海爾集團的發展與資本運營

時間：2024-07-16 14:15:30 資本運作

海爾集團的發展與資本運營

　　引導語：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。下面是yjbys小編為你帶來的海爾集團的發展與資本運營，希望對大家有所幫助。

　　一、資本運營是集團化發展的必由之路

　　諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼并重組。 1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩步增長，1996 年實現銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。

　　股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受著市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來，海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創造出良好的經濟效益。同時，集團公

　　司通過配股不斷向冰箱公司注入優良資產，使冰箱公司的股本結構始終處于良性擴張之中。

　　在企業兼并中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量占主導地位時，企業兼并表現為大魚吃小魚，大企業兼并小企業;當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業兼并技術革新緩慢的企業。到90年代，出現強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合并就是這種情況。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理跟不上的企業，由于經營不善落在市場后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼并了虧損總額5.5億元的14 家企業，盤活了14.2億元資產。

　　從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

　　第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一臺四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電

　　冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

　　第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍看，其規模還相當小，年產電冰箱共30萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠于1991年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍和14倍。

　　第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

　　第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質。這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的青島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由于該企業管理不善，沒有好的文化氛圍，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995 年企業狀況相當糟糕：

　　總資產為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度：“這么大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業的發展，徹底實現了企業大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場占有率上升速度同樣驚人，1996年底，海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。

　　在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業第一名，充分顯示了海爾集團無形資產的雄厚實力。老子《道德經》里說：“天下萬物生于有，有生于無”，如果借用這里的“無”指代無形資產，“有”指代有形資產，這句話就理解為無形資產的積聚和培植的最終目的是用無形資產盤活有形資產。 1997年5 月，兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。

　　海爾集團資本運營已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據。為了“休克魚”的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路、新模式。

　　二、海爾的模式

　　海爾集團用無形資產盤活有形資產，既進入了新領域，又節約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點：第一，充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，兼并初期注入海爾企業文化和管理模式，把握市場，迅速將產品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有很強的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢的發揮，使被兼并企業只經歷較短的磨合期，很快進入正規化的生產經營階段。兼并青島紅星電器

　　二、海爾的模式

　　公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。

　　第二，重組和兼并的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規模大，而是為了推出系列產品互補聯合起來的強大。也就是說，問題不在于企業產品是否向多元化發展，而在于企業自身的實力。如果一個企業主導產品不具備市場優勢，在同行業里不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業再拉上幾個企業簡單相加，就稱不上資產重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業，做到一定規模之后，一定要做到該行業的前三名;與其搞一大批中等水平的企業，不如搞三四家最大的。

　　海爾集團作為集體企業，沒有大山可以依靠，因此在其發展過程中充分經受了市場的考驗。隨著國家經濟發展和經濟政策的變化，海爾的經營模式也不斷變化，先后經歷了一個發展階段：產品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產品，不如自己先打倒自己的產品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創美譽的經營方針，使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得無數商家的贊譽。

　　近年來，有的國有企業不太景氣，不能說不與管理滯后有關，一些企業一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，給企業發展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，更加注重微觀管理和經營控制，這才是國有企業改革的出路所在。

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