實行項目管理信息化的好處
在二十世紀90年代，青建集團上線了一套財務軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據集團戰略的變化，青建集團相繼建立并完善了OA系統、人力資源、集團財務、資金及預算等系統。2008年又與用友達成戰略合作關系，在青建集團整個系統平臺之上，定制開發一套項目管理系統。
青建集團是用友項目管理系統的原型客戶，也是國內第一個吃螃蟹的建筑施工企業，其信息化建設又經歷了怎樣的曲折與艱辛呢?
戰略明晰IT后行
2009年年初，青建集團提出了“1133”的工作思路：1是一個中心，以經濟效益為中心;第二個1是一個方針，即低成本、好質量、好服務的方針;3是推進三項工作：工程總承包能力培育、風險管理體系建設、企業品牌與文化建設;第二個3則是強化三項能力：市場開拓、資源支持和基礎管理。
在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力于精細管理和科學化管理的信息化，成為青建集團集團工作的一項重點。
青建集團成立半個多世紀以來，直到2001年集團新一任領導班子形成，才開始駛入發展的快車道。2001年，公司的營業收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團曾經做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發展戰略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構轉制而成為企業，但是，長期的戰略不清晰也阻礙了公司的快速發展，特別是在二十世紀九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業，公司的負擔特別重，管理人員和一線工人的比例達到1∶1，還要負擔一部分退休人員;員工的意識觀念也急需轉變。
當時，青建集團面臨的形勢非常嚴峻，上有國字號的企業大量進軍青島市場，如中建、中鐵等公司;對下，機制又不如鄉鎮企業靈活，企業幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團第一次提出了“1661”戰略，此后幾年，公司的戰略日漸清晰，先后經歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如今，在新“1123”戰略(即完善集團化事業管控模式，發展卓越績效管理體系，提升價值鏈整合能力和融資能力，實現年營業額突破100億、凈資產收益率不低于10%、進入ENR國際工程承包中國企業15強的目標)的指導下，青建集團也制定了新的信息化發展規劃，其重中之重，就是要建立一個項目管理系統，實現企業多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、協同工作等多個方面，并在全集團推廣使用，以打造集團上下統一的信息處理與交換平臺。
用工方式呼喚精細管理
建立一支穩定的、高素質的、高效率的勞務隊伍，是很多建筑企業長期以來追求的目標。青建集團在勞務人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經濟師、海外事業本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀九十年代，作為一家人員老化嚴重的國有企業，青建集團響應國家關于國有企業兩次分離的號召，將管理層和勞務層進行分離。企業不再新增勞務人員，現有勞務人員經過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團采取了大包為主的項目管理模式，將任務分包給中間單位，自己并不直接管理工人。
“這種方式對企業的發展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞務清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產業鏈的每個環節實行精耕細作。”張碩原說。
轉變之后，目前青建集團在海外的工人數量達到五六千人，集團通過“管理人員——項目組——工人班組”的層層機構，可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統籌管理，同時，公司也可以實現產業鏈上資源的優化配置。比如，根據工序的不同，青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應、材料采購等環節獲得更多收益。
根據測算，項目管理模式轉變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發現，做好這種管理模式，與公司信息化實施的關聯度非常大。“如果我們不采用信息化手段的話，管理起來會非常繁雜，”張碩原說。
2006年，青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度，包括進度、質量、安全、現場、成本、組織等項目管理的全部環節，形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個過程中，青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性。“項目管理牽扯到的模塊特別多，不像財務就是單純的財務管理。項目管理和財務管理、人力資源關系管理都有千絲萬縷的聯系。我們也是在人力資源管理系統和財務管理系統發展到一定程度的條件下，才開始上項目管理信息化系統，希望構建一個高效集成的信息化管理系統。”丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下，青建集團2009年發展速度的目標仍然在30%以上。基于對公司未來發展的強烈信心，青建集團決定花費數百萬元，建設一體化的信息化管理系統，為公司的精細化管理提供工具和手段，為企業的長久盈利能力提供保證。“我們現在上信息化系統，更重要的是給公司換一個未來。”丁洪斌說。
在投入產出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算，“這不是1加1等于2的問題。”但是，與信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉、降低物資損耗，可以提高在建項目的效益，幫助公司隨時發現項目運行中的問題，有助于企業防范風險。
青建集團的一些建設項目目前正在非洲國家和地區進行，雖然這些地區上網比較困難，但是，青建集團認為，信息系統的應用和推廣可以慢慢實現，至少可以先從互聯網發展比較快的地區開始，而不能因為一些國家的基礎設施情況阻礙整個公司信息化的腳步。
軟件與管理需要相互適應
青建集團此次上線的項目管理系統，是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統。對青建集團來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產品以后可以推廣到建筑行業的其他客戶。
談到信息系統上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，“信息化的實施，能夠讓我們實現運籌帷幄、決勝于千里之外”。此前，青建集團已經使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續采用用友的項目管理系統，實現與已有系統的無縫對接，更好地達到數據集成、資源共享的效果。
可以預見，當人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現場發生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統里，并直接在財務管理系統里顯示出來。財務系統可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷，并對發現的問題及時預警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發現這些問題。
同樣地，以往青建集團的項目管理完全采用手工，工作人員手工填寫完質量檢驗報告后，再層層報送給上級。系統上線后，每天質量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項目的工序交接檢查情況等，這樣，質量檢驗部門就可以每天看到整個工地質量管理的狀況，大大地提高效率。
如今，項目管理信息系統還沒有在青建集團完全上線，系統實施中出現的一個問題就已經引起了青建集團的關注。“我們發現，軟件很容易實現的功能，卻面臨著公司實際業務流程和制度設計的挑戰。”丁洪斌說。
如何用軟件管理應收賬款就是一個很突出的例子。據介紹，建筑行業應收賬款一般占公司營業額的比例較大。如果不能在一定期限內收回，這些賬款就成為壞帳，影響公司的利潤。在系統研發過程中，用友設計了預警等功能，就是在一筆應收賬款快到期的時候及時發出預警，提醒公司注意并快速解決這個問題，但問題的關鍵是錄入的數據是否能夠支撐這個功能的實現。
建筑行業的應收賬款非常多，發生的頻率也非常高，那么，一筆應收賬款到底從什么時候開始計算?這個開始時間和輸入系統的記賬時間是否吻合?對于過去發生的應收賬款，如何保證信息的準確性?怎樣讓系統把這些繁雜的數據理順，這才是最大的挑戰。
由此可見，信息化手段是一方面，信息化效用的更大發揮，要通過企業相關制度、管理流程的改變來實現。“軟件和公司現實的管理并不完全一致，軟件要適應公司的管理，管理也要適應軟件的要求，這是一個互相適應的過程。”丁洪斌表示。
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