基于知識管理的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)
論文關(guān)健詞：知識 知識管理 學(xué)習(xí)型組織
論文摘要：本文試圖在理清知識和知識管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，加深對應(yīng)用知識和實(shí)踐知識管理的高級載體一學(xué)習(xí)型組織的認(rèn)識和理解，尤其是對建立學(xué)習(xí)型組織過程中存在的問題做了幾點(diǎn)分析，提出了解決這些問題并推動學(xué)習(xí)型組織建立的途徑。
隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，人類社會已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，在這個以知識為主導(dǎo)的時代，知識是組織最重要的戰(zhàn)略資源，知識創(chuàng)新能力是組織可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)興起的要求，知識管理應(yīng)運(yùn)而生，在全世界興起了一場新的管理革命。學(xué)習(xí)型組織伴隨知識經(jīng)濟(jì)和知識管理的興起，而成為眾多組織，尤其是企業(yè)的效仿榜樣，但建設(shè)學(xué)習(xí)型組織不可能一蹴而就，相反面臨很多問題需要澄清，并找到建立它的合理途徑。
一、知識與知識管理
㈠、知識的定義及分類
“知識”一詞在不同的詞典中有不同的解釋。從一般意義上講，知識就是以文字或語言的形式保存的信息資源與人頭腦中具有的經(jīng)驗、思維的綜合。現(xiàn)代管理理論的先驅(qū)德魯克對知識的解釋是“能夠改變某些人或某些事務(wù)的信息”。車馳曼認(rèn)為“將知識設(shè)想看作為信息集合的觀點(diǎn)，事實(shí)上已經(jīng)將知識這一概念從其全部生活之中剝離了出去，知識只存在于其使用者身上，而不存在于信息的集合中。使用者對信息的集合的反應(yīng)才是最為重要的。”網(wǎng)因此，“知識”不是一個簡單的、各種元素的無序集合，而是被納入一個動態(tài)的，與人或組織交互的系統(tǒng)，只有在使用過程中，知識才體現(xiàn)出價值。
根據(jù)1996年國際經(jīng)合組織(OECD)在《以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書中對知識所做的劃分，可以把知識分為四類：事實(shí)性知識(Know—what)：指關(guān)于事物或事實(shí)方面的知識；原理性知識(Know—why)：指關(guān)于科學(xué)原理、規(guī)律和規(guī)則的知識；技能性知識(Know—how)：指做事的方法、技巧和能力；人力知識(Know—who)：指誰知道什么、誰知道怎樣做；現(xiàn)在還可以加上Know—where：指知道哪里有；Know—when-指特有的知識在什么時候能查到，什么時候去問合適。在此基礎(chǔ)上我們可以進(jìn)一步將知識分為顯性知識(Know—what、Know—why)，隱性知識(Know—how、Know—who、Know—where、Know—when)。
（二）知識管理的內(nèi)涵
1、知識管理的含義
知識管理是新經(jīng)濟(jì)時代一個全新的企業(yè)理念，它貫穿于企業(yè)價值體系中，并為企業(yè)價值生成發(fā)揮不可替代的功能。所謂知識管理就是對知識加以有效的獲取、整理、保存、更新、應(yīng)用、測評、傳遞、分享和創(chuàng)新，并通過知識的生成、積累、交流和應(yīng)用管理，復(fù)合作用于組織多個領(lǐng)域，從而改進(jìn)和提高個人、部門和組織的創(chuàng)新能力、響應(yīng)能力、生產(chǎn)力和技能素質(zhì)。
從知識管理的形式看，知識管理包括對顯性知識的管理和對隱性知識的管理。其中顯性知識具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點(diǎn)，便于溝通和分享，例如產(chǎn)品說明、科學(xué)公式、計算機(jī)程序等；而隱性知識是高度個人化的知識，具有難以規(guī)范化的特點(diǎn)，因此不易傳遞給他人，但它在認(rèn)知過程中占有重要的地位。
2、知識管理的特征
知識管理是一種全新的管理模式，與以往的企業(yè)管理相比較，知識管理有以下四個特征：
