對經濟增加值的思考和應用

時間：2024-10-03 04:15:27 經濟畢業論文

對經濟增加值的思考和應用

【摘要】以傳統會計利潤、凈資產收益率、現金流量等單純的財務指標來評價企業的經營業績，不能真實評價一個企業的實際經營狀況，現代市場經濟的完善和發展使得基于價值的管理逐漸成為占主導地位的理財理念。本文分析了經濟增加值（EVA）的基本概念及創新之處，闡述了EVA在企業評價中的具體應用。
　　【關鍵詞】業績考核；經濟增加值（EVA）；應用
　　
　　一、對經濟增加值的再認識
　　
　　許多經營者在進行業績考核時，通常都希望通過一個指標來準確評價企業實現的真實收益，這樣通常會走入一個誤區，就是只關心常規的會計利潤。
　　事實上，傳統的以會計利潤、凈資產收益率、現金流量等單純的財務指標來評價企業的經營業績，這些指標沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業的未來情況和發展預期，反而成為經營者行為短期化、沒有長遠的企業戰略的源頭。
　　為了考核企業所有者投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業實現的真實收益，有效地把所有員工的行為統一到實現企業財富最大化的根本目標上來。
　　美國學者Stem Stuart率先提出經濟增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。經濟增加值是企業經過調整的營業凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本后的剩余利潤。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。
　　如今EVA指標已經成為評估企業業績的全球標準，是比較成熟且較具綜合性的指標，并且對完善企業的激勵機制也有較強的指導意義。
　　
　　二、經濟增加值對傳統財務指標的創新
　　
　　注重資本成本是EVA的顯著特征。它強調在計算企業利潤時，必須考慮資本的機會成本，經營者在運用資本時，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由于考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，它在本質上與經濟學意義上的利潤一致，即資本投資收益率必須高于資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。
　　EVA有利于反映所有者財富的真實變化情況，符合資本保全觀，也可促進企業樹立完整的成本觀念，樹立以長期發展為本的經營戰略思想，糾正那種不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資、投資的現象。因此EVA被稱為“最好地詮釋了所有者財富”，并受到投資者的歡迎。EVA對傳統財務指標的創新表現在以下方面。
　　（一）經濟增加值的觀念糾正了傳統會計標準中對無形資產的價值處理
　　會計制度把這些投資列為需要控制的費用開支，而經濟增加值則把這些投資作為資產負債表中一種需要培育的新型資產。這些新型資產會在將來的經濟增加值中相應攤銷。采用這種處理方法的原因是為了促使管理層自始至終注重培養企業生產力，以獲得持久的經濟效益。無論新舊經濟，經濟增加值方法都強調為投資者提供滿意的投資回報率。
　　現有的會計制度否認這些無形資產的存在誤導了許多人。公司高層管理人員注意到公司的許多無形資產都不能在會計報表上得到反映，而對現有的會計財務標準頗有微詞。為了反映這些無形資產的價值，公司管理層通常用客戶滿意度和其他一些指標作為近似的衡量標準，但是，許多管理人員卻沒有意識到這些指標是不能夠替代財務指標的。這些指標有時誤導決策者，因為它們僅僅反映了部分情況。筆者認為，有效的解決辦法是修改現有的財務報表，采用新會計準則，應用經濟增加值。其他的標準可能有所作用，但是卻沒有一種方法像經濟增加值那樣能全面地、準確地衡量企業的經營效益。
　　（二）謹慎性原則不再適用
　　根據我國企業會計制度的規定，公司要為將來可能發生的損失預先提取準備金，準備金余額抵減對應的資產項目，余額的變化計入當期費用沖減利潤。其目的是出于穩健性原則，使公司的不良資產得以適時披露，以避免公眾過高估計公司利潤而進行不當投資。作為對投資者披露的信息，這種處理非常必要。
　　但對于公司的管理者而言，這些準備金并不是公司當期資產的實際減少，準備金余額的變化也不是當期費用的現金支出。提取準備金的做法一方面低估了公司實際投入經營的資本總額，另一方面低估了公司的現金利潤，因此不利于反映公司的真實現金盈利能力；同時，公司管理人員還有可能利用這些準備金賬戶操縱賬面利潤。
　　因此，計算經濟附加值時應將準備金賬戶的余額加入資本總額之中，同時將準備金余額的當期變化加入稅后凈營業利潤。
　　（三）人力資源的會計處理不再適用
　　眾所周知，新經濟條件下，人才的作用越來越重要。迫切要求對人力資源進行有效的會計處理。但人力資源投資并不能在傳統的財務報表上得到充分而合理的反映。
　　與傳統會計手法相比，經濟增加值則能夠如實、準確地記錄人力資源投資，用于招聘、提高和保留關鍵員工的開支，至少從內部管理角度來講是一種資產，這些開支不再是用于充抵現期收入的費用，而被計為資產，在員工能夠發揮其預期的生產效率期間予以攤銷。
　　在這里，人力資源投資的管理是以雇員創造的經濟增加值的最優化為標準。換言之，衡量經濟增加值、獎勵管理人員為提高經濟增加值所作的貢獻，是最佳的、能夠保證人力資源用于發揮其最大效率的辦法。和其他衡量標準不同，經濟增加值能夠將用于聘用和提高人力資源的資本與這些人力資源創造的價值有效地聯結起來。
　　實際上經濟增加值就是一套新的財務原則和標準，可用于衡量企業目標設定、資金預算、業績評估、激勵機制等等，而且能模擬股市為非上市公司和公司內部的業務部門提供同樣的業績考核標準。它是一種非常實用的原則和決策指導方法，對互聯網公司和傳統企業，以及無形資產和有形資產同樣有效。管理學之父彼得·德魯克認為，經濟增加值是衡量全員勞動生產率的一個重要標準，它反映了管理人員能夠創造和提高價值的所有方面。
　　
　　三、經濟增加值在實踐中的具體應用
　　
