基于技術創新方法和客戶導向理念的企業經營模式研究

時間：2024-07-05 03:15:18 企業管理畢業論文

[摘要]技術創新和客戶導向都被以為是企業競爭上風的重要來源。但是，在技術創新與客戶導向之間往往存在著一些似是而非的爭論與熟悉。實際上，技術創新與客戶導向既不是截然對立的，也不是完全融合的，企業要想獲得競爭上風可以有多種方式和途徑。從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察，現實中存在四種典型的經營模式：技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。它們都有比較成功的代表性企業。當然，這四種經營模式都有其應用的條件條件。　　[關鍵詞]技術創新；客戶導向；經營模式
　　
　　一、題目的提出
　　
　　現代企業普遍面臨的一個嚴重挑戰就是如何進步企業經營業績(包括持續成長、經營利潤、市場價值等)。目前，關于這一題目存在兩種具有代表性的思路：一是加強技術創新治理以進步企業的產品開發能力；二是強化客戶導向理念以進步企業對客戶需求的反應能力。事實上，技術創新和客戶導向都被以為是企業競爭上風的重要來源。但是，在技術創新與客戶導向之間存在著一些似是而非的爭論與熟悉，有時甚至將兩者割裂開來，從而導致企業經營走進誤區。
　　在企業經營實踐中，企業之間的競爭終極必然表現為產品的競爭。因此，通過技術創新進步經營業績已經成為盡大多數企業的重要戰略行為。研究以為，無論是在企業層次還是在國家層次，技術創新對競爭上風都有極其重要的影響。現實中，很多企業依靠技術創新獲得了成功，但是能夠持續獲得成功的企業并未幾見。1980年代以來，美國企業由于技術創新的失敗而損失了數十億美元，主要原因就在于企業的技術創新不能滿足市場需求。調查表明，跨國公司以及其它很多成功的企業在研發上往往都有巨大的投進，于是，一些企業以為在研發上高投進就會有高產出。然而，增加研發資金投進并不必然意味著企業經營業績的進步。無論是從整體來看，還是分行業來看，對于研發資金投進在中等水平和較高水平的企業而言，研發投進的差異并沒有直接反映在經營業績的差異上；而對于研發資金投進低于同業均勻水平的企業而言，其經營業績往往也低于同業均勻水平。從這個意義上說，研發資金投進是進步企業經營業績的必要條件而非充分條件。
　　企業經營的中心任務是通過為客戶提供產品和服務而獲得理想的經營業績，這就要求企業的技術創新必須要體現在產品和服務上，而產品和服務終極又必須得到客戶的接受和購買。因此，客戶導向理念對企業經營也是一個極其重要的影響因素。但是，Bower和Christensen的研究表明，很多企業的失敗正是由于它們過分順從于現有客戶。特別是當快速增長的客戶需求能夠為企業帶來巨大的利潤時，企業將有意或無意地忽略那些可能的顛覆性技術，從而導致企業失往市場的領導地位。另外，企業不僅要關注來自企業顧客的信息，還要關注來自非企業顧客的信息，由于非企業顧客是企業所在行業中的盡大多數，他們的需求與偏好及其變化趨勢將是企業外部經營環境變化的主導氣力，而外部經營環境變化將對企業經營戰略產生決定性影響。很多企業經營失敗，一個重要原因就是由于企業僅僅關注現實顧客、主流顧客或企業顧客的需求，而忽略了潛伏顧客、非主流顧客或非企業顧客的需求，以至于企業在整體意義上的顧客需求與偏好發生重大變化時，仍然在從事已經沒有戰略意義的資源投進。
　　總之，盡管技術創新是企業競爭上風的重要來源之一，但是假如沒有合宜的經營模式，技術創新將無法有效地體現其市場價值；同樣，盡管客戶導向理念已經成為現代企業經營的基本共叫，但是，假如僅僅停留在以客戶為中心的層面，那么當客戶需求快速變化時，企業將很有可能落進經營模式陷阱。從這個意義上說，進步企業經營業績既不是一個單純的技術創新題目，也不是一個單純的客戶導向題目，而是一個戰略層面的經營模式題目。
