CFO管理：財(cái)務(wù)計(jì)劃與供應(yīng)鏈融合
隨著全球競爭加劇，精明的企業(yè)之所以能在競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢，是因?yàn)樗鼈儗⒕媾c敏捷供應(yīng)鏈管理從一種業(yè)務(wù)工具演變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如今，業(yè)界普遍認(rèn)為靈活性、實(shí)時(shí)反饋，以及敏捷性是供應(yīng)鏈管理成功的必要條件，但還很少有企業(yè)意識到將供應(yīng)鏈管理作為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)來執(zhí)行的關(guān)鍵，其實(shí)就在他們眼皮底下。
若要從戰(zhàn)略層級管理好供應(yīng)鏈，企業(yè)必須充分了解自身的總成本與價(jià)值來源，以便將企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，企業(yè)不能只是口頭上重視供應(yīng)鏈管理，必須要為SCM(供應(yīng)鏈管理)績效的優(yōu)化調(diào)配必要的資源。在當(dāng)今的全球業(yè)務(wù)環(huán)境中，供應(yīng)鏈流程破碎、離散將嚴(yán)重影響產(chǎn)品流的效率。此外，如果未能設(shè)定合理的度量指標(biāo)與性能指標(biāo)的話，任何系統(tǒng)都無法發(fā)揮其全部的潛力。
越來越多的企業(yè)正意識到CFO所掌握的技能恰恰是公司極具競爭力的資產(chǎn)，非常適用于通過企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略性地削減成本、增加利潤。事實(shí)上，在家得寶 (Home Depot)、太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)(Sun Microsystems)、達(dá)美航空(Delta Airlines)，都是由公司的CFO領(lǐng)導(dǎo)SCM業(yè)務(wù)。
目前，企業(yè)CFO負(fù)責(zé)減少企業(yè)現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)利潤增長，實(shí)現(xiàn)可預(yù)測收入，并降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
富有創(chuàng)造精神的CFO正意識到公司供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)由他們來領(lǐng)導(dǎo)。CFO可以秉公辦事，對現(xiàn)有供應(yīng)鏈流程不會夾雜私人情感，因?yàn)樗麄兊氖滓氊?zé)是幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。他們接受的財(cái)務(wù)技能訓(xùn)練使其財(cái)務(wù)分析功底扎實(shí)，可以輕松地評估系統(tǒng)層面的變化對企業(yè)最終利潤所帶來的影響。
是否在供應(yīng)鏈管理流程中進(jìn)行某些重要變革，需要獲得財(cái)務(wù)方面的決策支持，而CFO是提供這方面意見的最佳人選。
大多數(shù)企業(yè)都沒有集中管理的全球供應(yīng)鏈管理流程，造成供應(yīng)鏈管理過于破碎，S&OP(銷售與經(jīng)營規(guī)劃)流程效率低。CFO所處的職位與其分析技能非常適合于推動S&OP流程在跨職能部門間的執(zhí)行。
將財(cái)務(wù)計(jì)劃與供應(yīng)鏈融合
業(yè)務(wù)的快速增長要求財(cái)務(wù)決策與供應(yīng)鏈管理決策的緊密融合。產(chǎn)品生命周期縮短與消費(fèi)需求的不斷變化，意味著企業(yè)如果不能使其供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)一致的話，就很難盈利。
例如，一家半導(dǎo)體公司最近實(shí)施了一些解決方案來集中管理S&OP，因此要將供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來。該公司擁有世界一流的供應(yīng)鏈管理流程及集中管理模式，其SCM團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)知識豐富，與CFO及控制員之間也建立了定期的例會制度。根據(jù)那些與財(cái)務(wù)比率預(yù)測相匹配的前性供需(能力)數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員可以進(jìn)行管理決策。
因此，SCM團(tuán)隊(duì)成員決定在圣誕節(jié)出貨高峰期過后，調(diào)低一家產(chǎn)能較大工廠的產(chǎn)量。S&OP規(guī)劃情報(bào)顯示，額外的出貨將會導(dǎo)致分銷商和供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)庫存積壓，從而造成未來產(chǎn)品價(jià)格下跌和存貨報(bào)廢。以往，SCM團(tuán)隊(duì)無法像這樣做出及時(shí)的決策，因?yàn)楣S希望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能與產(chǎn)量的最大化，而供應(yīng)鏈經(jīng)理也不敢冒著風(fēng)險(xiǎn)在圣誕節(jié)出貨高峰期減少原料供應(yīng)。財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈集中管理的模式幫助他們判斷風(fēng)險(xiǎn)級別，分析對底線帶來的影響。
生產(chǎn)短生命周期產(chǎn)品的企業(yè)面臨著變化無常的市場環(huán)境，如果它們沒有能力根據(jù)產(chǎn)品供需波動情況進(jìn)行前性財(cái)務(wù)決策，將很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷售收入。然而，許多此類企業(yè)在CFO領(lǐng)導(dǎo)SCM業(yè)務(wù)方面仍未有實(shí)際舉措。