　　實際上，實施EVA并不僅僅在于計算利潤時多扣除一些成本，當一家公司真正地實施了EVA，就意味著徹底改變經營管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。在實踐中的具體作用在于：
　　（一）EVA作為衡量業績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業績，都可以作出最準確恰當的評價，而且最直接地聯系著股東財富的創造
　　企業經營的評價指標，通常用權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標。這些指標沒有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。企業盈利大于零并不意味著企業資產得到保值增值。資本收益中未扣除資本成本。EVA克服了傳統業績指標存在的缺陷。首先，EVA中的資本成本包括了股本資本的成本機會，克服了傳統指標成本計算不完全的缺點。其次，EVA的稅后凈營業利潤一項根據實際財務狀況調整，把一些扭曲的財務數據還原成真實的財務業績，克服了傳統指標以會計報表為基礎信息失真的缺陷。
　　對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上，EVA是唯一能夠給出正確答案的業績度量指標，它能夠連續地度量業績的改進，用單一衡量指標統一了經營者與所有者的利益和目標，將管理重點放在為股東創造價值上，更好的幫助投資人和管理者評價、觀察和理解公司價值的驅動因素和破壞因素。
　　（二）EVA價值管理是一個綜合性的價值管理體系
　　由于以稅后利潤核算為中心的效益指標沒有完整核算企業的資本成本，導致管理者淡化和無視股本融資資本成本，將股本資本看作一種無成本的資本。缺乏對股本成本核算的模式導致其管理行為異化，表現在：
　1. 不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資，盲目投資；2.企業內部人利益分配往往只與利潤目標關聯，激勵管理者以擴大股本投資方式去追求利潤目標，而單位資金效益普遍低下；3.以較少的經營利潤形式，掩蓋實質上的經營虧損。在現有效益會計核算體系中，沒有一個完整的成本概念，由于沒有核算投資人的機會投資成本，缺乏這一部分成本的約束，在微觀上損害了投資人的利益，從宏觀上有可能會表現為：表面盈利，公司資本總量卻實質性縮水。
　　在EVA體系下，企業管理的所有方面全都囊括在內，包括戰略企劃、資本分配，從而促進公司樹立完整的成本觀念，促使企業樹立以長期發展為本的經營戰略。
　　EVA架構下的綜合性會計管理系統可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰略計劃、企業收購和公司出售，并購或撤資的估價，制定年度計劃——甚至包括每天的運作計劃，等等。
　　可口可樂公司從1987年開始正式引入EVA指標。實踐中可口可樂公司通過兩個渠道增加公司的經濟附加值：一方面將公司的資本集中于盈利能力較高的軟飲料部門，逐步棄諸如意大利面食、速飲茶、塑料餐具等回報低于資本成本的業務；另一方面通過適度增加負債規模以降低資本成本，成功地使平均資本成本由原來的16%下降到12%。結果，1987年開始可口可樂的EVA連續6年以平均每年27%的速度增長，該公司的股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普爾指教55%的漲幅。
　　企業管理人員明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經營現有的業務和資本，必須要考慮庫存、應收賬款和所使用資產的成本；二是投資那些回報超過資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本回流，從而解放資本沉淀。
　　（三）EVA是一個獨特的獎酬激勵制度中的關鍵變量
　　EVA第一次真正把經營管理者的利益與股東利益一致起來，可以使管理者像股東那樣思維與行動。
　　用EVA進行評價時，經營者不僅要注意他們創造的實際收益的大小，還要考慮他們所應用的資產量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，經營者的激勵指標就與投資者（即股東）的動機（即使其財產增值）聯系起來。可以使所有者和經營者的利益取向趨于一致，促使經營者象所有者一樣思考和行動。可以在很大程度上緩解因委托——代理關系而產生的道德風險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。
　　作為激勵制度安排，一般獎勵給經營者的獎金是EVA的一部分。
　　我國目前激勵機制不完善，存在管理層與員工收入差距大；收入未與業績表現掛鉤；計算獎金時運用傳統的業績衡量指標，不能調動人們創造股東價值的積極性等不合理情況。因此應改變傳統觀念，實施EVA激勵，只對EVA的增加值提供獎勵，不設上限，按照計劃目標設獎，提高全體員工的工作積極性。
　　（四）EVA是一個超強的理念體系
　　EVA以一種理念和能夠正確度量業績的目標，凝聚著股東、經理和員工，并形成一種框架指導公司的每一個決策，在利益一致的激勵下，用團隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各種力量，形成一種奮斗氣勢，就像邯鄲鋼鐵公司職工關心每噸鋼的成本一樣，人人關心EVA，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營能力，每增加一個EVA，都有努力者的一份，所有員工協同工作，積極地追求最好的業績。這種企業文化的作用力對我國企業來說具有非同小可的意義。
　　總之，EVA不僅僅是一種度量業績的指標，它還是一種經理人薪酬的激勵機制。它可以影響各公司的經營者的所有決策，改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內部每個人的工作環境，并給經營者帶來更多的財富。
　　
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