　　
　　二、企業經營模式的基本類型
　　
　　經營模式是指企業在關于市場如何運作的一系列假設基礎之上的行為方式。一個成功的經營模式與過往的經營模式相比，往往代表著一種“更好的方法”。不僅如此，成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”。經營模式的選擇和構建往往取決于企業的戰略邏輯。在如何獲得和保持競爭上風題目上，企業通常有三種典型的思維方式：由外而內式、由內而外式、內外匹配式。對應于三種典型的戰略思維方式，企業經營戰略邏輯包括：環境決定型、企業主導型和互動整合型。在戰略邏輯支配下，企業經營行為通常受其采用的技術創新方法和關于客戶導向的理念有關。因此，從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察，現實中存在著四種代表性的經營模式：技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。
　　
　　1．技術驅動型經營模式
　　采用技術驅動型經營模式的企業往往依靠其強大的研發能力創造出突破性的產品，然后通過市場營銷工作讓客戶了解、接受和購買企業的產品。這種類型的企業特別重視實驗室的研究工作，力求通過技術創新獲得可以受到保護的技術，并在此基礎上不斷地推出超越客戶預期的產品。在客戶導向理念方面，這類企業并不在意“請接近客戶”、“請聆聽客戶的聲音”之類的勸誡，由于它們以為客戶的導向能力是有限的。因此，它們不愿意在產品開發之前征求客戶意見，而是通過觀察客戶使用產品或接受服務時的行為表現，或者站在客戶的態度上來開發產品，并且在產品推向市場以后聽取客戶反饋。在市場營銷方面，主要依靠產品的早期接納者、技術和時尚的追求者，通過消費者口碑進行產品推廣工作。這類企業的典型代表有索尼公司。索尼公司不主張進行大量的市場調查，而是盡可能完善企業對產品以及產品用途的構想，并通過與消費者溝通、交流的方式，用新產品引導和教育消費者。
　　當然，采用技術驅動型經營模式是有著嚴格的條件條件的。第一，這類企業固然在客戶導向理念方面較弱，但是，它們在全球已經有非常龐大的經營體系，在分析客戶需求特點和趨勢方面有著十分豐富的經驗，而且他們是用最新奇的、最先進的產品來切進市場，達到引導客戶需求的目的。第二，這類企業在開發產品方面并不是盲目的，而是基于客戶價值進化矩陣分析企業產品開發的方向。由于對于客戶來講，成功的產品和服務傳遞著某種特定的核心價值，這種核心價值與其它價值要素的組合因不同的細分市場而變化，通常存在一個從低層次向高層次的進化路線。第三，這類企業往往基于主導設計(dominant design)來進步產品開發的效果和效率，降低產品開發的本錢和風險。主導設計是作為某種產品或服務的品質和特性的有機結合而被普遍接受的，這使得它成為市場中解決產品設計題目的隱含標準。
　　另外，采用技術驅動型經營模式可能會使企業存在著一定的經營風險。企業在技術驅動下開發出來的產品可能與現實中的客戶需求不相匹配，尤其是可能存在著技術超前于客戶需求的經營風險。例如，當康柏公司于1983年推出它的第一臺個人電腦時，它的客戶中大多數是高級的企業用戶或者是沉溺于高科技的個人，因而對康柏電腦反映極佳。由于該產品不僅在技術上一流，而且其價格也比IBM的產品低15％。為了贏得競爭上風，IBM通過技術創新對康柏發起了進攻，康柏則不甘示弱進行反擊。但是當IBM與康柏在不斷地為增強電腦的技術性能而戰時，大多數購買者變得對價格更加敏感。對于客戶來說，電腦對用戶的界面友好程度開始變得比最新的技術更加重要。因此，康柏與IBM之間的競爭導致兩家企業生產出一系列對于大多數用戶來說過于工程化和價格過于昂貴的產品，結果是兩家企業都陷進了經營困境。
