企業人力資源開發管理的措施
人力資源開發與管理是現代企業發展的基本舉措，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。那么管理人力資源的措施有哪些?下面是小編給大家整理的關于
企業人力資源開發管理的措施 1
1.新形勢下企業人力資源開發管理存在的主要問題
人力資源是現代企業生產經營活動中不可或缺的因素，人力資源開發管理旨在通過開發出人才的無限潛能，充分發揮人的才能，做到“人盡其才，才盡其用”。但是，在新形勢下我國企業人力資源開發管理的一些問題日益暴露出來，主要體現在以下幾個方面：
(1)觀念落后，對人力資源認識不到位
現代人力資源開發管理理念應該是通過構建一種有效的開發管理體系，充分開發出人的內在潛能，最大限度地發揮人的潛能，以培養高素質、高水平的人才。然而，目前仍有部分企業由于受到傳統計劃經濟管理模式的深刻影響，人力資源開發管理理念仍停留在傳統的人事管理層面上，以人事日常管理為中心，在管理工作中注重高度集權，人事管理開發與管理缺乏創新，不重視人的積極性的調動，嚴重阻礙了人力資源潛能的充分發揮。
(2)人力資源配置結構不合理，人才流失嚴重
構建科學高效的企業人力資源開發管理體系已迫在眉睫。但是當前多數企業人力資源配置結構很不合理，企業在對員工進行選拔與聘任時，往往過多地考慮裙帶關系，并非任人唯賢，造成高素質、高水平的人才匱乏，人才流失嚴重的局面出現，從而影響了企業的市場競爭力。
(3)重管理、輕開發，人力資源開發利用不足
人力資源開發是提高企業人力資源整體素質和技能，提高企業管理水平的重要途徑。但是由于有些企業對人力資源缺乏充分的認識，盲目地強調管理，忽視對人力資源的開發利用，從而使得人力資源開發缺乏科學性。加之，人力資源的開發培訓不足，有效的人力資源開發制度的缺乏，致使人力資源整體素質偏低，企業的后備力量以及技術人員嚴重不足，嚴重影響企業的經濟效益，制約了企業的可持續發展。
2.新形勢下企業人力資源開發與管理的實施策略
(1)更新理念，樹立人才資源意識
毫無疑問，隨著人才國際化的愈演愈裂，企業之間的競爭歸根結底成為人才之間的競爭，因此，在新形勢下，企業要想求生存求發展，必須更新觀念，樹立人才資源意識，加強對人力資源的開發與管理。一方面，應樹立人才資源是第一資源的意識。人才資源是生產活動中最有創造力的、最活躍的因素，其他各項資源的價值與作用只有通過人才資源的作用才能得以充分體現出來。在某種意義上說，人力資源的資本投入所獲得的利潤空間、社會效益遠大于其他的物力資本投入。
因此，企業應努力將人才資源開發與管理作為現代企業發展的基本舉措，努力做到尊重人才、重用人才、激勵人才，進而留住人才。另一方面，應樹立“能力本位”的核心價值觀。市場競爭正逐步向能力競爭演變，企業競爭實力的強弱決定了企業的興衰成敗。因此，企業進行人力資源開發與管理時，應從以“權力本位” 、“親情本位”的觀念向以“能力本位”的觀念轉變，構建新的人力資源管理文化體系，最大限度地使人才的創造潛能得以充分發揮出來。
(2)培訓開發,建立健全的人才資源開發機制
從事人力資源開發與管理的工作人員不僅需要掌握人力資源開發管理方面的理論知識，如員工招聘、培訓與開發、績效考核、評估獎勵等，而且還需對企業生產經營方面的知識有所了解，這樣人力資源管理才能與企業的經營管理密切結合起來，企業才能不斷地得以發展。因此，在對企業人力資源開發與管理時，必須加強培訓，通過培訓，增強人力資源管理者的管理能力，提高人力資源管理者的綜合素質。隨著知識經濟時代的到來，復合型知識、技能結構的人才成為企業可持續發展的決定性因素，因此，加強對企業全體員工的創造力開發，建立健全的人才資源開發機制，成為新形勢下的一大重要要求。