(1)、高度重視知識的創(chuàng)新和共享。新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)之間的競爭主要取決于企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，為此企業(yè)管理就必須充分運(yùn)用集體的智慧，來提高企業(yè)的管理能力和創(chuàng)新能力；
(2)、高度重視對員工的精神激勵。知識管理實(shí)質(zhì)上是一種創(chuàng)新管理，企業(yè)的知識創(chuàng)新主體是企業(yè)內(nèi)部的員工，因此，企業(yè)要在新經(jīng)濟(jì)背景下，通過不斷的知識創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，來保持旺盛的企業(yè)活動力；
(3)、高度重視企業(yè)的文化建設(shè)。知識的創(chuàng)新，員工的創(chuàng)造性的發(fā)揮，有賴于企業(yè)營造一個濃厚的學(xué)術(shù)氛圍；
(4)、高度重視企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即企業(yè)管理在追求自身價值目標(biāo)的同時，更注重追求整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
3、組成知識管理體系的三大系統(tǒng)
(1)、客戶知識管理系統(tǒng)
企業(yè)首先要設(shè)法取得顧客和其他關(guān)系利益人的資料，通過適當(dāng)監(jiān)控，了解顧客的態(tài)度與互動情形，記錄顧客的需求和滿意度，詢問品牌使用者與非使用者的意見。該系統(tǒng)包括三個部分:一是持續(xù)收集資料;二是不斷整理資料;三是階段性形式分析。
(2)、隱性知識管理系統(tǒng)
每個企業(yè)都是從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，這些經(jīng)驗被記錄、儲存，整理和分享就是組織隱性知識的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是對客戶知識和員工知識的系統(tǒng)管理和凝聚，通過隱性知識系統(tǒng)可以了解如何使用一個產(chǎn)品，在什么情況下使用這些產(chǎn)品，以及為什么使用該品牌，這些品牌信息必須經(jīng)過有組織地提升，才能轉(zhuǎn)化為有價值的創(chuàng)意。
(3)、組織知識的傳播系統(tǒng)畢業(yè)論文
一個組織存儲了大量的有關(guān)產(chǎn)品、市場、消費(fèi)者的知識，只有將這些知識有效地傳播、傳遞到市場和用戶那里，才能引導(dǎo)市場消費(fèi)，創(chuàng)造市場需求。知識向外傳播過程應(yīng)包括輸出一傳遞一引導(dǎo)一反映這四個環(huán)節(jié)，通過這四個環(huán)節(jié)，組織知識得到有效向外傳播，從而引導(dǎo)市場和消費(fèi)，不斷創(chuàng)造新的市場需求。
二、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵
（一）、學(xué)習(xí)型組織的定義
戴維·A·加文在《建立學(xué)習(xí)型組織》一文中提出要真正成為學(xué)習(xí)型組織，必須搞清楚的一個關(guān)鍵問題就是給學(xué)習(xí)型組織下一個令人信服、易于應(yīng)用的定義。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解岡。由此可見，學(xué)習(xí)型組織圍繞的根本問題就是對知識的學(xué)習(xí)和把握，并把知識系統(tǒng)化地應(yīng)用到組織建設(shè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營。
（二）、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)
所有的組織都是學(xué)習(xí)型組織，真正的區(qū)別就在于學(xué)習(xí)型組織程度的深淺和快慢。一個學(xué)習(xí)型組織組織最顯著的特點(diǎn)有以下幾方面:
1、專注—個學(xué)習(xí)型組織會有一個深遠(yuǎn)意義的愿景，這個愿景觸及到每個層面、每個員工的能力。比如，如果這個組織是商業(yè)組織，它希望僅僅是收回投資獲得利潤，那么這個愿望只是他們的績效指標(biāo)，而不是愿景。愿景最終要問這樣一些問題:我們?yōu)檎l服務(wù)?我們?yōu)檎l存在?我們?nèi)绻x開這個世界，誰將懷念我們?
