就用能力強(qiáng)的人取而代之。很多領(lǐng)導(dǎo)者以為這種領(lǐng)導(dǎo)方式有助于提高業(yè)績，其實(shí)不然。
事實(shí)上，這種風(fēng)格會(huì)破壞工作氛圍。對(duì)于該風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者的過高要求，很多員工會(huì)感到望而生畏，士氣反而會(huì)低落下去。該風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者往往在大腦里很清楚工作的指導(dǎo)原則，但他們可能不會(huì)明確地講出來，而是希望員工自己領(lǐng)會(huì)。于是下屬在工作時(shí)不是沿著清晰的路線發(fā)揮出最佳水平，而是不停地揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，這樣有可能導(dǎo)致理解上的偏差，從而出現(xiàn)錯(cuò)誤或走彎路。同時(shí)，下屬可能常常感到這類領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們不信任，不會(huì)讓他們按自己的方式工作，也不鼓勵(lì)他們發(fā)揮主動(dòng)性。從而失去工作熱情和主動(dòng)性。在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，這種類型的'領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)在下屬表現(xiàn)欠佳(在他們的眼里)時(shí)越俎代皰。長期樣操作會(huì)使員工的自信心、積極性都會(huì)受到嚴(yán)重的打擊。雖然領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在不少不足之處，但也不代表它就不合適使用。如果組織中的所有成員都充滿工作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何指導(dǎo)或協(xié)調(diào)，那么這種領(lǐng)導(dǎo)方式還是大有用武之地的。
輔導(dǎo)型（Coaching）
輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，培養(yǎng)面向未來的員工。該風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工認(rèn)識(shí)自己獨(dú)特的優(yōu)勢和不足，并將其與個(gè)人抱負(fù)和職業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵(lì)員工樹立長期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的角色和職責(zé)與員工達(dá)成一致意見，同時(shí)給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。該風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)性的工作分配給員工，哪怕這有可能意味著這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)者可以容忍下屬在短期內(nèi)的失敗，只要這個(gè)失敗對(duì)今后有借鑒意義。
研究發(fā)現(xiàn)，在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最少被采用的。許多領(lǐng)導(dǎo)者反映，面臨如今經(jīng)濟(jì)形勢不佳的重壓，他們根本沒有時(shí)間去培養(yǎng)員工，這種做法見效慢，而且枯燥乏味。其實(shí)在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)幾乎不需要花費(fèi)太多額外時(shí)間。從長遠(yuǎn)的角度看，忽略這一方式的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上放棄了一種強(qiáng)有力的工具，因?yàn)檩o導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)工作氛圍和組織業(yè)績可以產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用。如果說輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠推動(dòng)組織的業(yè)績，也是一種不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼f法，因?yàn)樗鼘Ｗ⒂谌瞬排囵B(yǎng)，而非立竿見影。輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，不過也許只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效，當(dāng)員工出于種種原因拒絕學(xué)習(xí)或改變自己時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)采用這種風(fēng)格無異于對(duì)牛彈琴。
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