供應鏈視角下的企業產供銷戰略聯盟分析
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供應鏈視角下核心生產企業與供應商、分銷商的合作伙伴關系的主要特征就是從以產品為核心轉向合作為核心。在合作思想指導下，供應商制造商分銷商把他們的相互需求和技術集成在一起，以實現最快應對市場機遇、滿足顧客需求和贏得市場競爭的共同目標。這種具有戰略合作伙伴關系的企業間關系就形成了所謂的產供銷戰略
聯盟，體現了供應鏈內部資源集成與優化利用的思想，基于這種企業運作環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客化導向程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性增強。
一、企業產供銷戰略聯盟建立的需求分析
建立戰略產供銷聯盟的關鍵是聯盟的核心生產企業必須明確戰略聯盟對于企業贏得競爭的必要性和重要性，企業必須評估潛在的利益與風險，確定核心競爭力所在，確定哪些業務應該外包。企業在新的基于供應鏈競爭的市場環境下建立產供銷戰略聯盟的需求動力主要來自以下幾個方面：
（一）迅速準確響應客戶需求，減少產品進入市場的時間。
復雜多變的個性化市場需求對生產和組織原理中傳統的技術方法提出嚴峻的挑戰。通過建立產供銷戰略聯盟，企業可以充分發揮供應商和分銷商的專長，將大量自己不擅長的零配件等的設計和生產任務外包給供應商，將開拓市場及顧客信息收集任務外包給分銷商，集中力量于自己的核心競爭優勢。這樣能充分發揮各方的優勢力量核心生產企業，開展新產品的設計、制造和銷售，從而使新產品上市時間明顯縮短。再者，接近顧客，迅速準確響應其需求，生產顧客化設計的產品對于企業及其供應商和分銷商都具有重要性。分銷商所收集的顧客需求信息使生產企業及其供應商的產品銷量得到保證，顧客也得到符合其要求的產品。
（二）減少生產、交易成本。
建立產供銷戰略聯盟有利于克服人的有限理性，可以避免過多地討價還價引起的交易成本目錄。與供應商的高度合作與相互信任可以減少敗德行為所引起的風險；雙方更多地了解和參與對方新產品設計、工藝及生產過程，可以對對方設計和生產中的缺陷和問題提出及時的改進意見，從而使生產成本大大降低。分銷商對本地客戶資信情況和投資環境更加了解，可以幫助企業規避交易和投資風險；通過分銷商還可以減少自設銷售網絡所必須的交易費用，降低了整體銷售成本。
（三）增強消費者滿意度。
建立產供銷戰略聯盟可以從以下幾個方面保證消費者滿意度增加。首先是產品設計的保證，聯盟各個環節緊密的合作使顧客需求在產品的設計過程中就得到密切關注，有助于減少設計缺陷，優化產品性能，生產出更加符合用戶需要的產品。其次是產品制造過程的保證。供應質量的提高使得生產商可以在正確的時間、恰當的地點、獲得符合質量要求的正確數量的零配件，從而提高產品質量，也可以縮短生產提前期。
（四）有利于在產供銷戰略聯盟中實現信息共享。
傳統合作關系中缺乏與供應商和分銷商的信息共享，其原因在于：首先信息共享會增加供應商和分銷商的成本(管理信息系統，人員培訓成本等)，要求許多資產具有專用性，不符合企業敏捷性要求；其次信息共享可能令供應商和分銷商泄漏商業機密，與聯盟成員之間的無縫集成意味著部分內部信息的公開，如核心優勢、生產技術和財務狀況等，這都增加了聯盟成員的經營風險。而建立長期的產供銷戰略聯盟關系則是聯盟成員間實行信息共享的最好激勵方式，它有利于提高專用性資產的利用率，降低企業平均成本，高度的相互信任使雙方的商業機密得到有效保護，從而有利于聯盟中實現信息共享。
二、企業產供銷戰略聯盟的建立策略
核心生產企業建立基于供應鏈管理的產供銷戰略聯盟，一般是從追求供應鏈一體化運作的目標出發，分別向上游企業（供應商）和下游企業（分銷商）延伸、加強合作關系而構筑形成。其中，供應商戰略聯盟構建的主要策略包括：戰略采購、供應商參與產品的開發與設計、供應商與生產企業協調生產運作等途徑；分銷商戰略聯盟主要策略包括：在產品各個階段采用不同的渠道策略以及如何更好得利用處于價值鏈下游的分銷商戰略聯盟預測需求信息，加強庫存管理，減少整個產供銷戰略聯盟的牛鞭效應。
（一）供應商戰略聯盟建立的主要策略
1、供應商參與產品的開發與設計
