房地產開發項目管理難點

時間：2024-09-12 04:54:30 項目管理師

房地產開發項目管理難點

　　房地產開發商只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質量和效率。

房地產開發項目管理難點

　　1. 項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。

　　前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統、不全面，也不完全可行。

　　決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設過程中經常出現原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內容久拖不決時，因市場定位的前期基礎資料不豐富、產品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領導的“拍腦袋”，決策成了經常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設關注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產品研究問題此時就演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題等，許多本應相關專業人員或部門做的具體技術問題反而會集中在公司高層領導處。

　　項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久;某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題;某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改;某項目重新進行產品定位和重新設計;公司領導層經常為建設過程中不時出現的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”;某項目已拿地近3年，產品定位不明，概念設計已經進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現場經常處于等圖狀態，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現場只有等待或無所適從或發出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”(無工程建設目標的本身就不可思議!)，項目管理目標往往落空，無論是開發商內部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設計、監理、施工單位及政府規劃、建設、房地產管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。

　　決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發商年度完成開發工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。

　　2. 施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

　　因市場研究階段進行得不細致、不規范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

　　許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師成了開發商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創意，也不愿動腦筋，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。

　　開發商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化，如某小區的變配電房是后加上去的;分期建設的小區中垃圾儲運問題至今仍未解決;小區原先規劃的地下停車位不足，新增建地下車庫;因產品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改;景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。

　　項目設計資源整合不足會影響項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區的開發建設中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內容。開發商的小區開發建設中，景觀設計資源整合不足，景觀設計工作滯后，景觀與整個小區不協調，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經常改動，制約了項目的建設，也沒有起到促銷的作用;建筑細部設計及裝修設計滯后。現在的開發項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設計不到位、裝修設計滯后，往往后期裝修倉促上陣;許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

　　3. 工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業時，發包工程內容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

　　目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發項目管理的難點之一。

　　因高層項目或大型小區的參建施工單位眾多、交叉作業多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(即工程總承包施工單位)簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行;施工單位的內部作業分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業分包，監理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

　　總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，監理方在這方面也無能為力，監理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，難怪甲方現場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規之嫌疑。

　　項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

　　開發商沒有將工程收尾階段當作一個重要節點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導致了工程在收尾階段現場大打亂仗，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題。

　　4. 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

　　開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

　　因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

　　有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”;有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

　　其實，開發商要把承包方看成是通過項目實施實現雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產工程項目建設相關的各種社會資源，建立、充實不同內容的供方資源庫，以便在工程項目建設需要時有備無患。例如有的開發商因整合的工程承包商(尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商)、監理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內容只知道是公司領導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領導指定”的施工單位。

　　房地產項目開發的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發商是工程質量的第一責任人。許多開發商在工程建設過程中，尚未真正發揮其主導性、主動性作用。有些該由開發商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發商反而常常“越位”，也會影響工程項目的規范化管理，甚至會出現“違規”、“違法”行為，后果嚴重。

　　5.甲方供料不當影響項目管理。

　　開發商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方;甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

　　從以上分析影響工程建設進展的主要因素歸納來看，開發商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設計文件供應慢且變更多;其次，事先整合的工程項目建設供方資源少，甲方發包工程內容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難;最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產項目工程建設進展的主要原因，也是開發商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產開發項目管理的難點，為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，對開發商提出以下建議和方法：

　　1. 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設;有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入;要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”;完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。

　　2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件;此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。

　　3.要從開發商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發商主管工程領導牽頭、整合工程管理、銷售、技術、開發、材供、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目管理現場人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

　　4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者;講誠信，把供方視作雙贏的伙伴;建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。

　　5.要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統化進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明能由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包(含總承包)的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現業主的主導性和主動性。

　　6. 甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購;對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨;對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。

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