電子商務(wù)的模式之爭
隨著婦嬰用品電子商務(wù)主導(dǎo)品牌紅孩子陷入經(jīng)營困境，坊間關(guān)于電子商務(wù)的商業(yè)模式的爭論又重新抬頭，主流觀點是：電子商務(wù)領(lǐng)域，垂直分銷模式難以生存，而綜合分銷模式將統(tǒng)一市場。電商市場的發(fā)展?fàn)顟B(tài)似乎證明了這種觀點，例如垂直分銷模式的紅孩子羽，而綜合分銷模式的京東商城越來越紅火，當(dāng)當(dāng)則跟進(jìn)京東，從書籍的垂直分銷模式向綜合分銷邁進(jìn);再放眼全球，電子商務(wù)的鼻祖——亞馬遜，早就從書籍的垂直分銷模式，走向了涵蓋幾乎所有品類的綜合分銷模式，并一直占據(jù)行業(yè)的領(lǐng)袖地位。
持此種觀點的理由也很充分：電子商務(wù)的核心優(yōu)勢，就是用互聯(lián)網(wǎng)的手段低成本地解決了大量分散消費(fèi)的集中處理難題。基于此，他們認(rèn)為電子商務(wù)的綜合分銷模式在數(shù)據(jù)展示、物流配送等環(huán)節(jié)邊際成本幾乎為零，具有明顯的效率優(yōu)勢，必將無往而不利。
然而產(chǎn)業(yè)社會的規(guī)則并不完全由供應(yīng)領(lǐng)域的效率來決定，它還受到消費(fèi)領(lǐng)域的效用原則的影響，甚至后者的影響更重要，更根本。因為說到底，一種模式是否具有前途，首先不是看它是否有效率，而是看它是否有價值，是否為顧客創(chuàng)造了價值。從價值角度觀察，兩種模式都能找到顧客價值點，都有前景;兩者也并不是互為否定的，更可能是互為補(bǔ)充的。
電子商務(wù)的發(fā)展歷史還很短，我們無法從其歷史發(fā)展中獲得有效判斷。但我們可以通過實體分銷領(lǐng)域的發(fā)展來做對比分析。在實體分銷領(lǐng)域，從上世紀(jì)60年代開始，以沃爾瑪為代表的綜合分銷模式——超級市場——發(fā)展迅速，因為這種模式解決了顧客“一站式購物”的需求。然而隨著產(chǎn)品品類的擴(kuò)張，超級市場面臨一個兩難選擇：隨著產(chǎn)品線寬度和長度的不斷增加，在每個特定產(chǎn)品線內(nèi)的產(chǎn)品組合深度就顯示出不足。具體地說，例如在沃爾瑪，隨著食品、飲料、服裝、家電、五金、棉紡、廚房用具等品類數(shù)量的增加，它在每一個品類下面的產(chǎn)品數(shù)量就會不足，否則它就會是一個極為龐大的、琳瑯滿目的購物場所，消費(fèi)者為了買齊有限數(shù)量的產(chǎn)品就需要在一個場所內(nèi)耗費(fèi)更多的停留時間，也更難以找到目標(biāo)產(chǎn)品。恰恰在這個時期，消費(fèi)市場進(jìn)一步走向細(xì)分化，不同的顧客群體有了不同的消費(fèi)需求，這也導(dǎo)致很難在一個模式下滿足所有需求。所以，在實體分銷領(lǐng)域，綜合分銷模式得到抑制，垂直分銷模式得以擴(kuò)張。于是，我們看到在美國，沃爾瑪旁邊逐步出現(xiàn)了綠墻、玩具反斗城、辦公用品超市、百思買等垂直分銷模式的企業(yè);在中國，百貨和超級市場旁邊出現(xiàn)了國美、蘇寧、屈臣氏、莎莎、哎呀呀等垂直分銷模式的企業(yè)。垂直分銷模式的企業(yè)，因為不用兼顧若干品類，而能在特定品類內(nèi)提供足夠深度的產(chǎn)品選擇，從而提升了專業(yè)性的價值，而獲得細(xì)分市場顧客的青睞。