現在越來越多的企業意識到把原材料供應商結合到企業的新產品開發項目中能給企業帶來不少益處，從供應鏈的角度看核心生產企業，在新產品開發過程中應注重開發企業與供應商企業之間的戰略伙伴關系，強調企業之間的戰略協作。新產品開發過程中產品所使用的技術、材料甚至生產方式將被決定，這些是構成產品成本的重要部分，企業的開發人員不可能是所有方面的專家，供應商的及早進入會給企業帶來莫大的好處，所以要讓供應商更多地參與新產品的開發。 供應商可以通過多種方式參與產品開發設計，因為企業
與供應商的關系不同，所以參與方式也不同，主要有以下幾種方式：（1）企業派研發人員到供應商研發中心合作研究；（2）供應商派研發中心人員到企業研發中心合作研究；（3）企業和供應商各自派研發人員獨立形成聯合研發部門；（4）企業和供應商共建網絡聯合開發小組，通過網絡實時交流進行產品開發。
在新產品正式批量生產之前，企業新產品開發項目一般需要經過八個階段：新產品構思、篩選、形成產品概念、選定營銷策略、商業分析、研究試制、市場試銷和批量生產上市。供應商參與新產品研發，要求供應商有效提供與新產品相關的信息，間接或直接參與在新產品、新工藝或新服務過程中的購買原材料決策。
2、供應商聯盟的戰略采購
對于生產企業來講，原材料的采購應該基于生產計劃的需求，適時而適量，通過電子化的采購方式，實現降低原物料或組件、零組件的價格。戰略采購使采購這一過程得到了延伸，其核心是以最低的總成本為企業建立供應渠道，而不僅僅是最低的購買價格。戰略采購就是發現最高價值、最佳服務和供應源的最低總成本，以確保為增值活動提供的物資和服務的有用性。
在供應商戰略聯盟管理模式下，一方面，采購活動是以訂單驅動方式進行的，即制造訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，然后制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。訂單驅動方式使供給和需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化和同步化運作。這種準時化訂單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶需求，從而降低庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉率。另一方面，供應鏈管理下的戰略采購模式要實施有效的外部資源管理，即通過采購企業與供應商的合作，可以共享庫存數據，減少信息失真現象，降低由于不可預測的需求變化帶來的風險；雙方可以為制定戰略性采購供應計劃共同協商、降低采購成本。
3、供應商與生產企業協調生產運作
在劇烈變動的市場環境下核心生產企業，對于企業和供應商來說，實現零庫存是最高指導原則，然而考慮到訂單的履約與生產本身需要時間，為了進一步降低庫存，只能通過企業與供應商在生產過程中協調運作。協調運作的目的在于使信息能無縫地、順暢地在企業和供應商之間傳遞，減少因信息失真而導致過量生產、過量庫存地發生，使企業和供應商能根據消費者需求而步調一致，同步化響應市場需求。
要實現這種準時化生產運作，企業與供應商在生產過程中的信息傳遞至關重要，雙方都要及時準確的把生產需求信息，變更信息提供給對方，實現對客戶的快速響應，柔性生產。信息協調主要通過企業之間的生產進度的跟蹤與反饋來協調各個企業的生產進度保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。信息協調中，客戶的需求訂單成為貫穿企業生產系統的一條線索，成為生產計劃、生產控制、物資供應相互銜接、協調的手段。
原材料供應商和生產企業協調生產運作，需要供應商企業的各部門和生產企業的各部門實時共享生產和銷售以及其他數據信息。采購部門和銷售部門是企業間傳遞需求信息的接口。原材料需求信息從生產企業的采購部門傳到原材料供應商的銷售部門。采購部門將生產計劃系統的采購計劃轉換為需求信息，以電子訂單的形式傳遞給供應商的銷售部門；銷售部門接受到的信息除了訂單信息之外，還有企業對產品的個性化要求。制造部門的任務不僅是生產，還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業產品的供應，此外，制造部門還擔負著在制造過程中實時收集訂單的進度信息，經過分析后提供給生產計劃部門。生產計劃部門集成了來自上下游生產計劃部門、企業自身的銷售部門和制造部門的信息。核心生產企業與供應商之間的協調生產模型見圖1：
