淺論企業績效評估中的問題與對策
摘要：績效評估是企業進行人力資源管理的重要內容，有利于了解企業員工的工作狀態和工作成績，從而更好地用人。本文就我國企業績效管理中存在的問題展開，提出提高企業績效評估水平的對策。關鍵詞：績效評估 主要問題 基本設想
績效評估是企業通過系統的方法和原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作成果，為員工的薪酬發放、晉升、降職、調職和離職的一種正式的員工評估制度。與此同時，績效評估又是企業提高企業績效管理水平，從而更好地實現企業的總體經營管理目標的重要環節。
一、企業績效評估中存在的主要問題
近些年來，以績效評估為核心的績效管理，已成為企業人力資源管理的重要內容，成為企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑。但是，在企業績效管理的具體實踐中，卻存在各種各樣的問題。據調查，有30%——50%的員工認為，企業所謂的正規的績效評估是無效的。追根溯源，多是由于企業在設計、實施績效管理和績效評估時出現了各種各樣的問題所致，具體表現為：
1、績效評估標準不科學，衡量性差。評估標準是績效評估中的重要環節，它將影響整個績效評估的效果。（1）評估標準不能很好體現企業的整體目標。評估標準要體現企業的整體管理目標，并且要與實際工作聯系，做不到這一點效果很差，不少企業確實做的不夠好。（2）評估標準不貼切或主觀性太強。由于評估目的不明確，在評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性很強。有時僅僅體現長官意志和個人好惡，從而影響了評估結果。（3）績效評估標準性的和衡量性差。績效標準可包括定量指標和定性指標，數量應該用定量指標，質量用定性指標。可是，有些企業產品的數量用定性指標，而計劃完成好壞卻用定量指標，績效評估指標失去了可比性，從而可衡量性差。
2、評估主體的非理性行為影響了評估的效果。（1）評估者的非理性行為。對評估重要性認識不夠，對評估標準不熟悉，以偏概全，造成了很大的誤差。如僅做某一時期的短暫評估而忽略了一貫表現的好壞；害怕出現敵對情緒隨意評估，以自己的能力或行為做標準來評價部屬；評估標準折衷、苛刻、寬松等。（2）被評估者的非理性行為。由于績效評估與薪酬掛鉤，因此很多被評估者不希望自己的成績很低，從而影響將來的發展，所以被評估者對績效評估有抵觸情緒。
3、績效評估過程走形式。在績效評估過程中走形式，這也是不少企業的一個非常普遍的現實問題，很多企業已經制定和實施了完備的績效評估工作，但是每位員工內心都認為績效評估只是管理當局的一種形式主義。每年必須走的過場，無人真正對績效評估結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評估過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
4、績效評估的反饋不夠。評估反饋是企業幫助員工改進工作，減少評估中的副作用的手段。不少企業對績效評估的反饋方面還不夠重視，主要有：（1）反饋不良且不及時。企業沒有就績效評估標準或績效評估工作與被評估者進行溝通，待結果出來后，被評估者不滿意，以至于影響了被評估者的工作情緒。（2）評估者缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。比如，一味指責被評估者，或將被評估者與他人比較，說看別人干的如何如何等，這些都會傷害他們的自尊心，使得面談適得其反。
二、企業提高績效評估結果對策的基本設想
通過上述分析可以看出，企業在績效評估上主要存在“績效評估標準不科學、評估主體的非理性行為、績效評估過程的走形式、績效評估的反饋不夠”等問題，從而影響了評估的效果。從企業的整體管理目標出發，從績效管理和績效評估目標出發，解決好這些問題，是績效評估效果好壞的關鍵所在。
1、建立KPI體系，細化出科學的績效評估標準。
企業關鍵業績指標（KPI----Key Process Indication）是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，以評估流程績效的一種目標量化管理指標。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績評估指標。企業關鍵業績指標最終分解到部門目標、個體工作目標，進而量化為績效評估標準。基本做法是：首先，明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，就可以找出這些關鍵結果領域的關鍵業績指標（KPI），這些關鍵業績指標定為企業級KPI。其次，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。再次，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分分解為更細的KPI及職位的業績評估指標，進而細化為科學的績效評估標準。KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
2、“培訓”加“激勵”，規范評估主體行為。
在評估主體的非理性行為中，被評估者的非理性行為比較好解決，只要評估能夠較好地將員工的貢獻與收入結合起來，并評估者心理平衡，抵觸情緒等非理性行為自然減少。評估者的非理性行為則不好解決，而且，這也是評估流于形式的重要原因，這里既有主體不熟悉與不重視績效評估的原因，也有缺乏評估約束與激勵機制的原因。因此，解決這一問題可以從以下兩方面入手：（1）搞好績效評估者的評估培訓工作。一方面，通過培訓，可以使評估者充分認識到績效評估在企業整體管理中的重要地位，把績效評估真正地重視起來，避免績效評估流于形式；另一方面，通過培訓，可以使評估者熟悉績效評估的各種方法，提高績效評估的效果。（2）建立評估者的約束與激勵機制。一方面，要建立一套規范的企業績效評估制度，將績效評估制度化、程序化，為評估者行為制訂出理性的約束和約束標準；另一方面，對照企業績效評估制度，對評估者的評估行為進行評估，對評估行為理性、符合規范、評估效果好的評估者進行獎勵，對評估行為非理性、不符合規范、評估效果差的評估者作出相應的處理。
3、做好評估反饋工作，將員工的目標統一到企業整體目標上來。
評估反饋是幫助員工改進工作，將員工的目標統一到企業整體目標上來的手段。具體做法是：（1）做好績效評估面談的準備工作。整理和分析好績效評估的資料，提前通知被評估者做好充分準備，選擇好面談的時間和地點，等等，為評估反饋創造良好的條件。（2）講求科學，提高面談效果。其一，談話要直接和具體。交談要根據客觀的、能夠反映被評估者工作情況的資料來進行。不要拐彎抹角，要讓被評估者知道到底做了什么和做錯了什么。而且要具體到每一項工作中。其二，避免直接指責被評估者。應當將被評估者的實際工作績效與績效標準進行對比，比應直接批評被評估者，不宜用非常強烈的語氣，更不要將被評估者個人的工作績效與他人的工作績效進行比較，雖然有的比較會有效果，但大多數都會適得其反。其三，鼓勵被評估者多說話。應注意停下來聽他們的意見；并且多提一些開放型的問題，例如你認為應當采取什么行動來改善當前的情況等。通過這些問題鼓勵被評估者表達一些他的意見或建議，尊重他的一些好方法，使
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