例如，在手機(jī)行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)如諾基亞、三星、摩托羅拉，以及LG每六個(gè)月就推出差不多共20至40款新手機(jī)(包括不同技術(shù)版本)。通常，這些產(chǎn)品的生命周期都符合3-5-1的規(guī)律，即三個(gè)月用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)，五個(gè)月用于產(chǎn)品上市和銷售，一個(gè)月用于清算。不同型號的手機(jī)，其生命周期各個(gè)階段的長短也不盡相同，但3-5-1的比例都是比較一致的。
在最初的設(shè)計(jì)階段，現(xiàn)金流為負(fù)，在銷售階段開始轉(zhuǎn)正，大多數(shù)公司的現(xiàn)金流都是在銷售階段的最末才轉(zhuǎn)正的。
鑒于短生命周期與多變的市場環(huán)境，企業(yè)可以通過分析整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本構(gòu)成，來有效地管理產(chǎn)品收益，從而保證企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營盈利能力與正現(xiàn)金流。通過積極的生命周期現(xiàn)金流分析，企業(yè)可以及時(shí)做出決策，在有利可圖時(shí)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，避免在低盈利水平或不能盈利時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理可以根據(jù)端到端供應(yīng)鏈能力及有關(guān)需求的財(cái)務(wù)信息，例如從零售渠道銷售點(diǎn)獲得的需求信息，來協(xié)調(diào)產(chǎn)品過渡和新品上市，從而幫助企業(yè)的上述方面得到較大改善。
有效的 SCM 帶來的收益
有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：
縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間。通過完善的訂單與準(zhǔn)確的客戶發(fā) 票系統(tǒng)，企業(yè)的收現(xiàn)情況可得到有效改觀，并縮短應(yīng)收賬款側(cè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間。
在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的另一側(cè)，積極利用應(yīng)付賬款來管理存在不確定因素的國際業(yè)務(wù)前置期，從而最大程度降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間的增長水平。通過收到發(fā)貨證明后再開具發(fā) 票，以及拖到最后時(shí)刻進(jìn)行付款等措施，CFO可以實(shí)現(xiàn)公司現(xiàn)金資產(chǎn)的最大化。
降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。盡管全球供應(yīng)鏈存在很多不確定性，但仍可通過有效地優(yōu)化總到岸成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算與總利潤管理。在選擇全球供應(yīng)商時(shí)，企業(yè)更為關(guān)注的是其產(chǎn)品的單價(jià)有多低，而忽視了全球供應(yīng)鏈本身固有的不確定性。事實(shí)上，有很多因素會影響到總到岸成本，其中包括：
一、由于燃料附加費(fèi)上漲，及為了抵消外包生產(chǎn)造成的交貨延誤而加快航運(yùn)所帶來的運(yùn)輸成本增加。
二、較長的前置期會造成更多的在途庫存并降低響應(yīng)速度。
三、由于通關(guān)延誤或無法迅速滿足突增的需求而造成的業(yè)務(wù)損失。
四、為了抵御上述風(fēng)險(xiǎn)需準(zhǔn)備更多的庫存，從而造成庫存持有成本增加。
實(shí)現(xiàn)盈利增長。CFO明白戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，因此他們知道不能僅僅強(qiáng)調(diào)削減成本，還應(yīng)該關(guān)注如何提高銷售收入，如何增加市場份額。大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)鏈部門可以度量并示范如何削減成本，但只有其中的佼佼者可以量化供應(yīng)鏈對于企業(yè)銷售收入的影響。企業(yè)為了提高銷售收入和市場份額而進(jìn)行的供應(yīng)鏈投資，CFO是分析與量化該項(xiàng)投資財(cái)務(wù)收益的最佳人選。
提供可預(yù)測收入。財(cái)務(wù)部門希望CFO可以持續(xù)提供可預(yù)測收入與利潤。為了履行此項(xiàng)職責(zé)，CFO需要了解未來供需信息，而其中大部分信息都來自供應(yīng)鏈。此外，CFO執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃的能力與供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃的能力也是緊密相關(guān)的。
通過有效的供應(yīng)商管理庫存方案、多級庫存優(yōu)化技術(shù)，以及與六西格瑪方案相關(guān)的供應(yīng)鏈可視性，供應(yīng)鏈管理方案可以有效減少企業(yè)對流動資金的需求。這些方案從多個(gè)方面幫助企業(yè)釋放占用的現(xiàn)金流，并減少與經(jīng)營有關(guān)的流動資產(chǎn)。
CFO可以清楚地看出預(yù)期財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如凈資產(chǎn)回報(bào)率，以及受供應(yīng)鏈績效影響的經(jīng)營指標(biāo)之間的關(guān)系。因此，CFO應(yīng)借助其偉大的戰(zhàn)略工具，即供應(yīng)鏈，為企業(yè)做出大膽投資與其他業(yè)務(wù)決策。
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