（二）分銷商戰略聯盟建立的主要策略
1、建立生產企業與分銷商的“雙贏”機制
買方市場環境下競爭日益激烈，已從廣告戰、品牌戰、促銷戰逐漸向分銷渠道戰延伸。作為連接生產企業與消費者的橋梁，分銷渠道成為廠家的必經之路。誰擁有高效的渠道，誰就能順利完成產需的有效結合，而渠道競爭的焦點又集中于如何協調渠道中分銷商之間的關系，以減少摩擦內耗，提高渠道的運作效率。在分工合理、關系融洽的 渠道中，通過與分銷商的合作，如聯合促銷、提供給分銷商專門產品、對分銷商人員培訓等，生產企業節省大量的人力、物力、財力的同時又可將有限的資源用于核心技術、核心競爭力的開發，充分利用分工協作帶來的優勢。分銷商戰略聯盟通過雙方長期的合作形成彼此信任的交易關系，雙方就交易條件相互協調核心生產企業，大幅降低了交易成本，實
現企業與分銷商的“雙贏”。
一般說來生產企業比分銷商在關于自身產品的了解上更專業，生產企業給予分銷商的幫助不應該是利潤的多少，而應立足于創造利潤的方法。要幫助分銷商提高市場競爭力，生產企業除了給予資金和物品上的支持外，應致力于幫助其改善和提高市場營銷手段，提高分銷商創造利潤的能力。另一方面，分銷商直接接觸客戶，了解客戶需求，生產企業應通過和分銷商的信息溝通更好地把握顧客需求、了解市場、應對市場變化。生產企業和分銷商建立的基于長期利益和共同目標的戰略聯盟有助于彼此提高，雙向獲利。由于分銷商對產品的態度將直接影響到企業自身的生存，因此，企業應該在產品發展的不同階段對分銷商戰略聯盟也采取不同的培養“政策”。
（1）產品“導入期”。企業首先要制定長遠的發展規劃，對分銷商的要求不一定是“最強”或“最好”的，也不能“有款就發貨”，而應該根據自身品牌的定位設定選擇的標準，關鍵要“門當戶對”。實踐證明，與企業一起發展成長的分銷商是“最忠誠的客戶”。
（2）產品“成長期”。隨著商品品牌的發展壯大，此時是廠家和分銷商獲得利潤最高的一段時間，這時維系客戶忠誠度的方法已不再是加強雙方的溝通，而是轉變為加強利潤分配的管理監控，實施“定點、定量返利”，給分銷商戰略聯盟伙伴合理、公平的利益分配。
（3）產品“成熟期”。每個品牌的產品都有自己的生命周期，它的成熟與衰退是不可避免的，隨著產品市場價位的透明，分銷商的利潤逐步下降，他們的忠誠度也開始轉移。此時企業為了品牌的繼續生存，首先要做的是“同品牌新產品的推出”、并加大廣告促銷的投入，用行動宣傳品牌的研發能力；同時要加強渠道監管，可以適時取消“定量返利”。
2、提高訂單預測水平，減少牛鞭效應
在產供銷戰略聯盟中，企業與供應商及分銷商之間的合作及信息共享能大大緩解牛鞭效應，但是當生產企業的產品供給不能滿足分銷商的訂單需求時，分銷商為了各自利益核心生產企業，可能會有意夸大自己的需求量，從而滿足訂貨需求。生產企業會采取一定的措施來解決這種問題，當生產企業的產品有效供給不能滿足訂單需求，在短時間內不可能通過擴大生產能力來滿足所有訂單需求時，傳統的解決方法就是將有限的產品按照零售商的訂單規模成比例地進行調配。這種配給方案導致一種博弈的出現，即分銷商盡量提高其訂單量以提高有效產品的供給量。該配給方案的影響就是人為得使產品的訂單膨脹。
更嚴重的是即使顧客需求沒有發生變動，如果生產企業以訂單量來預測未來需求，他也會將訂單的增長誤認為是需求的增長。生產企業和供應商企業的反應可能是擴大生產能力以滿足所有的訂單需求。一旦有了充足的生產能力，在配給方案下出現膨脹的訂單，就會重新恢復到正常水平，從而導致生產企業和供應商企業產品和生產能力的過剩。
為了有效的解決這種人為擴大訂單規模而引起的牛鞭效應，使損失減到最小，同時又能盡量滿足實際需求，生產企業應該提高預測的準確性。但是這種預測與傳統的預測又不相同，因為該預測是發生在收到訂單后卻發現實際的有效供給不能滿足訂單需求，在時間有限而且縮短補給供貨期與減少批量規模的可能性不大的情況下，我們只有借助于歷史或者前期銷售量進行定量配給，避免了零售商人為地擴大訂單規模的行為，從而在一定程度上緩解了牛鞭效應。
參考文獻
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