　　
　　2．需求滿足型經營模式
　　采用需求滿足型經營模式的企業通常是在了解客戶需求的條件下開發和生產產品。它們以為，客戶需求與偏好及其變化是企業能否獲得和保持競爭上風的最重要的決定性因素，由于客戶需求與偏好具有不斷變化的內在屬性，而企業的經營運作體系卻具有相對穩定的特點。當企業提供的產品或服務以及提供這種產品或服務的方式與客戶需求與偏好之間的適應機制被打破時，企業就需要通過創新來滿足客戶需求。毫無疑問，客戶是市場競爭的焦點，也是企業利潤的源泉。客戶保持與開發對企業獲得持續競爭上風有著十分明顯的影響，甚至遠遠超過企業規模、市場份額、單位本錢以及其它很多通常被以為與競爭上風密切關聯的因素，因此，了解和滿足客戶需求已經成為企業經營的最重要目標之一。這類企業最大的特點是客戶導向理念較強，即將留意力主要集中在客戶需求而不是技術創新上。在市場營銷方面，主要集中在新產品的功能與特征上，并在市場競爭中進行檢驗和測試。
　　需求滿足型經營模式在零售業、銀行業、大眾消費品行業等較為常見，這類企業的典型代表有寶潔公司。寶潔公司通常并不追求產品的突破性創新，只是根據市場的特點迎合客戶需求進行一些小而有效的改變。例如，海飛絲和潘婷分別滿足的是不同細分市場的客戶需求，這些洗發水品牌有很多技術核心是一樣的，他們只是進行一些小的改變，就可以成功地切人不同的細分市場。寶潔公司往往是在市場細分和客戶需求已經十分明確的情況下，有針對性地進行產品定位，并且依靠強大的公司品牌上風推生產品。寶潔公司往往把了解客戶需求作為他們的核心工作，它們建立了專門的市場調研部分，通過大量的市場調研來了解客戶需求。甚至在很多情況下，它們并不只是自己派人往進行市場調研，還聘請很多外部的公司往進行市場調研。總之，寶潔公司在市場運作方面積累了十分豐富的經驗和知識，他們非常了解客戶的特點，可以用不同的產品或服務來滿足不同市場的客戶需求。
　　采用需求滿足型經營模式可能使企業面臨一定的經營風險。Slater和Narver將這種致力于滿足客戶需求的行為稱為客戶引導型(customer—led)經營哲學。但是，客戶引導型經營哲學經常遭受批評，由于它可能導致企業萎縮的創新能力、短視的研發計劃、混亂的業務流程等，終極導致企業經營失敗。哈梅爾和普拉哈拉德也以為，客戶以缺乏遠見而著名，甚至當企業的創新威脅客戶慣常的經營方式時，客戶將以各種形式加以抵制。他們將這種現象稱為客戶獨裁主義(customer tyranny)。很多優秀的企業在市場發生突破性變化時，往往會喪失行業領先地位，主要原因就在于，這些企業無法克服以往成功的束縛，總是將目標放在滿足當前客戶快速增長的需求上，以至于這些企業看不到新興市場上重要的新技術。因此，采用需求滿足型經營模式是有特定的條件條件的。以寶潔公司為例。寶潔公司在長期經營過程中，已經形成了一整套關于市場運作的方法體系，即滿足客戶需求是以相對比較完善的經營支持系統為基礎的，否則，片面滿足客戶需求將使企業走進歧途。　　3．市場創造型經營模式
　　采用市場創造型經營模式的企業在客戶引導(customer—led)和市場導向(market—oriented)之間力求創造一種動態的平衡。這種平衡代表著企業對滿足客戶需求的一種長期承諾：既有現實需求，也有潛伏需求；既被客戶引導，也對客戶引導，并通過開發創新型的解決方案以創造優越的客戶價值。它們往往通過改變傳統的戰略邏輯來獲取競爭上風。首先，它們以為產業環境是可以改變的，因而它們不是在既定的邊界內通過技術創新尋求解決題目的方法，而是通過價值創新重新界定題目。其次，它們并不把競爭對手的行動作為自己行動的基準，而更加注重從競爭的所有因素中分辨出能夠進步價值的因素，并把資源用以發現和提供全新的價值來源。第三，與很多公司通過不斷進行市場細分并用更完善的定制產品來滿足某種特殊需要不同，它們在客戶關心的價值要素中尋找共性因素，而不是關注客戶之間的差異。第四，它們不是以現有資源與能力為基礎，而是以市場創造為目標整合資源與能力。第五，它們通常跨越現有的比較明確的產品和服務范圍，以客戶需求與偏好決定企業產品和服務，尋求客戶所需要的整體解決方案。