(3)改革創新，實施戰略性人力資源管理
改革創新，實施戰略性人力資源管理是指企業要根據自身的實際情況，不斷地對人力資源開發與管理進行變革、實踐、完善、提高，真正做到與時俱進。首先應完善人力資源管理體制，明確人力資源工作流程。完善人力資源管理體制關鍵在于明確人力資源管理部門和用人單位在人力資源管理上的管理責任和權限。
在工作分工方面上，人力資源管理部門主要負責對企業規章制度的制定及對規章制度執行情況的監督，并對企業員工的職業生涯發展規劃進行指導，記錄、指導、激勵與合理評價企業員工的工作狀態。其次，加強績效考核管理，建立有效的激勵體制。制度合理有效的績效考核標準和績效評估系統，在考核時應要分級、分類進行，在考核要素設計應注重業績、能力、態度三方面，并按照企業的工作性質及人員的不同層次有所側重與區別。
最后，加強績效考核時應嚴格遵循“管、考”相統一的原則，建立以員工考核為基礎、以企業目標為導向、以員工需求為目的的激勵機制充分調動員工的工作積極性和創造性。
企業人力資源開發管理的措施 2
(一)企業未堅持“以人為本”的原則
在以往傳統的企業管理模式里，將“事”作為管理的重心，人僅僅是管理的工具。與此不同的是，現代企業的人力資源管理模式應將重心放在人上，將人看做是一種十分重要的資源。但是，現代企業在管理時根本未堅持以人為本的原則，沒有充分培養、挖掘人的潛力，人的培養工作相對薄弱。據調查，近年來，很多企業普遍存在職員流動性大的問題，根本未建立起一套完整、正規的用人流程，只是在某一部分人員不足時，企業才會招聘新人，根本沒有意識到企業人才儲備的重要性。
(二)未充分保障員工的基本權利
21世紀是知識經濟的時代，競爭呈日趨激烈的趨勢，而競爭的關鍵因素是人才。按照市場調查的結果，我們發現很多企業沒有建立起公平合理的薪酬制度，沒有充分保障企業員工的薪資與基本權利。企業的利潤、工資水平與福利待遇是每一員工在擇業時首先考慮的因素，因此若一個企業不能保障員工的基本權利，那么就無法給與員工基本的安全感，也就無法充分調動員工的積極性。
(三)存在人力資源配置與崗位實際需求不匹配的弊端
部分企業在招聘時，為了吸收人才，往往會不分崗位實際，而一律招收過高學歷的員工，殊不知，“高配置”往往會導致的薪資水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分財大氣粗的企業支付的薪水能跟上，然而，員工入職之后，碩士生干本科生的活，本科生干技校生的活，從馬斯洛的需要層次論分析可以預計，滿足不了他們的精神追求，不能體現自己的價值，無異于打擊了員工的積極性。
(四)企業應堅持“以人為本”思想的領導，打造良好的企業信譽
當前我們正處于知識經濟的時代，在這樣的環境下企業要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，就必須擁有大量的人才儲備。這里所說的人才既包括那些掌握了先進的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先進技術的技術型人才等等。現階段我國正在為實現科學發展而努力，在這一背景下，企業應牢牢堅持以人為本思想的指導，在企業的人才管理體制中納入以人為本的內容。企業在管理時，應將員工看作是“社會人”，而非“經濟人”，應重視開展培養人才的工作。人之根本在誠信，企業應自覺踐行其對員工的承諾，決不能只給員工開“空頭支票”。
(五)切實提高與保障員工的基本權利
