2.1 人才政策
山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句話：留住人才、發展人才、吸納人才。
留住人才：沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。合伙人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971 年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作 1000 小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至 90 年代，利潤分享計劃總額已經約有 18 億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值 15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達 200 美元。這一計劃很好地體現了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節約了經營開支。
發展人才：
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。
1.建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。
2.重視好學與責任感。在一般零售公司，沒有 10 年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過 6 個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
3.內部提升制。它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時發現人才，并積極創造環境以最大限度發揮人才潛力。
吸納人才：
除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。