2、熱情和能量一熱情一定跟員工的感覺和投人到工作中激情有關(guān)。對愿景有深刻理解的員工，會感覺到工作是跟他個人息息相關(guān)的，而不只是停留在組織層面。
3、關(guān)系的質(zhì)量—個學(xué)習(xí)型組織會創(chuàng)造一種環(huán)境，在這里員工相互信任，懂得為人之道。他們能自覺地幫助別人，是因為在他們的腦子里有“相互”這個概念。
4、思想的質(zhì)量一在很多方面，思想的質(zhì)量是學(xué)習(xí)型組織最微妙的一個層面。在這樣一個組織里，員工不僅僅對問題的表象做出反應(yīng)，而是“修復(fù)”問題。他們追尋問題的起因，他們充滿好奇，敢于提出質(zhì)疑，不論做任何工作他們都會持續(xù)地提問，而只有這樣才能有持續(xù)的利益，否則只能是簡單地解決問題，而留下深層的遺憾。
(三)、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織對知識管理的意義
1、學(xué)習(xí)型組織鼓勵、支持組織成員個人和組織團(tuán)隊通過主動地、不斷地學(xué)習(xí)來提高組織的自身素質(zhì)和應(yīng)變能力，以便組織及時根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行變革，永續(xù)發(fā)展。
2、學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)知識的創(chuàng)造。他有一個共同的愿景，組織中的人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深切關(guān)切的事情，促使他們進(jìn)行一種“創(chuàng)造性學(xué)習(xí)”，主動地對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行反思或?qū)π滤枷脒M(jìn)行實(shí)驗，從而得到新的知識。
3、學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)知識的共享。在傳統(tǒng)的組織中，知識共享可能會碰到知識壟斷和企業(yè)員工間缺乏信任兩個障礙。在學(xué)習(xí)型組織中，企業(yè)的共同愿景會改變成員與組織的關(guān)系。共同愿景讓員工有一種本位感這是我們自己的公司，是我們自己的事業(yè)。共同愿望也使互不信任的人一起工作，產(chǎn)生一體感。員工在傳遞自己的知識時會放棄對個人利益得失的考慮，會被自己的知識在整個組織得到使用從而提高工作效率所激勵，會被共同事業(yè)的進(jìn)步所鼓舞。
4、學(xué)習(xí)型組織對外部環(huán)境持開放態(tài)度，對變革持積極態(tài)度，對學(xué)習(xí)持主動態(tài)度;它努力塑造一種對知識和員工的尊重氛圍，一種對知識共享的鼓勵氛圍，一種對知識創(chuàng)新的激勵氛圍。
三、建立學(xué)習(xí)型組織存在的問題和途徑
（一）、建立學(xué)習(xí)型組織存在的問題
1、紙上談兵、形式化多。很多國內(nèi)企業(yè)在贊嘆學(xué)習(xí)型組織對于提升企業(yè)競爭力的巨大價值時，幾乎沒有企業(yè)能夠用業(yè)績來證明這種理論上的價值。太多的企業(yè)在執(zhí)著談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織時，鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動，更不用說取得令人信服的成果。很多所謂的“學(xué)習(xí)型組織”都是走形式，是拿企業(yè)行為往學(xué)習(xí)型組織上靠，只做表面文章。
2、組織結(jié)構(gòu)僵硬，不利于組織學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)的金字塔式等級型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，中間管理層過多，層次界限嚴(yán)格，使得知識傳遞環(huán)節(jié)多，流暢速度慢，反饋不及時，而且容易在傳遞過程中發(fā)生遺漏重大信息、歪曲事實(shí)本身的現(xiàn)象。另外，傳統(tǒng)的垂直型、金字塔式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)里，企業(yè)中層經(jīng)理的主要精力都被集中于完成企業(yè)計劃和任務(wù)上，而不是關(guān)注不斷出現(xiàn)的市場變化，進(jìn)行靈活多變、及時調(diào)整和積極創(chuàng)新。
