供給鏈治理優化實例分析
摘要：隨著供給鏈治理理論的發展，供給鏈治理思想在企業中越來越顯示出重要的作用，本文主要針對中小型企業存在的題目，從供給鏈治理的角度嘗試提出一些解決的方法。 關鍵詞：供給鏈治理 外包供給鏈治理理論概述
企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至終極送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供給鏈。供給鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協作方式中就將供給商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此，供給鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供給商之間形成的一種銜接（Inte***ce），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。供給鏈對上游的供給者（供給活動）、中間的生產者（制造活動）和運輸商（儲存運輸活動）、下游的消費者（分銷活動）同樣重視。因此，供給鏈治理就是指對整個供給鏈系統進行計劃、協調、操縱、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、 按照正確的數目（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）——即“6R”，并使總本錢最小。供給鏈治理注重的是企業核心競爭力，夸大根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業，即所謂的業務外包。在當今全球經濟一體化、企業之間日益相互依靠、用戶需求越來越個性化的環境下，供給鏈治理正日益成為企業一種新的競爭戰略。
企業供給鏈治理優化措施
A企業屬新創立的企業，是由溫州某商標帶有限公司和福建某商標帶有限公司，共同出資2000多萬人民幣，于2001年9月正式成立的民營性質的股份制企業。A企業所在地區是一個傳統的輕紡市場，紡織行業比較發達，區域位置優越，交通非常便利。A企業主要生產PS（聚脂緞織布）印標帶產品。所謂的印標帶（Printed label），是用來說明該衣服的成份，指示該衣服的洗滌方法或留意事項，印標帶主要用于各類服裝上。目前市場上主流的印標帶是PS（聚脂緞織布）、NT（尼龍平織布）兩大類。成立之后，A企業已取得了很大的成績，市場拓展順利，而且發展勢頭良好，但這些只是表象的東西，企業在進一步的發展過程中，碰到了很多題目，如產品的本錢偏高、質量不穩定、客戶的反應速度不快等，本文主要想從供給鏈治理理論的角度嘗試來分析和解決這些題目，希看對廣大的中小型企業有一定的鑒戒作用。
（一）再造企業供給鏈流程
目前，A企業的外貿業務都是由溫州公司的外貿部負責開拓和維護的，溫州公司出于利益上的考慮，通過內部的價格轉移把外貿業務產生的利潤大部分留在了溫州公司，這逐漸引起了A企業另外一家股東的不滿，并多次就此題目在董事會上提出異議，由此，由于利益的分配不公，A企業大小股東之間逐步產生了矛盾，影響著企業的健康發展，那么，如何才能根本解決這個題目呢？這里運用供給鏈流程再造的思想，探討兩種比較可行的方法。
1.建立獨立核算的總公司。在上海建立獨立的總公司，負責Ａ企業和溫州公司兩家企業所有產品的營銷，研發以及原材料的采購事項，Ａ企業和溫州公司相即是上海總部的兩個生產基地。上海總部的組織架構如圖1所示。
上海公司是獨立的法人企業，股東人數和出資比例可以參照現有的A企業和溫州公司的各股東的比例結構，按照“進股自愿，股東優先，風險共享”組建，上海公司與兩家生產企業的產品銷售結算方式可以是產品本錢加上固定百分比的利潤來進行。做到相對比較公平，建立完善的公司治理結構，股東不參與公司經營，總經理由董事會聘用職業經理人。上海公司的成立除了能較好的解決A企業現有的股東間矛盾題目，還有其它幾方面的好處：
集中了各類資源。上海公司集中了原來分散在A企業和溫州公司的客戶資源、產品開發資源。做到了資源共享，強化了企業的市場開發能力。把客戶同一劃回上海公司同一治理后，使客戶只面對上海公司，同一了客戶的治理，這也從客觀上提升了公司的實力和形象。另一方面，公司把采購職能集中起來，增加了與供給商討價還價的實力，使公司與各個供給商的談判中更處于主動。
解決了各類優秀人才短缺的題目。原先的A企業，由于所處區域的原因，很難招到和留住優秀的治理和科技職員，上海公司建立后，依托上海國際化大都市的上風，可以從全國各地吸引各種適合企業發展的優秀人才。并且還可以通過上海公司的優秀人才，定期對A企業和溫州公司的員工進行培訓進步，提升兩企業人力資源的水平，據統計，2000年，上海各類科技人才總量計37.83萬人，并且每年還以4%的增長率增長。
