淺議加強企業成本管理
任何只要樹立起成功的成本管理理念，就能在日趨激烈競爭的環境下始終保持較高的贏利水平。在講這個之前，我們先要明確“成本”的概念：成本是指為了達到特定目的所失去或放棄的資源。這里的“資源”不僅包括作為生產資料和生活資料的天然資源，還包括經過人類加工的物質資源以及人力資源。“特定目的”是指需要對成本進行單獨測量的任何活動，也就是成本對象，例如一件產品、一項設計、一項服務、一個客戶、一種商標或一項工作計劃。“失去”是指資源被消耗，例如材料在生產中被消耗掉、設備在使用中被磨損等：“放棄”是指資源交給其他企業或個人，例如用貨幣支付工資或加工費等。
我們企業成本管理的現狀如下：
企業價值補償不足。因為生產資料價格不斷上漲，使企業資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善以及生產過程中產生大量次品、廢品造成的質量損失驚人。企業成本信息核算失真。成本核算不實，一方面是核算人員思想上不重視，另一方面為達到某一目的進行人為調節成本數字，潛虧嚴重，企業虛盈實虧。
這里我舉一個中小企業成本控制成功的例子。該公司是一個不足20人的小企業，但它能在產品的激烈競爭下始終保持較高的贏利水平，與其財務理念有很大關系。其管理理念是：
1、成本控制有張有弛
成本控制是許多中小企業所普遍重視的，但成本的節約應該是一種有取舍有度的節約。為了節約人員的開支，該公司對成本的控制采取了不同情況不同對待的。對于少量的終極用戶安裝業務，多采用臨時聘請熟識的工程隊；對于機器的日常小規模維護，則采用對業務人員進行普及技術培訓的方法；而針對高端機器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護協議的方法。
中小企業應樹立不斷通過技術創新來降低產品成本的觀念。以技術創新促進成本管理，從短期看，技術改造需要投入，開發新產品也需要投入，這都是增加成本的因素。但從長期看，它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。
2、人人參與財務管理
這個公司財務部有4名。雖然公司的會計人員很少，但他們的財務工作卻對整體公司的運作起了強大的約束作用。南京仁杰公司推行的是“人人參與財務管理”的模式。在公司的走廊以板報的形式，由財務人員每天按照合同的具體條目更新現金回收狀況。于是業務人員經常來查對，主管也可以通過它來獲得對二級經銷商回款情況的估計。這樣，每個人都可以從這里獲得重要的信息。在公司，應收賬款在收回前只不過被看成是一項市場費用，如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經完成，也沒有客戶滿意度而言，當然也不會給相應的銷售人員支付傭金。“人人參與財務管理”的模式，極大地調動了銷售人員的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同而不管實際收款的情況。
3、重視存貨管理
該公司對每月的銷量都進行細致的統計記錄，并設定了管理軟件中的庫存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補貨。長期經營的經驗使他們公司的存貨占用資金非常低。該公司與長期合作的生產均有詳細的協議。對于設置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款時間差距引起對現金大量占用的風險，也對廠家為機器設備安裝期間提供的售后服務起到了一定的牽制作用。而對于小型設備突然出現的需求量浮動，他們采用向同行調貨的方式實現，雖然比直接從供貨商調貨價高，但由于次數少，相比起來也比囤積大量庫存占用流動資金要劃算得多。
該公司運用管理軟件進行庫存管理，在保證存貨供應的同時，節約了存貨占用的資金。大多數的貿易類企業采取零存貨的方式，按訂單直接供應給客戶，避免了存貨因價格變動導致損失的風險。
雖然各個企業的成本控制系統是不一樣的，但是有效的控制系統仍有一些共同特征：
1、原則。這條原則，是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理工作與銷售、生產、財務活動一樣，都要講求經濟效果。通常，增加控制環節發生的成本比較容易計量，而控制的收益比較難于確定，但不能因此否定這條原則。在一般情況下，控制的收益會明顯大于其成本，人們可以作出定性的判斷。經濟原則在很大程度上決定了我們只在重要領域中選擇關鍵因素加以控制，而不對所有成本都進行同樣周密的控制。比如單位每月計提的折舊費用，并不是控制得越低越好。
2、全員參加原則。企業的任何活動、任何成本都是人的某種作業的結果，所以每個職工都應負有成本責任。實施低成本戰略的企業還應該著力培養低成本的企業文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優勢。
3、領導推動原則。由于成本控制涉及全體職工，并且不是一件令人歡迎的事情，因此必須由單位的最高領導來推動，以身作則，嚴格控制自身的責任成本。
成本優勢的取得對于一個企業的生存至關重要。而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。只要企業領導人乃至每名職工都有成本管理觀念并適時引入的先進成本管理，并結合企業的實際情況，就能增強企業的競爭力。
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