3、缺失學(xué)習(xí)型組織文化的精神支撐。組織文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理實(shí)踐中形成的，以企業(yè)整體價值觀為核心的行為規(guī)范的總和，建立適應(yīng)知識管理的組織文化對于落實(shí)知識管理目標(biāo)十分重要。但是許多企業(yè)經(jīng)常被一些剛性制度和硬性規(guī)則所束縛，在組織文化中缺乏革新精神，難以產(chǎn)生所需的新知識，不能學(xué)習(xí)必需的新知識，而且很多企業(yè)缺少知識在員工和組織內(nèi)的分享、交流渠道，造成知識處于被分割的狀態(tài)。
4、知識形態(tài)轉(zhuǎn)化機(jī)制不完善。前面已經(jīng)提到學(xué)習(xí)型組織的知識管理和創(chuàng)新有兩種形式，一種是顯性知識的管理和創(chuàng)新，一種是隱性知識的管理和創(chuàng)新，這兩種知識形態(tài)在一定的條件又可以相互轉(zhuǎn)化。許多企業(yè)往往注重顯性知識的獲取、學(xué)習(xí)和傳播，而忽略了隱性知識管理，因為隱性知識模仿和習(xí)得都很困難，必須經(jīng)過長久的觀察、反思和領(lǐng)悟，特別是要把個人層面上的隱性知識顯性化，并在組織中無障礙地流通、共享，最終固化于組織之上，形成組織的隱性知識，這使很多一般企業(yè)難于承受知識轉(zhuǎn)移的時間成本和機(jī)會成本，因此不愿意投人足夠的精力促進(jìn)知識形態(tài)的轉(zhuǎn)化。
5、個人代替團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立與員工之外。在某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，企業(yè)的整體發(fā)展和整體效益永遠(yuǎn)是團(tuán)隊機(jī)能的結(jié)果。但在許多企業(yè)，員工只重視屬于他那份的本質(zhì)工作，很少去了解組織中與自己專業(yè)工作沒什么關(guān)系的知識，員工之間在組織中知識交流和共享的機(jī)會與效果也會受到影響，你顧你的，我顧我的，這樣在組織中建立一個彼此信任、坦誠和公開的環(huán)境就很困難。同時領(lǐng)導(dǎo)很少時候?qū)⑵髽I(yè)的愿景分解到員工，把員工的個人愿景和企業(yè)愿景有機(jī)結(jié)合起來，成為團(tuán)隊學(xué)習(xí)的動力，提高團(tuán)隊學(xué)習(xí)的能力。
（二）、建立學(xué)習(xí)型組織的途徑
學(xué)習(xí)型組織的建立不是靠一朝一夕之功，不是停留于口頭的表達(dá)和書面的昭示，知識管理理論必須應(yīng)用于實(shí)踐，在實(shí)踐中去催生一個嶄新的功能組織，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)是當(dāng)今組織的根本生存之道，知識則是引領(lǐng)一個具備學(xué)習(xí)特征的組織開創(chuàng)21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)成就的根本要素。我們應(yīng)該在知識與知識管理的理論實(shí)踐基礎(chǔ)上，借鑒一些成功的知識創(chuàng)新型或?qū)W習(xí)型企業(yè)的成功經(jīng)驗，在建立學(xué)習(xí)型組織的過程中通過以下途徑逐漸實(shí)現(xiàn)組織的成長和根本轉(zhuǎn)變。
1、為了提高組織知識交流、知識傳遞的速度，有必要減少組織層次，使之從金字塔狀轉(zhuǎn)為扁平狀型。通過組織層次扁平化，減少中間管理，使得對市場變化感知最快的組織基層的銷售、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)員工能及時將市場信息反饋到企業(yè)決策層，減少企業(yè)高層決策與企業(yè)基層行動之間的時間延滯。成為一個學(xué)習(xí)型組織要求建立知識網(wǎng)絡(luò)，使每個員工都貢獻(xiàn)自己的知識和能力，每個員工都依賴其他員工的知識和能力，形成協(xié)作關(guān)系，共同利用集體知識進(jìn)行價值創(chuàng)造。也就是說每個員工都是組織知識網(wǎng)絡(luò)中的知識貢獻(xiàn)點(diǎn)和決策點(diǎn)，每個員工都可以感受到自己的價值和權(quán)利，每個員工都會心甘情愿地提供自己的全部知識供組織共享，并且積極主動地進(jìn)行知識創(chuàng)新。