　　采取市場創造型經營模式的企業十分重視技術創新的作用，但又不完全依靠于技術創新，而更加注重客戶價值創新，即創造或引導全新的市場需求，甚至在沒有突破性技術創新的條件下，僅僅通過客戶價值要素重組而創造了新的市場空間。在客戶導向理念方面，以客戶為中心在企業戰略定位中扮演極其重要的角色，但是，采用市場創造型經營模式對企業有著比“以客戶為中心”更高的要求。由于完全實行客戶導向，即通過客戶的眼睛觀察世界，在企業戰略定位中是不完全的，它使得企業相對于競爭者的戰略，往往采取一種反應姿態，而不是超前處理。市場創造型經營模式一般包括兩個維度：一是激進的價值創新；二是獨特的業務系統。錢·金和勒妮·莫博涅將企業創造新的市場空間的戰略命名為“藍海戰略”。企業開創藍海有兩條途徑：在少數情況下，企業可以開創全新的行業，就像eBay開創了在線拍賣行業那樣；在盡大多數情況下，企業只需改變現有產業的邊界，從紅色海洋的內部開辟出一片藍色海洋，如耐克公司就是典型。
　　采用市場創造型經營模式的企業十分注重客戶導向與技術導向的互動整合，這種互動整合的出發點和回宿點是“客戶需求的滿足”而不是“企業產品的價值”。這是由于，所謂的價值回根結底取決于客戶為企業提供的產品和服務所支付的價格。在這些企業看來，技術與市場并非一對矛盾的對立面，而是相互補充的兩個方面。一般地，成功企業對客戶在企業經營中的地位有著更為深刻的熟悉；同時，它們又夸大技術對市場的驅動作用，并把技術作為企業占據市場領先地位和獲得持續競爭上風的重要因素。它們并不試圖在客戶導向和技術導向之間作出非此即彼的選擇，而是致力于在兩者之間進行互動整合，即企業不僅在客戶需求的刺激或拉動下進行技術創新，而且通過技術創新來引導或激發新的客戶需求。企業一旦成功地創造出某種新的產品或服務，不但可以滿足客戶需求，還將引來很多市場的跟進者，如同業競爭者、上游供給商、下游銷售商等，這樣，企業就創造出了新的市場空間。在市場營銷方面，這類企業夸大公司品牌甚于產品品牌，即不把留意力集中在產品上，而是致力于打造公司強有力的品牌保護傘。
　　
　　4．模仿競爭型經營模式
　　采用模仿競爭型經營模式的企業主要通過復制市場領導者的成功產品，按照市場領導者制定的市場規則從事經營活動。這種類型的企業由于技術創新能力有限，而且無力或不愿在技術創新方面進行大規模投進，因而更注重采取模仿競爭的策略；同時，它們的客戶導向理念也相對比較薄弱，即使愿意聽取客戶意見，也是僅僅出于盡快發掘市場領導者弱點的目的。這種經營模式的中心思想是，從競爭者那里搶奪一定的市場份額，甚至通過在某些方面比競爭者做得更好而獲得競爭上風。由于市場領導者在產品開發和市場開拓方面已經進行了大量的投進，因此，采取模仿競爭型經營模式的企業更像是一個“搭便車者”，通過模仿行為而節約了大量的經營活動本錢。這類企業十分重視市場營銷方面的工作，但它們不是夸大其產品在技術方面的特點和差異，主要是為了進步企業產品的著名度。現實中，采取模仿競爭型經營模式的企業不勝枚舉。