將會進一步進步企業的市場開拓能力。由于上海是一個國際性的商務城市，各種商務信息非常豐富，隨著各類優秀人才的加盟，以及公司形象的提升，將會在市場開拓特別是國際市場的開拓上有迅猛的發展。
將會進一步提升企業的新產品開發能力。上海公司建立后，憑借各類優秀的科技人才加盟和上海眾多的高等院校以及科研單位，新產品開發將會在一個新的平臺上發展。
2.逐步遷移生產線。溫州公司是生產NT類商標帶產品的，與PS類產品的生產的工序大部分相同，很多生產設備是可以共用的，溫州公司由于地價的不斷攀升以及勞動力本錢的不斷進步，已經沒有相對的比較上風了，而A企業所在地是個傳統的輕紡市場，勞動力便宜而且豐富，A企業目前總共征地70多畝，也有足夠的土地資源來滿足溫州公司的遷進。溫州公司的遷進，通過生產上的重新整合，可以產生很大的規模效應，降低生產本錢，而且，通過兩企業的整合，可以減少很多治理本錢，而且，可以使公司的董事長不必要再在兩個企業間往返奔波，可以集中精力于企業的發展戰略題目上，當然，溫州公司的遷進涉及到溫州公司股東和A企業股東之間在利益上的討價還價，過程應該比較緩慢，而且困難重重。
溫州公司的遷進和上海公司的建立可以同時進行，本質上并沒有矛盾，但在這個過程中一定要控制好各股東之間的利益分配題目，做到盡量公平、公道。
（二）外包企業的織造工序
這一部分主要利用企業的供給鏈治理中的業務外包的思想，通過外包A企業的織造工序來達到降低A企業的生產本錢和進步A企業產品質量的目的，A企業目前的供給鏈如圖2所示。
其中前道工序生產的半成品在先滿足A企業的織造能力外，其它的織造任務由外部的織造加工戶來完成。外加工戶所用的半成品屬于A企業，他們獲取一定的加工費。A企業的專長并不在于織造上，與外加工戶相比并沒有上風，而且，織造工序在公司的業務中并沒有戰略重要性，通過把A企業現有的織布工序全部外包，可以使公司把資源集中在一些核心競爭力上（比如后道工序，新產品開發，產品質量），為客戶提供獨特的價值，外包A企業全部織造工序的好處還有：A企業所在區域是傳統的輕紡市場，經過了幾十年的發展，各方面的配套設施都很齊全，織造的加工市場也非常完善，在本錢和質量的控制上將比A企業更具有上風，外加工的布匹本錢均勻每米要比A企業自己做要低0.10元左右，而且，外加工戶之間的競爭會給企業帶來更多的價格和質量方面的好處。可以減少A企業在固定資產方面的投資，每個企業的資源總是有限的，特別像新建的A企業，A企業把織造工序全部外包后，可以把這部分設備賣給外加工戶，獲得現金收進，節省出來的資源可以投進到公司核心的職能部分，如質量治理部分、新產品開發部分等，為A企業建立產品差異化戰略提供資金支持。可以減輕治理職員的負擔，把更多的精力用在產品質量控制和新產品開發等核心業務上，使企業可以捉住重點，專注于自己的核心能力的開發。
在選擇織造外加工戶時，要有一整套具體的評估和控制程序，要選擇符合A企業發展戰略要求的加工戶，外加工戶的選擇不宜過多，按A企業目前的狀況，2-4家外加工戶是合宜的，A企業在與外加工戶的合作中，要建立一種同等的，互相信任的戰略、同盟關系，要經常在諸如新產品開發，質量治理等方面進行良好合作。對于前道工序，由于目前外包條件并未成熟，可以在條件成熟時考慮逐步外包。
（三）減少企業現有產品規格的數目
產品的規格越多，生產的預備時間也就越多，產品的浪費也就越厲害，產品質量控制也越復雜，部分間的溝通協調也就越輕易出現差錯。A企業現有產品按產品的品種共分13種，每個品種按不同的長度可分為8種。如何從A企業現有產品的長度著手，尋找突破口，這便成為A企業在整個供給鏈中占據主動地位，加強與客戶的合作的關鍵。
通過對行業進行觀察了解，這方面做的最好的是競爭對手B公司，他們原先也是為了滿足客戶的要求（特別是國外客戶），印標帶按照長度也分為7—8種規格，這給他們的本錢控制和質量治理帶來了很大的難度，后來，經過充分的市場調查以及與中間商和終端客戶的充分溝通了解，發現商標帶的長度對終端客戶——服裝企業的影響并不大，比如說，一卷商標帶是200米長還是250米長對服裝企業并沒有什么影響，由于服裝企業終極是要把整卷的商標帶切割成2-5厘米長的一個個小商標帶，分別縫制到每一件服裝上。而且，商標帶的結算是按平方米來計算的，不是按長度計算的。了解了這些信息后，他們在與主要客戶進行了充分溝通的情況下，同一把商標帶長度訂為200米，并與客戶們分享了由此帶來的本錢和質量上的好處：降低了價格和提供更加優秀的質量。
這個思路也可以運用在A企業中，通過與現有客戶充分溝通，逐步把原先的8種長度規格的產品減少到1-2種，并與客戶分享因此帶來的利益。由此，將會帶來更多的產品質量和價格方面的上風。
參考文獻：
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