2、營造和培育學(xué)習(xí)型組織文化。學(xué)習(xí)型組織文化是最能夠與知識管理的要求相適應(yīng)的，是知識管理最關(guān)鍵的成功要素，這種文化能讓知識管理系統(tǒng)地發(fā)揮作用。在這種文化中，對待新知識是一種歡迎態(tài)度，并且在一個不斷學(xué)習(xí)和嘗試被高度評價、重視和支持的環(huán)境中創(chuàng)造一種信任和開放的氣氛。同時這種文化能夠提高組織寬容度，增強(qiáng)組織歸屬感和組織信任度，才能培養(yǎng)員工進(jìn)行知識交流和共享的積極性，從而有利于員工個人的隱性知識通過交流顯性化，被更多的員工掌握。建設(shè)這種文化更重要的意義在于，在組織中創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)、信任、合作和創(chuàng)新的精神，組織及組織員工視知識為組織的最重要資產(chǎn)，這種精神能夠激發(fā)員工的士氣，充分發(fā)掘組織的潛能。
3、明確知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的有效模式，建立隱性知識管理的促進(jìn)機(jī)制。日本管理學(xué)者野中郁次郎等人認(rèn)為知識轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新過程包括四種模式:社會化、外在化、組織化和內(nèi)在化。社會化過程是將隱性知識轉(zhuǎn)化為新的隱性知識;外在化過程則是把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識;組織化過程是把個人零散的顯性知識通過聯(lián)結(jié)、系統(tǒng)化形成有益于組織的顯住知識;內(nèi)在化過程是將顯性知識內(nèi)化為隱性知識的過程。顯性知識易于掌握，而隱性知識存在于人腦之中，是由員工所擁有，很難模仿，只能通過長久的觀察、反思和領(lǐng)悟。通過建立知識庫進(jìn)行知識積累，利用各種數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫存放知識，便于對隱性知識的挖掘和發(fā)現(xiàn);通過建立知識地圖揭示組織內(nèi)部或外部相關(guān)知識資源的類型、特征以及各種知識的相互關(guān)系，揭示組織的結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，評估組織的知識存量;通過建立知識全程追蹤，增進(jìn)知識提供者的自豪感和成就感，同時使知識使用者與提供者之間保持密切聯(lián)系，激發(fā)使用者對提供著的尊重，通過雙方的相互交流和探討進(jìn)一步創(chuàng)造新知識或知識的新應(yīng)用。
4、用愿景分解加深團(tuán)隊學(xué)習(xí)的意識和能力。組織愿景的實(shí)現(xiàn)必須依靠員工個人愿景的努力實(shí)現(xiàn)，否則任何一個組織愿景都是空想。組織可以制定當(dāng)年愿景和3年愿景，然后層層分解，為了達(dá)到這個共同目標(biāo)，每個部門要做什么?為了這個部門的目標(biāo)每個班組要做什么……以此類推到個人，讓每個員工都有一個愿景。愿景在自上而下分解的同時，自下而上的工作隨即展開，當(dāng)愿景分解到個人的時候，重要的一步是進(jìn)行評估，這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結(jié)合，隨后跟蹤考察。通過愿景分解，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能夠有機(jī)地結(jié)合起來，個人與組織的聯(lián)系會更加緊密，個人之間的相互理解與合作也會不斷地深化進(jìn)行，促進(jìn)團(tuán)隊學(xué)習(xí)功能的整體發(fā)揮和團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力的整體提高。
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