　　對很多企業而言，模仿競爭行為是一種重要的戰略選擇。在高不確定性的條件下，它使企業在探尋新的市場利基的過程中，比開發一個新的市場空間面臨較低的經營風險。采用模仿競爭型經營模式的企業需要回答以下三個方面的題目：第一，誰是企業的競爭者?第二，競爭者使用什么技術?第三，存在哪些滿足客戶需求的替換產品?一般地，采用模仿競爭型經營模式必須同時滿足以下幾個條件：第一，企業的技術水平能夠滿足客戶價值創造的要求；第二，企業與競爭者產品的功能價值和經濟價值具有一定的可比性；第三，不存在侵犯知識產權方面的題目。第三點與一個國家或地區的經營文化有關。例如，技術知識正在通過中介機構、供給商、客戶等渠道在日本企業間廣為流傳(模仿或轉讓)，而不會使企業遭致訴訟。這種情況鼓勵很多企業大膽采用模仿競爭型經營模式，并在企業間推動大規模、大范圍的合作，從而促進產業整體提升，反過來又為企業提供了良好的經營環境。
　　從行業整體層面來看，模仿競爭型經營模式較之其它經營模式也許是更為普遍的經營模式。由于對大多數企業而言，在一個特定的時期內，要想通過技術創新或市場創造獲得競爭上風顯然存在著較大的困難。另外，模仿競爭型經營模式對很多企業也有著巨大的***。由于在客戶需求及其特點不甚明確甚至還處于劇烈變化的過程中時，市場開拓者可能會錯過最好的市場機會，這種最好的機會經常為技術不確定性和市場不確定性所迷惑。結果，最早進進者往往成為“先鋒”或者“先烈”，即自己付出了巨大的代價而為模仿競爭者開拓了市場空間，或者隨著市場環境的變化企業的投進僅僅獲得了有限的回報。而且，在很多情況下，市場領導者無法保持其競爭上風。這是由于，隨著市場環境的不斷變化，模仿競爭者更能了解市場領導者的缺陷和不足，通常可以利用模仿競爭打敗或消滅市場領導者。當然，模仿競爭者在盈利能力、競爭地位等方面也經常受制于市場領導者，因而也存在著很多經營上的不確定性。
　　
　　三、結論與啟示
　　
　　如何獲得和保持競爭上風是企業戰略的核心內容。技術創新和客戶導向都被以為是企業競爭上風的重要來源。但是，在技術創新與客戶導向之間往往存在著一些似是而非的爭論與熟悉。實際上，技術創新與客戶導向既不是截然對立的，也不是完全融合的，企業要想獲得競爭上風可以有多種方式和途徑。從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察，現實中存在四種典型的經營模式：技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型，并且都有比較成功的代表性企業。當然，這四種經營模式都有其應用的條件條件。
　　對我國企業而言，很多企業在理解和滿足客戶需求、制定和實施技術創新戰略、組織和配置戰略資源，以及用不同產品適應市場競爭的變化等方面，與跨國公司相比還存在著很大的差距。因此，了解和把握經營模式的本質內涵，對于我國企業選擇和構建合宜的經營模式具有極其重要的意義。一方面，企業可以根據自身能力和市場環境的特點，選擇最適合企業的經營模式；另一方面，企業也可以隨著自身能力和市場環境的變化而在經營模式之間進行恰當的轉換。例如，對新創企業或小型企業而言，由于在企業與客戶之間的關系方面具有相對較低的自由度，因而可以先選擇模仿競爭型經營模式；在企業進進成長階段以后，可以根據實際情況考慮采用需求滿足型經營模式或技術驅動型經營模式。當然，選擇何種經營模式不能一概而論。如在企業成長的任何階段，都可以采用市場創造型經營模式。
　　總之，企業必須尋求有利于企業長期生存和發展的經營模式。成功的經營模式未必要求企業創造全新的產品或提供全新的服務，它可以是對現有運作方法的改進或突破，為企業的目標顧客創造新的更高的價值；或者完全取代原有的已經不再適應市場競爭要求的方式與途徑。需要指出的是，在尋找和創建企業經營模式的過程中，不必一味夸大企業能力與外部機會之間的匹配，相反，在很多情況下，創造一種由企業現有資源與戰略意圖之間的不匹配所產生的張力也許是企業培育和發展企業能力的首要任務。

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