員工為企業的發展付出了勞動，企業就應當給予員工合理的待遇。任何一個員工在完成了自己的工作任務的前提下，都有權利獲取應得的報酬。因此，企業應堅持公正、公平的原則，建立一個相對完善的薪酬制度，在為員工定薪時應按照員工為企業所做的貢獻的大小，切忌一刀切的定薪方式，應推動薪酬管理的合理化與科學化。一個有效合理的薪酬制度，不僅可以將員工的主動性與積極性充分調動起來，而且還能提高員工的辦事效率，增加企業的收益。企業除了應保證員工的基本權利，還應當建立合理的獎懲制度，比方說“全勤獎”。此外，為提高員工對企業的忠誠度，企業還應建立起一套相對完善的福利制度，只有這樣才能解除員工的顧慮，才能提高員工的安全感。
(六)推動人力資源與層級管理制度的改革和完善
人力資源管理的一個重要組成部分是人力資源管理制度，因此企業應充分考慮員工的工資、福利、開發、培訓、人員配置等因素，以建立起科學合理的人力資源管理制度。在知識經濟的時代，企業要想在競爭中占據優勢地位，就必須重視合理的人才梯隊建設。從人員招聘開始，要按照企業本身的不同崗位需求招人，管理部門配置學歷較高的員工，一般生產崗位就配置高中、中專或以下的學歷的員工，使人員安于其位，不要造成人力資源浪費。同時，為推動人力資源管理水平的提高，企業應積極開展員工的素質培訓與技能培訓工作，應建立一個科學的獎勵制度與晉升制度，只有這樣才能與時俱進，才能提高員工的心理修養及創新水平，才能滿足企業進一步發展的需要。在企業的人才管理中，決不能任人唯親，應打破僵化的用人模式，為員工的發展提供一個廣闊的空間。
(七)建立行之有效的激勵機制
為充分了解員工的真正需要，企業應開展一次深入的調查，并認真分析調查結果，按照員工需求的不同成本，劃分需求的等級。員工要想滿足自己的需求，就必須達到企業規定的工作效率，完成企業規定的工作量。或者鼓勵精簡人員，設立工作小組的績效工資總額承包制等激勵制度。如此一來，不僅調動了員工工作的積極性，而且還挖掘了員工的潛力。
把員工的具體需求與企業所要求的組織目標結合在一起，企業應該給予員工明確的導向，讓員工看到清晰的上升空間、途徑。每隔一段時間，企業就要做一次目標調整。這就要求我們與時俱進，推動激勵政策的完善與發展，確保企業的政策可以滿足員工當時當地的需要，如此才能真正實現對員工的正面 激勵。
針對企業員工的不同特點，我們將其分為三類，分別是：企業的資深員工、企業的中年員工及企業的青年員工。在制定激勵政策時我們應考慮他們的具體情況。
對企業的資深員工而言，其自我生活的經濟條件已得到了保障，在過去的生活中也得到了社會的認同，因此，他們就會有一種自我實現與被尊重的需要。針對這類員工，我們應當多給予其精神、榮譽、榜樣等方面的激勵。
中年員工是企業的中流砥柱，他們有強烈的使命感，工作積極性大，工作能力較高，被看做是企業的得力干將，他們在發揮優勢方面的需求強烈。針對這類員工，我們應使用精神激勵與物質激勵相結合的方式，為他們的自由發展提供一個廣闊的空間。
企業的年青員工又分為兩種，一種是學歷較高的年青員工;一種是學歷偏低的年青員工，對他們我們應區別對待。對于那些學歷水平較高的年青的員工，由于其存在工作經驗匱乏的問題，因此他們往往具有歸屬需求，渴望得到重視、得到升遷的機會。對于這類員工，我們可以設立企業人才庫的方式，通過綜合素質考試等方式篩選入庫，企業領導在適當時期給予他們不同程度的工作委任，以滿足他們的表現欲。但是，人才庫并不是一成不變的“圈子”，里面的人員應該定期更新，能進能出，篩選的過程也應該遵循“寬進嚴出”的原則，報名條件要寬，考核結果要嚴。否則，一次考試定輸贏的方式反而會打擊了 “圈子”外大部分其他年輕員工的積極性。對于那些學歷水平較低的年青的員工而言，他們的需求主要體現在安全需求與生理需求這兩個方面。針對這類員工，我們應使用物質激勵為主精神激勵為輔的方式，為他們提供一個安全、穩定的工作環境，并重視培養他們的技能，提高他們的知識儲備量。
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