50年以上的歷史發(fā)展，證明了這兩者不是替代或互斥關(guān)系，而是互補(bǔ)關(guān)系，相互補(bǔ)充，各有所長，相得益彰。而且，越來越多的情況是，這些不同模式的店面逐步聚集到一個區(qū)域上，形成商業(yè)集中地或購物中心，減少了顧客發(fā)在路途上的時間成本。究其根本，是兩種模式各自對細(xì)分市場的顧客具有價值，而又無法把這兩種模式統(tǒng)一，因為受到店面面積、管理有效性、顧客購買便利性等因素的影響。實體店如此，互聯(lián)網(wǎng)亦然。盡管電子商務(wù)公司增加品類和品種數(shù)量，不會受到店面面積的限制，甚至在有些人看來，不過是增加了一個網(wǎng)頁而已，但實際上背后的IT支持和商品管理的要求是非常高的，過于復(fù)雜的產(chǎn)品體系往往直接傷害顧客的購買體驗。從顧客角度來講，互聯(lián)網(wǎng)時代，顧客在不同網(wǎng)上店面之間的轉(zhuǎn)移成本更為低廉，不過是打開收藏夾里的另一個網(wǎng)頁而已(淘寶的紅火已然證明了這個道理)，就更難存在綜合分銷模式一統(tǒng)天下的局面。而且，隨著公共物流體系的高速發(fā)展，綜合分銷模式的物流優(yōu)勢也會越來越低。
這是自然邏輯。以此推論，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，無論存在多么低廉的邊際成本效應(yīng)，也無法實現(xiàn)綜合分銷模式的一統(tǒng)天下，因為它無法照顧到每一個品類的產(chǎn)品組合高度豐富，而后者正是垂直分銷模式的優(yōu)勢。
在現(xiàn)實中，綜合分銷電商模式的勢頭迅猛，壓制了垂直分銷模式，原因有兩點：主要地，還是垂直分銷模式自身的問題，專業(yè)度不夠，沒有體現(xiàn)出專業(yè)化的優(yōu)勢;其次，綜合模式做起來更容易，目前，電商還在燒錢的階段，大量投資涌入電商領(lǐng)域，都希望電商企業(yè)快速獲得規(guī)模擴(kuò)張，在這種利益機(jī)制推動下，從垂直分銷想綜合分銷過渡，是最容易做出的決策。這也是現(xiàn)實中較多的垂直分銷電商轉(zhuǎn)向綜合分銷的原因。
但做企業(yè)，切不可一擁而上，人云亦云;在互聯(lián)網(wǎng)時代，更不能如此。互聯(lián)網(wǎng)時代，眼球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)更為明顯，更容易形成贏家通吃的局面——也就是說，如果照搬領(lǐng)先者的模式，你的價值幾乎為零。形成商業(yè)模式的差異化，在電子商務(wù)時代更為重要。所以，企業(yè)不要因為紅孩子的挫折，而全部轉(zhuǎn)入綜合分銷模式，垂直分銷模式不是沒前途，關(guān)鍵是企業(yè)能否做到高度專業(yè)化，真正體現(xiàn)垂直分銷模式的優(yōu)勢。
當(dāng)然，企業(yè)也不能死板地守著垂直分銷模式，就做產(chǎn)品專業(yè)化，而要考慮適應(yīng)目標(biāo)顧客群體的適度的產(chǎn)品線的長度和寬度。無論互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)還是實體經(jīng)濟(jì)，原則都是一致的：最重要的問題，不是“你是提供什么產(chǎn)品的”，而是“你是為誰提供何種服務(wù)的”;商業(yè)模式的選擇要圍繞顧客的定義來進(jìn)行。
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